Marketing Giỏi Phải Kiếm Được Tiền
Author: Sergio Zyman; AI (dịch)
Date: 0101-01-01 00:00:00+00:00
Keywords: Song Ngữ
Publisher: DTV EBOOK

The End of

Sự kết thúc của

Advertising

Quảng cáo

As We Know It

Như chúng ta biết

3333

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
with ARMIN BROTT
với ARMIN BROTT

John Wiley & Sons, Inc.

John Wiley & Sons, Inc.

9436_Zyman_fm.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page i The End of Advertising

9436_Zyman_fm.r.qxd 24/7/02 9:36 AM Trang i Kết thúc quảng cáo

As We Know It

Như chúng ta biết

9436_Zyman_fm.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page ii

9436_Zyman_fm.r.qxd 24/7/02 9:36 AM Trang ii

9436_Zyman_fm.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page iii The End of

9436_Zyman_fm.r.qxd 24/7/02 9:36 AM Trang iii Kết thúc

Advertising

Quảng cáo

As We Know It

Như chúng ta biết

3333

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
with ARMIN BROTT
với ARMIN BROTT

John Wiley & Sons, Inc.

John Wiley & Sons, Inc.

9436_Zyman_fm.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page iv Copyright © 2002 by Sergio Zyman. All rights reserved.

9436_Zyman_fm.r.qxd 24/7/02 9:36 AM Trang iv Bản quyền 2002 © bởi Sergio Zyman. Đã đăng ký Bản quyền.

Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.

Được xuất bản bởi John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.

Published simultaneously in Canada.

Được xuất bản đồng thời tại Canada.

No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, scanning, or otherwise, except as permitted under Section 107 or 108

Không một phần nào của ấn phẩm này có thể được sao chép, lưu trữ trong hệ thống truy xuất hoặc truyền tải dưới bất kỳ hình thức nào hoặc bằng bất kỳ phương tiện nào, điện tử, cơ khí, sao chụp, ghi âm, quét hoặc cách khác, trừ khi được cho phép theo Mục 107 hoặc 108
of the 1976 United States Copyright Act, without either the prior written permission of the Publisher, or authorization through payment of the appropriate per-copy fee to the Copyright Clearance Center, Inc., 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, (978) 750-8400, fax (978) 750-4470, or on the web at www.copyright.com. Requests to the Publisher for permission should be addressed to the Permissions Department, John Wiley & Sons, Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030, (201) 748-6011, fax (201) 748-6008, e-mail: permcoordinator@wiley.com.

của Đạo luật Bản quyền Hoa Kỳ năm 1976, mà không có sự cho phép trước bằng văn bản của Nhà xuất bản hoặc ủy quyền thông qua việc thanh toán phí thích hợp cho mỗi bản sao cho Trung tâm Xóa bản quyền, Inc., 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, (978) 750-8400, fax (978) 750-4470, hoặc trên web tại www.copyright.com. Yêu cầu cho phép Nhà xuất bản phải được gửi đến Bộ phận Quyền, John Wiley & Sons, Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030, (201) 748-6011, fax (201) 748-6008, e-mail: permcoordinator@wiley.com.

Limit of Liability/Disclaimer of Warranty: While the publisher and author have used their best efforts in preparing this book, they make no representations or warranties with respect to the accuracy or completeness of the contents of this book and specifically disclaim any implied warranties of merchantability or fitness for a particular purpose. No warranty may be created or extended by sales representatives or written sales materials. The advice and strategies contained herein may not be suitable for your situation. The publisher is not engaged in rendering professional services, and you should consult a professional where appropriate. Neither the publisher nor author shall be liable for any loss of profit or any other commercial damages, including but not limited to special, incidental, consequential, or other damages.

Giới hạn trách nhiệm pháp lý / Tuyên bố từ chối bảo hành: Mặc dù nhà xuất bản và tác giả đã nỗ lực hết sức để chuẩn bị cuốn sách này, nhưng họ không tuyên bố hoặc bảo đảm về tính chính xác hoặc đầy đủ của nội dung cuốn sách này và đặc biệt từ chối bất kỳ bảo đảm ngụ ý nào về khả năng bán được hoặc tính phù hợp cho một mục đích cụ thể. Không có bảo hành nào có thể được tạo ra hoặc gia hạn bởi đại diện bán hàng hoặc tài liệu bán hàng bằng văn bản. Lời khuyên và chiến lược trong tài liệu này có thể không phù hợp với tình huống của bạn. Nhà xuất bản không tham gia vào việc cung cấp các dịch vụ chuyên nghiệp và bạn nên tham khảo ý kiến của một chuyên gia nếu thích hợp. Cả nhà xuất bản và tác giả sẽ không chịu trách nhiệm về bất kỳ tổn thất lợi nhuận hoặc bất kỳ thiệt hại thương mại nào khác, bao gồm nhưng không giới hạn ở các thiệt hại đặc biệt, ngẫu nhiên, do hậu quả hoặc các thiệt hại khác.

For general information on our other products and services please contact our Customer Care Department within the U.S. at (800) 762-2974, outside the United States at (317) 572-3993 or fax (317) 572-4002.

Để biết thông tin chung về các sản phẩm và dịch vụ khác của chúng tôi, vui lòng liên hệ với Bộ phận Chăm sóc Khách hàng của chúng tôi tại Hoa Kỳ theo số (800) 762-2974, bên ngoài Hoa Kỳ theo số (317) 572-3993 hoặc fax (317) 572-4002.

Wiley also publishes its books in a variety of electronic formats. Some content that appears in print may not be available in electronic books.

Wiley cũng xuất bản sách của mình ở nhiều định dạng điện tử khác nhau. Một số nội dung xuất hiện trong bản in có thể không có sẵn trong sách điện tử.

ISBN 0-471-22581-9

Mã ISBN 0-471-22581-9

Printed in the United States of America.

In tại Hợp chủng quốc Hoa Kỳ.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

9436_Zyman_fm.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page v ACKNOWLEDGMENTS

9436_Zyman_fm.r.qxd 24/7/02 9:36 AM Trang v LỜI CẢM ƠN

I’d like to thank the many people without whose help you wouldn’t be reading this book: Ric Alvarez and everyone at ZMG who contributed their time, expertise, and suggestions to this project. Terry Aronof for keeping it all legal. Tracy Costen for making sure everything was where it was supposed to be when it was supposed to be there. All my Coke direct reports for showing me the right way. Gene Kummel, who gave me my start in advertising. My agent, Jim Levine of James Levine Communications, Inc., for getting it all started. Chris Malone for his wisdom on sponsorships. Airié Stuart and her team at Wiley for keeping the wheels turning. Kim Nir and her crew of editors and proofreaders, for the fine tun-ing. David Ogilvy and Lester Wunderman, who really got that advertising is about selling. Dave Singleton for his research assistance. David Whel-don and Ian Rowden for their little books of wisdom. My incredible team at Z-Marketing for their proofreading skills. Armin Brott for not dying in Thailand and for keeping me sane by asking “Why, why, why?” And finally, my mom, Jenny, and Jessy always.

Tôi muốn cảm ơn nhiều người mà nếu không có sự giúp đỡ của họ, bạn sẽ không đọc cuốn sách này: Ric Alvarez và tất cả mọi người tại ZMG, những người đã đóng góp thời gian, chuyên môn và đề xuất của họ cho dự án này. Terry Aronof vì đã giữ cho tất cả hợp pháp. Tracy Costen vì đã đảm bảo mọi thứ đều ở đúng vị trí khi nó phải ở đó. Tất cả các báo cáo trực tiếp của Coke của tôi vì đã chỉ cho tôi con đường đúng đắn. Gene Kummel, người đã cho tôi khởi đầu trong lĩnh vực quảng cáo. Người đại diện của tôi, Jim Levine của James Levine Communications, Inc., đã bắt đầu tất cả. Chris Malone vì sự khôn ngoan của anh ấy về tài trợ. Airié Stuart và nhóm của cô ấy tại Wiley vì đã giữ cho bánh xe quay. Kim Nir và nhóm biên tập viên và hiệu đính của cô ấy, để điều chỉnh tinh tế. David Ogilvy và Lester Wunderman, những người thực sự hiểu rằng quảng cáo là bán hàng. Dave Singleton vì sự hỗ trợ nghiên cứu của anh ấy. David Whel-don và Ian Rowden cho những cuốn sách nhỏ về sự khôn ngoan của họ. Đội ngũ đáng kinh ngạc của tôi tại Z-Marketing vì kỹ năng hiệu đính của họ. Armin Brott vì đã không chết ở Thái Lan và giữ cho tôi tỉnh táo bằng cách hỏi "Tại sao, tại sao, tại sao?" Và cuối cùng, mẹ tôi, Jenny, và Jessy luôn luôn.

9436_Zyman_fm.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page vi

9436_Zyman_fm.r.qxd 24/7/02 9:36 AM Trang vi

9436_Zyman_fm.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page vii To all the advertising executives and advertising agencies who, after reading this book, will join in the revolution and evolve advertising to its proper place—helping sell.

9436_Zyman_fm.r.qxd 24/7/02 9:36 AM Trang vii Gửi tất cả các giám đốc điều hành quảng cáo và các công ty quảng cáo, những người sau khi đọc cuốn sách này, sẽ tham gia vào cuộc cách mạng và phát triển quảng cáo đến vị trí thích hợp của nó - giúp bán hàng.

—SZ

—SZ

To Lulu, Roodle Pie, Little Zippy, and, of course, Ma and Pa.

Đối với Lulu, Roodle Pie, Little Zippy, và tất nhiên, Ma và Pa.

—AB

—TỪ

9436_Zyman_fm.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page viii

9436_Zyman_fm.r.qxd 24/7/02 9:36 AM Trang viii

CONTENTS

NỘI DUNG

Introduction

Giới thiệu

1

CHAPTER 1

CHƯƠNG 1

The First Casualty: How We Killed Traditional Advertising 9

Thương vong đầu tiên: Chúng ta đã giết chết quảng cáo truyền thống như thế nào 9

CHAPTER 2

CHƯƠNG 2

Success Can Be Deadly—Don’t Take Your Brand Awareness for Granted 33

Thành công có thể gây chết người — Đừng coi nhận thức về thương hiệu của bạn là điều hiển nhiên 33

CHAPTER 3

CHƯƠNG 3

Fish Where the Fish Are

Cá ở nơi có cá

75

CHAPTER 4

CHƯƠNG 4

Celebrity Endorsers, Spokespeople, and Icons: When to Use ’Em, When Not To

Người ủng hộ, người phát ngôn và biểu tượng của người nổi tiếng: Khi nào nên sử dụng chúng, khi nào không nên sử dụng

101

CHAPTER 5

CHƯƠNG 5

Packaging Matters: It’s Your Last, Best Shot, So Make It a Good One 125

Vấn đề đóng gói: Đó là bức ảnh cuối cùng, đẹp nhất của bạn, vì vậy hãy làm cho nó trở thành một bức ảnh tốt 125

CHAPTER 6

CHƯƠNG 6

To Sponsor or Not to Sponsor: That Is the Question 145

Tài trợ hay không tài trợ: Đó là câu hỏi 145

CHAPTER 7

CHƯƠNG 7

Free Media—Your Best Friend or Your Worst Enemy 173

Truyền thông tự do—Người bạn tốt nhất của bạn hay kẻ thù tồi tệ nhất của bạn 173

CHAPTER 8

CHƯƠNG 8

Making Your Employees Part of Your Message and Your Product 187

Làm cho nhân viên của bạn trở thành một phần của thông điệp và sản phẩm của bạn 187

CHAPTER 9

CHƯƠNG 9

The Proof Is in the Pudding

Bằng chứng là trong bánh pudding

219

CHAPTER 10

CHƯƠNG 10

Never Miss Another Opportunity

Không bao giờ bỏ lỡ cơ hội khác

229

Index

Chỉ số

235

9436_Zyman_fm.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page xi The End of Advertising

9436_Zyman_fm.r.qxd 24/7/02 9:36 AM Trang xi Kết thúc quảng cáo

As We Know It

Như chúng ta biết

9436_Zyman_fm.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page xii

9436_Zyman_fm.r.qxd 24/07/02 9:36 sáng Trang xii

INTRODUCTION

GIỚI THIỆU

Let me start with a warning: If you picked up this book because you thought you were going to get a short course in how to produce killer 30-second television commercials, put it down and consider buying a primer instead. This book is about a lot more than that.

Hãy để tôi bắt đầu với một cảnh báo: Nếu bạn chọn cuốn sách này vì bạn nghĩ rằng bạn sẽ nhận được một khóa học ngắn về cách sản xuất quảng cáo truyền hình dài 30 giây tuyệt vời, hãy đặt nó xuống và cân nhắc mua một cuốn sách mồi thay thế. Cuốn sách này nói về nhiều hơn thế.

I’m not saying that you won’t learn something about 30-second ads here. You will—and hopefully it will change your entire perspective on them forever. But 30-second ads are only a tiny part of this book, and, more important, they’re only a tiny part of what advertising today is all about. Unfortunately, not enough people understand that advertising encompasses communication of all kinds, which is the whole reason why advertising, as you know it, is dead.

Tôi không nói rằng bạn sẽ không học được điều gì đó về quảng cáo 30 giây ở đây. Bạn sẽ — và hy vọng nó sẽ thay đổi toàn bộ quan điểm của bạn về họ mãi mãi. Nhưng quảng cáo 30 giây chỉ là một phần nhỏ của cuốn sách này, và quan trọng hơn, chúng chỉ là một phần nhỏ trong tất cả những gì quảng cáo ngày nay hướng đến. Thật không may, không có đủ người hiểu rằng quảng cáo bao gồm tất cả các loại giao tiếp, đó là toàn bộ lý do tại sao quảng cáo, như bạn biết, đã chết.

It doesn’t work, it’s a colossal waste of money, and if you don’t wise up, it could end up destroying your company (or your clients’ companies) and your brand. This point—that advertising is a lot more than 30-second movies—is critical and needs to be understood whether you’re a CEO, a marketing manager, a creative director at an advertising agency, or a brand manager. It may be possible to bring advertising back to life, but the only way to do it is to forget everything you know—or at least used to know—

Nó không hiệu quả, đó là một sự lãng phí tiền bạc khổng lồ và nếu bạn không khôn ngoan, nó có thể phá hủy công ty của bạn (hoặc công ty của khách hàng) và thương hiệu của bạn. Điểm này - rằng quảng cáo là nhiều hơn những bộ phim dài 30 giây - rất quan trọng và cần được hiểu cho dù bạn là CEO, giám đốc tiếp thị, giám đốc sáng tạo tại công ty quảng cáo hay quản lý thương hiệu. Có thể đưa quảng cáo trở lại cuộc sống, nhưng cách duy nhất để làm điều đó là quên mọi thứ bạn biết - hoặc ít nhất là đã từng biết-
about it and start over by learning these definitions:

về nó và bắt đầu lại bằng cách tìm hiểu các định nghĩa sau:

• Advertising is a lot more than just television commercials—it includes branding, packaging, celebrity spokespeople, sponsorships, publicity, customer service, the way you treat your employees, and even the way your secretary answers the phone.

• Quảng cáo không chỉ là quảng cáo truyền hình — nó bao gồm xây dựng thương hiệu, đóng gói, người phát ngôn của người nổi tiếng, tài trợ, công khai, dịch vụ khách hàng, cách bạn đối xử với nhân viên của mình và thậm chí cả cách thư ký của bạn trả lời điện thoại.

• Advertising is not an art form. It’s about selling more stuff more often to more people for more money. Success is the result of a scientific, dis-ciplined process, and absolutely every single expenditure must generate a return.

• Quảng cáo không phải là một loại hình nghệ thuật. Đó là về việc bán nhiều thứ hơn thường xuyên hơn cho nhiều người hơn để có nhiều tiền hơn. Thành công là kết quả của một quá trình khoa học, kỷ luật, và hoàn toàn mỗi khoản chi tiêu đều phải tạo ra lợi nhuận.

• If you don’t keep giving customers reasons to buy from you, they won’t.

• Nếu bạn không tiếp tục cho khách hàng lý do để mua hàng của bạn, họ sẽ không.

Awareness is absolutely worthless unless it leads to sales.

Nhận thức là hoàn toàn vô giá trị trừ khi nó dẫn đến doanh số bán hàng.

• Finally, and most important, everything communicates—everything you do or don’t do or say or don’t say.

Cuối cùng, và quan trọng nhất, mọi thứ đều giao tiếp - mọi thứ bạn làm hoặc không làm hoặc nói hoặc không nói.

2

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

As important as these definitions are, advertising will never be brought back to life unless everyone who’s involved understands that along with advertising itself their roles and responsibilities have changed, too. Traditionally, companies abdicated responsibility for what they called marketing to ad agencies. They let the agency come up with a strategy and then execute it. In the case of a brand-new company or a brand-new product, that approach works fine. Companies want to do what they do best, which is provide a product or service, and it’s natural to want to leave the marketing and advertising up to someone else.

Quan trọng như những định nghĩa này, quảng cáo sẽ không bao giờ được sống lại trừ khi tất cả những người tham gia hiểu rằng cùng với bản thân quảng cáo, vai trò và trách nhiệm của họ cũng đã thay đổi. Theo truyền thống, các công ty từ bỏ trách nhiệm đối với cái mà họ gọi là tiếp thị cho các công ty quảng cáo. Họ để cơ quan đưa ra một chiến lược và sau đó thực hiện nó. Trong trường hợp một công ty hoàn toàn mới hoặc một sản phẩm hoàn toàn mới, cách tiếp cận đó hoạt động tốt. Các công ty muốn làm những gì họ làm tốt nhất, đó là cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ, và việc muốn để tiếp thị và quảng cáo cho người khác là điều tự nhiên.

After a while, though, the goals of the agency (to produce commercials and increase exposure) start diverging from the goals of the company (to sell products or services and make money). When this happens, it’s time to make a major structural change: The company has to regain control of its own marketing and advertising. This is going to mean a lot of adjustment for a lot of people. Internal marketing departments and brand managers will have to broaden their scope beyond promotion. They’ll have to start providing strategy—which includes advertising—as well.

Tuy nhiên, sau một thời gian, mục tiêu của agency (sản xuất quảng cáo và tăng khả năng hiển thị) bắt đầu khác với mục tiêu của công ty (bán sản phẩm hoặc dịch vụ và kiếm tiền). Khi điều này xảy ra, đã đến lúc thực hiện một thay đổi lớn về cấu trúc: Công ty phải giành lại quyền kiểm soát tiếp thị và quảng cáo của chính mình. Điều này sẽ có nghĩa là rất nhiều sự điều chỉnh đối với rất nhiều người. Các bộ phận tiếp thị nội bộ và các nhà quản lý thương hiệu sẽ phải mở rộng phạm vi của họ ngoài quảng cáo. Họ sẽ phải bắt đầu cung cấp chiến lược - bao gồm cả quảng cáo.

The agencies themselves will have to make the biggest shift of all—

Bản thân các cơ quan sẽ phải thực hiện sự thay đổi lớn nhất trong tất cả—
strategy will now be the sole domain of the company. The role of the agencies will have to change from creating strategy and giving directions to executing strategy and taking direction. The agencies that make this transition will survive. The rest won’t.

Chiến lược bây giờ sẽ là lĩnh vực duy nhất của công ty. Vai trò của các cơ quan sẽ phải thay đổi từ việc tạo chiến lược và đưa ra định hướng đến thực hiện chiến lược và định hướng. Các cơ quan thực hiện quá trình chuyển đổi này sẽ tồn tại. Phần còn lại sẽ không.

I should warn you that I’m going to be repeating most of these points over and over throughout this book. Just as businesses have to keep reminding their customers why they should buy from them, I know from lots and lots of experience that if I don’t emphasize these points from a variety of angles, you may forget them. Don’t be insulted: I do this with my consulting clients all the time.

Tôi nên cảnh báo bạn rằng tôi sẽ lặp đi lặp lại hầu hết những điểm này trong suốt cuốn sách này. Cũng giống như các doanh nghiệp phải liên tục nhắc nhở khách hàng của họ tại sao họ nên mua hàng của họ, tôi biết từ rất nhiều kinh nghiệm rằng nếu tôi không nhấn mạnh những điểm này từ nhiều góc độ khác nhau, bạn có thể quên chúng. Đừng bị xúc phạm: Tôi luôn làm điều này với khách hàng tư vấn của mình.

Some of what you’re going to read in the following pages will seem unorthodox, counterintuitive, or even just plain ludicrous. But every single point I make here is based on actual experience. I have an executive MBA from Harvard and I can spew theories and speculation at you all day long. But frankly I don’t care about theories. I care about actual results, and what you’re going to read about are battle-tested, real-world strategies that work. I’ve built and maintained some of the biggest brands in the world, and I’ve helped a number of other companies develop their brands as well, largely through the strategic use of advertising. I know what works

Một số điều bạn sẽ đọc trong các trang tiếp theo sẽ có vẻ không chính thống, phản trực giác hoặc thậm chí chỉ đơn giản là lố bịch. Nhưng mọi điểm tôi đưa ra ở đây đều dựa trên kinh nghiệm thực tế. Tôi có bằng MBA điều hành của Harvard và tôi có thể đưa ra các lý thuyết và suy đoán vào bạn suốt cả ngày. Nhưng thành thật mà nói, tôi không quan tâm đến lý thuyết. Tôi quan tâm đến kết quả thực tế, và những gì bạn sẽ đọc là các chiến lược trong thế giới thực, đã được thử nghiệm và hiệu quả. Tôi đã xây dựng và duy trì một số thương hiệu lớn nhất trên thế giới, và tôi cũng đã giúp một số công ty khác phát triển thương hiệu của họ, chủ yếu thông qua việc sử dụng quảng cáo một cách chiến lược. Tôi biết điều gì hiệu quả

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

3
and what doesn’t because I’ve been there, which is a claim not many other people can make.

và điều gì không xảy ra bởi vì tôi đã ở đó, đó là một tuyên bố mà không nhiều người khác có thể đưa ra.

During my years at Coke, I had a chance to work with some of the greatest marketers in the world. And after leaving the company in 1998, I decided to write down the most important lessons I’d learned both from my mentors (who were my peers and subordinates as often as they were my superiors) and from my own experience.

Trong những năm làm việc tại Coke, tôi đã có cơ hội làm việc với một số nhà tiếp thị vĩ đại nhất trên thế giới. Và sau khi rời công ty vào năm 1998, tôi quyết định viết ra những bài học quan trọng nhất mà tôi đã học được từ cả những người cố vấn của tôi (những người là đồng nghiệp và cấp dưới của tôi thường xuyên như họ là cấp trên của tôi) và từ kinh nghiệm của chính tôi.

I wish I could say that I had a chance to implement all these ideas while I was with Coke. But I can’t. In fact, one of the main reasons I left Coke the first time, back in 1988, was that they absolutely refused to make the kinds of changes they needed to. (I got lured back a few years later, but that’s a different story.)

Tôi ước mình có thể nói rằng tôi đã có cơ hội thực hiện tất cả những ý tưởng này khi tôi ở với Coke. Nhưng tôi không thể. Trên thực tế, một trong những lý do chính khiến tôi rời Coke lần đầu tiên, vào năm 1988, là họ hoàn toàn từ chối thực hiện các loại thay đổi mà họ cần. (Tôi đã bị dụ dỗ trở lại vài năm sau đó, nhưng đó là một câu chuyện khác.)

In 1990, I got a call from Joe Roth and Strauss Zelnick, two wonderful guys who were running 20th Century Fox. They offered me a job as marketing president and asked me to meet with Barry Diller, CEO of Fox.

Năm 1990, tôi nhận được một cuộc gọi từ Joe Roth và Strauss Zelnick, hai chàng trai tuyệt vời đang điều hành 20th Century Fox. Họ đề nghị tôi làm chủ tịch tiếp thị và yêu cầu tôi gặp Barry Diller, Giám đốc điều hành của Fox.

Barry and I hit it off right away and he decided to call the president of the Coca-Cola Company, Don Keough, to check my references. As Barry told me afterward, Keough was going on and on about how great I was when Barry interrupted and asked, “If he’s so great, how come he’s not working for you anymore?” Without missing a beat, Don said, “He’s too strong for us. He wants to grow the business too fast and do too many things, and we’re a soft organization that does things as a team and does things slower.” I guess he never knew how crazy that must have sounded.

Barry và tôi đã ăn ý ngay lập tức và anh ấy quyết định gọi cho chủ tịch của Công ty Coca-Cola, Don Keough, để kiểm tra tài liệu tham khảo của tôi. Như Barry nói với tôi sau đó, Keough nói về việc tôi tuyệt vời như thế nào thì Barry ngắt lời và hỏi, "Nếu anh ấy tuyệt vời như vậy, tại sao anh ấy lại không làm việc cho anh nữa?" Không bỏ lỡ một nhịp nào, Don nói, "Anh ấy quá mạnh đối với chúng tôi. Anh ấy muốn phát triển doanh nghiệp quá nhanh và làm quá nhiều việc, và chúng tôi là một tổ chức mềm mại làm mọi thứ như một nhóm và làm mọi thứ chậm hơn." Tôi đoán anh ấy không bao giờ biết điều đó nghe có vẻ điên rồ như thế nào.

I decided not to take the 20th Century Fox job and eventually went back to Coke when Roberto Goizueta, CEO of Coke, promised me that I could have free rein to do what I felt needed to be done—like grow the business. Unfortunately, Roberto died and the guy who took over had the same Neanderthal attitudes as the people who were there before Roberto.

Tôi quyết định không nhận công việc của 20th Century Fox và cuối cùng quay trở lại Coke khi Roberto Goizueta, Giám đốc điều hành của Coke, hứa với tôi rằng tôi có thể tự do làm những gì tôi cảm thấy cần phải làm - như phát triển doanh nghiệp. Thật không may, Roberto đã chết và người tiếp quản có thái độ giống người Neanderthal như những người ở đó trước Roberto.

So I left again. This time, though, I decided to put my thinking down in writing. The result was my first book, The End of Marketing As We Know It, which was published in 2000.

Vì vậy, tôi lại rời đi. Tuy nhiên, lần này, tôi quyết định viết suy nghĩ của mình thành văn bản. Kết quả là cuốn sách đầu tiên của tôi, Sự kết thúc của tiếp thị như chúng ta biết, được xuất bản vào năm 2000.

The message of that book was fairly simple: Marketing isn’t about trinkets and trash; it’s about selling. It’s not an art; it’s a science. And if you’re not getting a return on the money you spend on marketing, you’re going to have trouble.

Thông điệp của cuốn sách đó khá đơn giản: Tiếp thị không phải là về đồ trang sức và rác; đó là về bán hàng. Nó không phải là một nghệ thuật; đó là một khoa học. Và nếu bạn không nhận được lợi nhuận từ số tiền bạn chi cho tiếp thị, bạn sẽ gặp rắc rối.

Before The End of Marketing even hit the stores (some magazine excerpts had come out early), I started getting calls from people who all

Trước khi The End of Marketing xuất hiện tại các cửa hàng (một số trích đoạn tạp chí đã xuất hiện sớm), tôi bắt đầu nhận được cuộc gọi từ những người

4

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
asked me basically the same question: “I never knew marketing was supposed to be that way—how can I get me some of that?”

về cơ bản đã hỏi tôi cùng một câu hỏi: "Tôi chưa bao giờ biết tiếp thị được cho là theo cách đó - làm thế nào tôi có thể có được một số điều đó?"

The response was so overwhelming (I was getting dozens of emails a week) that I started doing consulting. Eventually, I started a company, Zyman Marketing Group (catchy name, don’t you think?), which now has three U.S. offices and employs 45 of the best marketing, advertising, and financial people in the business. We have clients in just about every industry, including banking, aluminum, skiing, video rental, telecommunica-tions, golf, and even politics. Interestingly, we don’t do as much work in mass consumer products. I have found that those companies are resistant to reinvention and change. I guess all those years of selling sugar water taught me something about how to take products that are essentially commodities and sell them for their benefits, not for the products themselves.

Phản hồi rất áp đảo (tôi nhận được hàng chục email mỗi tuần) nên tôi bắt đầu tư vấn. Cuối cùng, tôi thành lập một công ty, Zyman Marketing Group (tên hấp dẫn, bạn có nghĩ không?), hiện có ba văn phòng ở Hoa Kỳ và sử dụng 45 nhân viên tiếp thị, quảng cáo và tài chính giỏi nhất trong doanh nghiệp. Chúng tôi có khách hàng trong mọi ngành, bao gồm ngân hàng, nhôm, trượt tuyết, cho thuê video, viễn thông, chơi gôn và thậm chí cả chính trị. Điều thú vị là chúng tôi không làm nhiều công việc trong các sản phẩm tiêu dùng đại chúng. Tôi nhận thấy rằng những công ty đó chống lại sự tái tạo và thay đổi. Tôi đoán tất cả những năm bán nước đường đã dạy tôi điều gì đó về cách lấy các sản phẩm về cơ bản là hàng hóa và bán chúng vì lợi ích của chúng, không phải vì bản thân sản phẩm.

Just last year, Time magazine agreed and named me one of the three best pitchmen of the 20th century—right up there with David Ogilvy and Lester Wunderman. All of that is the outgrowth of a single book that doesn’t do a whole lot more than describe the principles and practices of a guy who got it early by learning it firsthand.

Mới năm ngoái, tạp chí Time đã đồng ý và vinh danh tôi là một trong ba cầu thủ ném bóng xuất sắc nhất thế kỷ 20 - cùng với David Ogilvy và Lester Wunderman. Tất cả những điều đó là kết quả của một cuốn sách duy nhất không làm được nhiều hơn là mô tả các nguyên tắc và thực hành của một anh chàng đã có nó sớm bằng cách học trực tiếp.

A lot of companies were getting my message, but a lot more weren’t.

Rất nhiều công ty đã nhận được thông điệp của tôi, nhưng nhiều công ty khác thì không.

Despite all the response I got (and continue to get), the vast majority of businesses out there seemed content to just keep on doing things the same old way. I bumped into a friend who’s the CEO of a Fortune 500 company and asked him how business was. “We’ve got 70 percent awareness,” he said. When I said, “That’s great, but how are sales?” he suddenly realized he was late for a meeting and had to run. Right.

Bất chấp tất cả các phản hồi mà tôi nhận được (và tiếp tục nhận được), đại đa số các doanh nghiệp ngoài kia dường như hài lòng với việc tiếp tục làm mọi thứ theo cách cũ. Tôi tình cờ gặp một người bạn là Giám đốc điều hành của một công ty trong danh sách Fortune 500 và hỏi anh ấy kinh doanh như thế nào. "Chúng tôi có 70% nhận thức," ông nói. Khi tôi nói, "Thật tuyệt, nhưng doanh số bán hàng thế nào?", anh ấy đột nhiên nhận ra mình đã đến muộn trong một cuộc họp và phải chạy. Bên phải.

I was at a meeting at one of the companies whose board I’m on, and I told them that something was drastically wrong with their marketing. The first response I got was “Oh, no, Sergio, everything’s working fine. We’re just in a transition period.” So I asked, “Transition? Transition to what? If everything’s working so well, why are sales down 30 percent from last year?” Then came the hemming and hawing and excuses. It’s the economy or the weather or whatever. What a load of garbage.

Tôi đã tham dự một cuộc họp tại một trong những công ty có hội đồng quản trị mà tôi tham gia, và tôi nói với họ rằng có điều gì đó không ổn nghiêm trọng với hoạt động tiếp thị của họ. Câu trả lời đầu tiên tôi nhận được là "Ồ, không, Sergio, mọi thứ đều ổn. Chúng tôi chỉ đang trong giai đoạn chuyển tiếp." Vì vậy, tôi hỏi, "Chuyển đổi? Chuyển đổi sang cái gì? Nếu mọi thứ hoạt động tốt như vậy, tại sao doanh số bán hàng lại giảm 30% so với năm ngoái?" Sau đó là những người vây quần và những lời bào chữa. Đó là nền kinh tế hoặc thời tiết hoặc bất cứ điều gì. Thật là một đống rác.

I get basically the same kind of reaction when I give speeches, no matter where I am in the world—to major koretsus in Japan, to marketing managers in London, or to professors and students at the school of business in Warsaw. A few people always come up to tell me how much my theories have influenced them, but the majority of the comments I get are “Oh,

Về cơ bản, tôi nhận được phản ứng tương tự khi tôi phát biểu, bất kể tôi ở đâu trên thế giới - với các nhà quản lý tiếp thị ở London, hoặc với các giáo sư và sinh viên tại trường kinh doanh ở Warsaw. Một vài người luôn đến để nói với tôi rằng lý thuyết của tôi đã ảnh hưởng đến họ như thế nào, nhưng phần lớn các nhận xét tôi nhận được là "Ồ,

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

5
what you’re talking about sounds very interesting, Mr. Zyman, but things are different here.”

những gì ông đang nói nghe có vẻ rất thú vị, ông Zyman, nhưng mọi thứ ở đây đã khác."

Hey, guess what. They aren’t different. I don’t care whether you’re selling heating oil in Ireland, souvenirs in the Australian outback, or fighter jets in 125 countries. If you want to stay in business, your goals are the same: Maximize your assets and sell more stuff. But if you have no value proposition and no way of differentiating yourself from your competitors, consumers and even your existing (and most loyal) customers will go somewhere else.

Này, đoán xem. Họ không khác nhau. Tôi không quan tâm cho dù bạn đang bán dầu sưởi ở Ireland, quà lưu niệm ở vùng hẻo lánh của Úc hay máy bay chiến đấu ở 125 quốc gia. Nếu bạn muốn tiếp tục kinh doanh, mục tiêu của bạn là như nhau: Tối đa hóa tài sản của bạn và bán nhiều thứ hơn. Nhưng nếu bạn không có đề xuất giá trị và không có cách nào để phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng và thậm chí cả khách hàng hiện tại (và trung thành nhất) của bạn sẽ đi đến nơi khác.

The big problem is that most people don’t really get that marketing isn’t about the ad; it’s about communicating the benefits and features of a product or service in a way that will make customers feel that their life is easier or simpler because of it. Advertising just happens to be the way to communicate those benefits. But how do you evaluate your marketing efforts? How do you measure them? What do you keep? What do you dump?

Vấn đề lớn là hầu hết mọi người không thực sự hiểu rằng tiếp thị không phải là về quảng cáo; Đó là về việc truyền đạt những lợi ích và tính năng của một sản phẩm hoặc dịch vụ theo cách sẽ khiến khách hàng cảm thấy rằng cuộc sống của họ dễ dàng hơn hoặc đơn giản hơn nhờ nó. Quảng cáo chỉ tình cờ là cách để truyền đạt những lợi ích đó. Nhưng làm thế nào để bạn đánh giá các nỗ lực tiếp thị của mình? Làm thế nào để bạn đo lường chúng? Bạn giữ gì? Bạn đổ gì?

It was obvious that I needed to go deeper into what was still wrong with the way most companies do their marketing. But rather than go over the same territory again, I decided to focus on the one segment of marketing where the most mistakes are made and where the most money is spent—and wasted. The hands-down winner was advertising.

Rõ ràng là tôi cần phải đi sâu hơn vào những gì vẫn còn sai với cách hầu hết các công ty thực hiện tiếp thị của họ. Nhưng thay vì đi qua cùng một lãnh thổ một lần nữa, tôi quyết định tập trung vào một phân khúc tiếp thị nơi mắc nhiều sai lầm nhất và nơi chi tiêu nhiều tiền nhất - và lãng phí. Người chiến thắng là quảng cáo.

In a lot of ways the premise of this book is the same as that of The End of Marketing: The way businesses are doing things today not only isn’t working; it’s actually aggravating the situation. With advertising, though, the situation is even worse. In this book I’m going to tell you in a very hands-on way how advertising died, what killed it, and what we’re going to have to do to revive it. I’ll show you how to analyze your efforts, chart your results, connect with your consumers, and make your company better than it is now.

Theo nhiều cách, tiền đề của cuốn sách này giống như The End of Marketing: Cách các doanh nghiệp đang làm mọi thứ ngày nay không chỉ không hiệu quả; nó thực sự làm trầm trọng thêm tình hình. Tuy nhiên, với quảng cáo, tình hình thậm chí còn tồi tệ hơn. Trong cuốn sách này, tôi sẽ cho bạn biết một cách rất thực tế về cách quảng cáo đã chết, điều gì đã giết chết nó, và chúng ta sẽ phải làm gì để hồi sinh nó. Tôi sẽ chỉ cho bạn cách phân tích nỗ lực của bạn, lập biểu đồ kết quả, kết nối với người tiêu dùng và làm cho công ty của bạn tốt hơn hiện tại.

If you’re in the ad business, consider this book a wake-up call, a warning of sorts: Either change your ways or find another line of work. Advertising is not about winning Effies or Gold Lions. It’s about making money for your clients, some of whom will have read this book and who are going to be pretty ticked off to see you up on stage holding your first-prize statuette while their sales are dropping. It may not be easy to make the changes, but rest assured, you’ll have plenty of company. In fact, I heard that there’s a new organization forming—Ad Execs Anonymous—kind of

Nếu bạn đang kinh doanh quảng cáo, hãy coi cuốn sách này là một lời cảnh tỉnh, một lời cảnh báo: Hoặc thay đổi cách của bạn hoặc tìm một công việc khác. Quảng cáo không phải là giành được Effies hay Sư tử vàng. Đó là về việc kiếm tiền cho khách hàng của bạn, một số người trong số họ sẽ đã đọc cuốn sách này và những người sẽ khá vui mừng khi thấy bạn lên sân khấu cầm bức tượng giải nhất của bạn trong khi doanh số bán hàng của họ đang giảm. Có thể không dễ dàng để thực hiện các thay đổi, nhưng hãy yên tâm, bạn sẽ có rất nhiều người đồng hành. Trên thực tế, tôi nghe nói rằng có một tổ chức mới được thành lập - Ad Execs Anonymous - kiểu

6

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
a 12-step program for getting rid of archaic thinking. Dues are pretty cheap.

một chương trình 12 bước để thoát khỏi tư duy cổ xưa. Phí khá rẻ.

WHAT’S IN THIS BOOK

CÓ GÌ TRONG CUỐN SÁCH NÀY

First, I’ll tell you where and why advertisers go wrong and I’ll show you what you need to do to avoid going down the same path. In Chapter 1, I’ll explain why advertising is so much more than television commercials, and I’ll tell you why it’s not working. I’ll also talk about the self-congratulatory nature of the ad business and show you that the pats on the back and the awards that the ad industry gives itself have absolutely nothing to do with how well the ads actually work.

Đầu tiên, tôi sẽ cho bạn biết nơi và lý do tại sao các nhà quảng cáo lại sai và tôi sẽ chỉ cho bạn những gì bạn cần làm để tránh đi theo con đường tương tự. Trong Chương 1, tôi sẽ giải thích tại sao quảng cáo không chỉ là quảng cáo truyền hình, và tôi sẽ cho bạn biết tại sao nó không hiệu quả. Tôi cũng sẽ nói về bản chất tự chúc mừng của ngành quảng cáo và cho bạn thấy rằng những cái vỗ lưng và các giải thưởng mà ngành quảng cáo tự trao cho mình hoàn toàn không liên quan gì đến việc quảng cáo thực sự hoạt động tốt như thế nào.

In Chapter 2, I’ll show you why it’s dangerous to take your brand for granted and I’ll try to put an end to one of the oldest—and most idiotic—

Trong Chương 2, tôi sẽ cho bạn thấy tại sao việc coi thương hiệu của bạn là điều hiển nhiên là nguy hiểm và tôi sẽ cố gắng chấm dứt một trong những điều lâu đời nhất và ngu ngốc nhất.

myths in business: that if people know who you are, they’ll buy your product. I’ll give you a bunch of examples of companies who rode that myth right out of business.

Lầm tưởng trong kinh doanh: nếu mọi người biết bạn là ai, họ sẽ mua sản phẩm của bạn. Tôi sẽ cung cấp cho bạn một loạt các ví dụ về các công ty đã vượt qua huyền thoại đó ngay khi mới kinh doanh.

Next, I’ll talk about how to rethink and make the best use of traditional advertising methods. The main point of Chapter 3 is that trying to retain your existing customers is more profitable than trying to attract new ones. I’ll show you what you need to do to determine the ideal media mix to best communicate with your customers and your target market. I’ll discuss how and when to place—or not place—media buys, and why it’s cru-cial to do all of this before hiring an ad agency. Because most agencies are more concerned with building their own businesses than their clients’

Tiếp theo, tôi sẽ nói về cách suy nghĩ lại và tận dụng tốt nhất các phương pháp quảng cáo truyền thống. Điểm chính của Chương 3 là cố gắng giữ chân khách hàng hiện tại của bạn có lợi hơn là cố gắng thu hút những khách hàng mới. Tôi sẽ chỉ cho bạn những gì bạn cần làm để xác định hỗn hợp phương tiện lý tưởng để giao tiếp tốt nhất với khách hàng và thị trường mục tiêu của bạn. Tôi sẽ thảo luận về cách thức và thời điểm đặt hoặc không đặt - mua phương tiện truyền thông, và tại sao phải làm tất cả những điều này trước khi thuê một công ty quảng cáo. Bởi vì hầu hết các đại lý quan tâm đến việc xây dựng doanh nghiệp của riêng họ hơn là của khách hàng
sales, I’ll discuss how to select an agency that will keep your business at heart and how to clearly define the agency’s role.

bán hàng, tôi sẽ thảo luận về cách chọn một đại lý sẽ giữ doanh nghiệp của bạn trong trái tim và cách xác định rõ ràng vai trò của đại lý.

Almost every business owner I know fantasizes that having the right spokesperson would make all the difference in his or her company’s success. In Chapter 4, I’ll talk about whether creating icons or using celebrity endorsers is really the best way to increase sales. I’ll discuss and analyze a number of celebrity-driven campaigns and analyze what made them work or not work. Then I’ll show you how to find the right personality to represent your product or service.

Hầu hết mọi chủ doanh nghiệp mà tôi biết đều tưởng tượng rằng có người phát ngôn phù hợp sẽ tạo ra sự khác biệt trong thành công của công ty họ. Trong Chương 4, tôi sẽ nói về việc liệu việc tạo biểu tượng hoặc sử dụng những người ủng hộ người nổi tiếng có thực sự là cách tốt nhất để tăng doanh số bán hàng hay không. Tôi sẽ thảo luận và phân tích một số chiến dịch do người nổi tiếng điều khiển và phân tích điều gì đã làm cho chúng hoạt động hiệu quả hoặc không hiệu quả. Sau đó, tôi sẽ chỉ cho bạn cách tìm tính cách phù hợp để đại diện cho sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn.

Last, I’ll introduce a number of new elements and strategies that no one has ever considered part of traditional advertising before, but you’ll have to master them if you’re going to survive in the 21st century, where everything

Cuối cùng, tôi sẽ giới thiệu một số yếu tố và chiến lược mới mà chưa ai từng coi là một phần của quảng cáo truyền thống trước đây, nhưng bạn sẽ phải thành thạo chúng nếu bạn muốn tồn tại trong thế kỷ 21, nơi mọi thứ

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

7
communicates. How your product looks on the shelf is the very last point of defense against your competitors. But most companies consider packaging only when they’re about to launch a product and then they forget about it—

Liên lạc. Sản phẩm của bạn trông như thế nào trên kệ là điểm bảo vệ cuối cùng chống lại các đối thủ cạnh tranh của bạn. Nhưng hầu hết các công ty chỉ xem xét bao bì khi họ chuẩn bị tung ra một sản phẩm và sau đó họ quên mất nó—
sometimes for years. In Chapter 5, I’ll use real examples of successes and failures to show you how everything from the shape of the container to the color of the label communicates to prospective buyers. I’ll also encourage you to broaden your definition of packaging to include more than just the can or tube or box or bag that a product comes in. Among other things, packaging includes the size and color of the trucks that deliver your products, how many are shrink-wrapped together, the building your offices are in, and even the plain cardboard shipping boxes that come across your loading docks.

đôi khi trong nhiều năm. Trong Chương 5, tôi sẽ sử dụng các ví dụ thực tế về thành công và thất bại để cho bạn thấy mọi thứ từ hình dạng của hộp đựng đến màu sắc của nhãn giao tiếp với người mua tiềm năng như thế nào. Tôi cũng sẽ khuyến khích bạn mở rộng định nghĩa về bao bì để bao gồm nhiều thứ hơn là chỉ lon hoặc ống hoặc hộp hoặc túi mà một sản phẩm đi kèm. Trong số những thứ khác, bao bì bao gồm kích thước và màu sắc của xe tải vận chuyển sản phẩm của bạn, số lượng được bọc lại với nhau, tòa nhà văn phòng của bạn đang ở và thậm chí cả các hộp vận chuyển bằng bìa cứng trơn đi qua bến xếp hàng của bạn.

It always surprises me how many companies don’t realize that they should get a return on their sponsorship dollars. And I’m always amazed by how many companies sponsor events so that they can get free tickets and socialize with pro athletes. By the time you’re done with Chapter 6, you’ll know why to sponsor, how to do it right, and how to measure your results.

Tôi luôn ngạc nhiên khi có bao nhiêu công ty không nhận ra rằng họ nên nhận được lợi nhuận từ số tiền tài trợ của họ. Và tôi luôn ngạc nhiên về việc có bao nhiêu công ty tài trợ cho các sự kiện để họ có thể nhận được vé miễn phí và giao lưu với các vận động viên chuyên nghiệp. Khi bạn hoàn thành Chương 6, bạn sẽ biết tại sao nên tài trợ, làm thế nào để làm đúng và cách đo lường kết quả của bạn.

You’ll never find yourself wondering how all you managed to get for your money was the chance to put your name all over something that no one’s paying any attention to.

Bạn sẽ không bao giờ thấy mình tự hỏi làm thế nào tất cả những gì bạn có được với số tiền của mình là cơ hội để đặt tên của bạn lên một thứ mà không ai chú ý.

Chapter 7 will debunk the myth that any publicity is good publicity.

Chương 7 sẽ lật tẩy huyền thoại rằng bất kỳ sự công khai nào cũng là công khai tốt.

The truth is that getting your company’s name in the newspaper or on TV

Sự thật là việc đưa tên công ty của bạn lên báo hoặc trên TV
isn’t all it’s cracked up to be. Free media may not cost you any cash, but if you don’t manage it properly, the consequences can be incredibly expensive. In this chapter I’ll show you how to get free press when you need it and how to make the media—whether it’s print, broadcast, or the Internet—an essential part of your company’s marketing efforts. I’ll also talk about the best ways to manage crises when they happen.

không phải là tất cả những gì nó được nứt nẻ. Phương tiện truyền thông miễn phí có thể không khiến bạn mất bất kỳ khoản tiền mặt nào, nhưng nếu bạn không quản lý nó đúng cách, hậu quả có thể cực kỳ tốn kém. Trong chương này, tôi sẽ chỉ cho bạn cách có được báo chí tự do khi bạn cần và làm thế nào để làm cho các phương tiện truyền thông - cho dù đó là in ấn, phát sóng hay Internet - một phần thiết yếu trong các nỗ lực tiếp thị của công ty bạn. Tôi cũng sẽ nói về những cách tốt nhất để quản lý khủng hoảng khi chúng xảy ra.

It seems like a simple enough idea, but it stuns me that so many companies completely forget about the people who keep them in business: their customers. In Chapter 8, I’ll show you how the way your company interacts with your customers or clients has a huge impact on purchase intent and customer conversion. I’ll also show you how to develop a comprehensive customer service and retention strategy. Then I’ll talk about how all the best advertising, promotion, and publicity can be undermined by employees who aren’t clear on what their jobs are, and I’ll show you how to make sure this doesn’t happen to you.

Nó có vẻ là một ý tưởng đủ đơn giản, nhưng nó làm tôi choáng váng khi rất nhiều công ty hoàn toàn quên đi những người giữ họ trong kinh doanh: khách hàng của họ. Trong Chương 8, tôi sẽ cho bạn thấy cách công ty của bạn tương tác với khách hàng hoặc khách hàng của bạn có tác động rất lớn đến ý định mua hàng và chuyển đổi của khách hàng như thế nào. Tôi cũng sẽ chỉ cho bạn cách phát triển một chiến lược giữ chân và dịch vụ khách hàng toàn diện. Sau đó, tôi sẽ nói về cách tất cả các quảng cáo, khuyến mãi và công khai tốt nhất có thể bị phá hoại bởi những nhân viên không rõ ràng về công việc của họ và tôi sẽ chỉ cho bạn cách đảm bảo điều này không xảy ra với bạn.

In Chapter 9, I’ll take you through a detailed look at two companies whose successes and failures are perfect illustrations of all the points I’ve

Trong Chương 9, tôi sẽ đưa bạn qua một cái nhìn chi tiết về hai công ty có thành công và thất bại là minh họa hoàn hảo cho tất cả những điểm tôi có

8

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
made in this book. Between these two companies, Kmart and Taco Bell, they’ve blown every advertising rule I have. And they’ve suffered the consequences.

được thực hiện trong cuốn sách này. Giữa hai công ty này, Kmart và Taco Bell, họ đã thổi bay mọi quy tắc quảng cáo mà tôi có. Và họ đã phải chịu hậu quả.

Every day large and small companies miss dozens of opportunities to expand their brand and increase their sales. Chapter 10 will show you how to adopt a completely different way of thinking about advertising. Doing this and never forgetting that everything communicates will enable you to make your advertising more effective in selling more stuff more often to more people for more money.

Mỗi ngày các công ty lớn nhỏ bỏ lỡ hàng tá cơ hội để mở rộng thương hiệu và tăng doanh số bán hàng. Chương 10 sẽ chỉ cho bạn cách áp dụng một cách suy nghĩ hoàn toàn khác về quảng cáo. Làm điều này và không bao giờ quên rằng mọi thứ giao tiếp sẽ cho phép bạn làm cho quảng cáo của mình hiệu quả hơn trong việc bán nhiều thứ hơn thường xuyên hơn cho nhiều người hơn để kiếm được nhiều tiền hơn.

By the time you’re done with this book, you’ll have the knowledge, insights, tools, and direction you need to create workable advertising strategies and translate them into business success. So stick around and you’ll learn a lot!

Khi bạn hoàn thành cuốn sách này, bạn sẽ có kiến thức, thông tin chi tiết, công cụ và định hướng cần thiết để tạo ra các chiến lược quảng cáo khả thi và biến chúng thành thành công trong kinh doanh. Vì vậy, hãy gắn bó và bạn sẽ học được rất nhiều!

C H A P T E R 1

C H A P T E R 1

3333

The First Casualty: How We

Thương vong đầu tiên: Làm thế nào chúng tôi

Killed Traditional

Truyền thống bị giết

Advertising

Quảng cáo

The vast majority of people in the advertising business—and by that I mean agencies more than anything else—define an ad as a 30-second commercial. Yes, I know, print ads and outdoor billboards have always been around, but the reality is that when an agency is recognized for outstanding work it’s almost always for a television commercial. There are plenty of times when a television commercial is the best thing, but there are also a ton of other ways to advertise that don’t involve hiring a frustrated and expensive Hollywood director. Your packaging, the way you treat your employees, the way they treat your customers, how your receptionist answers the phone, how your delivery people are dressed—whether you want to admit it or not, all of those things are advertising. Let me show you what I mean.

Đại đa số những người trong lĩnh vực quảng cáo - và ý tôi là các đại lý hơn bất cứ thứ gì khác - định nghĩa quảng cáo là quảng cáo dài 30 giây. Vâng, tôi biết, quảng cáo in ấn và biển quảng cáo ngoài trời luôn tồn tại, nhưng thực tế là khi một công ty được công nhận vì công việc xuất sắc, nó hầu như luôn là quảng cáo truyền hình. Có rất nhiều lần khi một quảng cáo truyền hình là điều tốt nhất, nhưng cũng có rất nhiều cách khác để quảng cáo không liên quan đến việc thuê một đạo diễn Hollywood thất vọng và đắt tiền. Bao bì của bạn, cách bạn đối xử với nhân viên của mình, cách họ đối xử với khách hàng của bạn, cách nhân viên lễ tân của bạn trả lời điện thoại, cách người giao hàng của bạn ăn mặc - cho dù bạn có muốn thừa nhận hay không, tất cả những điều đó đều là quảng cáo. Hãy để tôi cho bạn thấy ý tôi là gì.

About 30 years ago, I got a job working for Procter & Gamble in Mexico. P&G had just introduced a detergent called Ariel, and the challenge was to convince skeptical Mexican housewives—most of whom did their washing by hand and didn’t own a washing machine—that a packaged detergent could get their families’ clothes as clean as whatever product they were currently using. So we put together some ads that showed a traditional wash bucket that started churning and sudsing when some Ariel was poured into it. The message was simple, straightforward, and very clever: Buy Ariel because it will turn your ordinary wash bucket into a powerful washing machine.

Khoảng 30 năm trước, tôi nhận được một công việc làm việc cho Procter & Gamble ở Mexico. P&G vừa giới thiệu một loại chất tẩy rửa có tên là Ariel, và thách thức là thuyết phục các bà nội trợ Mexico hoài nghi - hầu hết trong số họ giặt bằng tay và không sở hữu máy giặt - rằng bột giặt đóng gói có thể làm cho quần áo của gia đình họ sạch như bất kỳ sản phẩm nào họ đang sử dụng. Vì vậy, chúng tôi đã tập hợp một số quảng cáo cho thấy một cái xô rửa truyền thống bắt đầu khuấy và sủi bọt khi một ít Ariel được đổ vào đó. Thông điệp rất đơn giản, thẳng thắn và rất thông minh: Mua Ariel vì nó sẽ biến xô giặt bình thường của bạn thành một chiếc máy giặt mạnh mẽ.

As a young marketing guy, I was nearly in awe of the power of advertising: It was able to change people’s minds, and, more important,

Là một chàng trai tiếp thị trẻ, tôi gần như kinh ngạc về sức mạnh của quảng cáo: Nó có thể thay đổi suy nghĩ của mọi người, và quan trọng hơn,

10

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
it actually got people to go out and buy. Partly as a result of those ads, Ariel became (and still is) P&G’s biggest-selling detergent worldwide—
nó thực sự khiến mọi người ra ngoài và mua. Một phần là kết quả của những quảng cáo đó, Ariel đã trở thành (và vẫn là) chất tẩy rửa bán chạy nhất của P&G trên toàn thế giới.

even outselling Tide.

thậm chí bán chạy hơn Tide.

All excited about advertising, I left P&G and went to work for McCann Erickson, where they assigned me to the Coca-Cola account and I got my first introduction to the world of soft drink advertising. This was the 1970s and Pepsi had just started with their “new generation”

Tất cả đều hào hứng với quảng cáo, tôi rời P&G và làm việc cho McCann Erickson, nơi họ chỉ định tôi vào tài khoản Coca-Cola và tôi đã được giới thiệu lần đầu tiên về thế giới quảng cáo nước giải khát. Đó là những năm 1970 và Pepsi chỉ mới bắt đầu với "thế hệ mới" của họ
approach. McCann’s philosophy (which was the same as the rest of the industry’s, including Coke’s) was “grab their hearts and their wallets will follow.” So we kept coming up with ads that made people feel good, made them cry, made them grab their hearts, and won us awards. We just produced our ads, turned them over to the clients, collected our statuettes, and went to work on the next campaign, never thinking for a second about what happened next. We just didn’t care. Or maybe we just didn’t know any better. Either way, it was a creativity race—no more, no less.

tiếp cận. Triết lý của McCann (giống như phần còn lại của ngành, bao gồm cả Coke) là "nắm lấy trái tim của họ và ví của họ sẽ theo sau". Vì vậy, chúng tôi liên tục đưa ra những quảng cáo khiến mọi người cảm thấy dễ chịu, khiến họ khóc, khiến họ nắm lấy trái tim của họ và giành được giải thưởng cho chúng tôi. Chúng tôi chỉ sản xuất quảng cáo của mình, chuyển chúng cho khách hàng, thu thập các bức tượng của chúng tôi và bắt đầu thực hiện chiến dịch tiếp theo, không bao giờ suy nghĩ một giây nào về những gì xảy ra tiếp theo. Chúng tôi chỉ không quan tâm. Hoặc có thể chúng tôi không biết gì hơn. Dù bằng cách nào, đó là một cuộc đua sáng tạo - không hơn, không kém.

We assumed that because we were creating advertising, Coke’s business was growing. But in reality, Pepsi was the leader in Mexico. It was only by using a lot of glass bottles (so that customers could return the bottle instead of having to pay a deposit) and coming up with consumer promotions that we grew the business. Actually, it was our client who grew the business, not us. We just did great ads, or should I say movies? And on we went.

Chúng tôi cho rằng vì chúng tôi đang tạo quảng cáo, hoạt động kinh doanh của Coke đang phát triển. Nhưng trên thực tế, Pepsi là người dẫn đầu ở Mexico. Chỉ bằng cách sử dụng nhiều chai thủy tinh (để khách hàng có thể trả lại chai thay vì phải trả tiền đặt cọc) và đưa ra các chương trình khuyến mãi cho người tiêu dùng thì chúng tôi đã phát triển doanh nghiệp. Trên thực tế, khách hàng của chúng tôi đã phát triển doanh nghiệp chứ không phải chúng tôi. Chúng tôi chỉ làm những quảng cáo tuyệt vời, hay tôi nên nói là phim? Và chúng tôi tiếp tục.

At that time, Coke’s head of marketing was a simpatico guy named Vicente Fox. Yep, the same guy with the boots and the big smile who now runs a slightly more complex organization: the country of Mexico.

Vào thời điểm đó, trưởng bộ phận tiếp thị của Coke là một anh chàng simpatico tên là Vicente Fox. Đúng vậy, cùng một anh chàng với đôi ủng và nụ cười tươi hiện đang điều hành một tổ chức phức tạp hơn một chút: đất nước Mexico.

Vicente spent lots of time motivating the bottlers and making them do what was needed to increase their volume, and advertising was part of that motivation. We used to have bottler meetings to introduce the new ads and campaigns, and we judged how effective they were by how hard the bottlers applauded (and, of course, how many awards we won). Boy, was that fun!

Vicente đã dành rất nhiều thời gian để thúc đẩy các nhà đóng chai và bắt họ làm những gì cần thiết để tăng khối lượng và quảng cáo là một phần của động lực đó. Chúng tôi đã từng tổ chức các cuộc họp của các nhà đóng chai để giới thiệu các quảng cáo và chiến dịch mới, và chúng tôi đánh giá mức độ hiệu quả của chúng bằng cách các nhà đóng chai vỗ tay mạnh mẽ như thế nào (và tất nhiên, chúng tôi đã giành được bao nhiêu giải thưởng). Chàng trai, điều đó có vui không!

Things got a little more complicated in 1973 when McCann started sending me all over the world. My first stop was Japan. Gene Kummel, a fantastic person who was head of the company, was a true pioneer and ad biz visionary. He figured that if I could make it in Japan, I could make it anywhere.

Mọi thứ trở nên phức tạp hơn một chút vào năm 1973 khi McCann bắt đầu gửi tôi đi khắp thế giới. Điểm dừng chân đầu tiên của tôi là Nhật Bản. Gene Kummel, một người tuyệt vời là người đứng đầu công ty, là một người tiên phong thực sự và có tầm nhìn xa trong lĩnh vực quảng cáo. Anh ấy nghĩ rằng nếu tôi có thể làm nó ở Nhật Bản, tôi có thể làm nó ở bất cứ đâu.

In Japan they didn’t get what a Mexican guy was doing there, but Gene had sent me, so there I stayed. They put me to work on the Nescafe

Ở Nhật Bản, họ không hiểu những gì một người Mexico đang làm ở đó, nhưng Gene đã gửi tôi, vì vậy tôi ở đó. Họ đưa tôi vào làm việc trên Nescafe

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 11

9436_Zyman_01.r.qxd 24/7/02 9:32 AM Trang 11

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

11
account and on the newly formed joint venture between Isuzu and General Motors.

và liên doanh mới được thành lập giữa Isuzu và General Motors.

On the Nescafe account, the assignment was actually to try to do something about the dramatic decline in coffee sales that happened like clock-work at the beginning of every summer. The Japanese, who are very orderly people, drink hot things only when it’s cold. To make a long story short, we came up with the idea of ice coffee (yep, back in 1973!) as a way to coun-teract a drop in hot coffee sales. I was thrilled—someone else besides me had finally caught on that advertising was about sales, not movies.

Trên tài khoản Nescafe, nhiệm vụ thực sự là cố gắng làm điều gì đó về sự sụt giảm đáng kể doanh số bán cà phê xảy ra như đồng hồ vào đầu mỗi mùa hè. Người Nhật, những người rất trật tự, chỉ uống những thứ nóng khi trời lạnh. Để làm cho một câu chuyện dài ngắn gọn, chúng tôi đã nảy ra ý tưởng về cà phê đá (vâng, trở lại năm 1973!) như một cách để ngăn chặn sự sụt giảm doanh số bán cà phê nóng. Tôi rất vui mừng - một người khác ngoài tôi cuối cùng đã nhận ra rằng quảng cáo là về doanh số bán hàng chứ không phải phim ảnh.

The Isuzu–GM thing, on the other hand, was back to business as usual.

Mặt khác, vấn đề Isuzu – GM đã trở lại hoạt động kinh doanh như bình thường.

All they wanted was to get advertising standardized around the world.

Tất cả những gì họ muốn là tiêu chuẩn hóa quảng cáo trên toàn thế giới.

“Sales?” they said. “Ha! We can’t be bothered with sales, that’s for the dealers to do.”

"Bán hàng?" họ nói. "Ha! Chúng tôi không thể bận tâm đến việc bán hàng, đó là do các đại lý phải làm."

Just last year, I met with Jacques Nasser, who was still running Ford, and a bunch of his “marketing” people. (I put marketing people in quotes because they were really ad people in marketing people’s clothes.) I immediately started asking questions about Ford’s advertising. “What’s the DNA of the Explorer brand?” I asked.

Mới năm ngoái, tôi đã gặp Jacques Nasser, người vẫn đang điều hành Ford, và một nhóm người "tiếp thị" của anh ấy. (Tôi đặt những người tiếp thị trong dấu ngoặc kép vì họ thực sự là những người quảng cáo trong việc tiếp thị quần áo của mọi người.) Tôi ngay lập tức bắt đầu đặt câu hỏi về quảng cáo của Ford. "DNA của thương hiệu Explorer là gì?" Tôi hỏi.

The marketing director jumped in and said that Explorer’s DNA was

Giám đốc tiếp thị nhảy vào và nói rằng DNA của Explorer là

“American Spirit.” So I said, “American Spirit? That’s not Explorer, that’s Jeep.” But she insisted, so I kept on rolling. “If it’s all about American Spirit, how come there’s none of that in your ads? How come they’re full of soccer moms and kids in car seats?” She told me that I just didn’t understand, that Ford may have had a few advertising problems, but they were working on them.

"Tinh thần Mỹ." Vì vậy, tôi nói, "Tinh thần Mỹ? Đó không phải là Explorer, đó là xe Jeep." Nhưng cô ấy khăng khăng, vì vậy tôi tiếp tục lăn lộn. "Nếu đó là tất cả về American Spirit, tại sao không có điều đó trong quảng cáo của bạn? Tại sao họ lại đầy những bà mẹ bóng đá và những đứa trẻ ngồi trên ghế ô tô?" Cô ấy nói với tôi rằng tôi chỉ không hiểu, rằng Ford có thể đã gặp một vài vấn đề về quảng cáo, nhưng họ đang làm việc với chúng.

My point was that in most people’s minds, no car is more American than Jeep—it’s freedom, independence, and the great outdoors. For Ford to claim that Explorer captures that same spirit takes a lot of chutzpa—

Quan điểm của tôi là trong suy nghĩ của hầu hết mọi người, không có chiếc xe nào mang tính Mỹ hơn xe Jeep - đó là tự do, độc lập và hoạt động ngoài trời tuyệt vời. Để Ford tuyên bố rằng Explorer nắm bắt được tinh thần tương tự cần rất nhiều sự chutzpa—
and even more ignorance. Even GM is closer than Ford. But I just couldn’t get through to her.

và thậm chí còn thiếu hiểu biết hơn. Ngay cả GM cũng gần hơn Ford. Nhưng tôi không thể liên lạc với cô ấy.

I was challenging the conventional wisdom, which Ford had bought into completely: “Ads advertise, dealers sell cars”—the same conventional wisdom that Isuzu and GM had bought into 30 years before.

Tôi đã thách thức sự khôn ngoan thông thường, mà Ford đã hoàn toàn chấp nhận: "Quảng cáo quảng cáo, đại lý bán ô tô" - cùng một sự khôn ngoan thông thường mà Isuzu và GM đã mua 30 năm trước.

Nothing had changed! Not surprisingly, the dinner was an absolute disaster and they practically threw me out.

Không có gì thay đổi! Không có gì ngạc nhiên khi bữa tối là một thảm họa tuyệt đối và họ thực tế đã đuổi tôi ra ngoài.

After leaving me in Japan for a while, Gene decided that a bit of New York would do me some good, so I got back to doing ads that entertained—and back to the Coke account. Then it was off to Guatemala,

Sau khi để tôi ở Nhật Bản một thời gian, Gene quyết định rằng một chút New York sẽ giúp ích cho tôi, vì vậy tôi quay lại làm quảng cáo giải trí - và quay lại tài khoản Coke. Sau đó nó đi Guatemala,

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 12

9436_Zyman_01.r.qxd 24/7/02 9:32 AM Trang 12

12

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
where I did more of the same until I took a job with Pepsi and went to Brazil to be their marketing director (I eventually became president of Pepsi Brazil).

nơi tôi đã làm nhiều việc tương tự hơn cho đến khi tôi nhận việc với Pepsi và đến Brazil để làm giám đốc tiếp thị của họ (cuối cùng tôi trở thành chủ tịch của Pepsi Brazil).

When I got there, I found out that Pepsi Brazil had the same advertising philosophy as Coke, but to make things worse, Coke was outselling us there 10 to 1. Not good. I knew that with the odds so heavily against us and with comparatively no penetration in the market, the only way we could dig ourselves out would be to do an ad campaign that provided contrast between us and Coke. So we came up with the Pepsi Challenge.

Khi tôi đến đó, tôi phát hiện ra rằng Pepsi Brazil có triết lý quảng cáo tương tự như Coke, nhưng để làm cho mọi thứ tồi tệ hơn, Coke đã bán chúng tôi hơn chúng tôi ở đó 10-1. Không tốt. Tôi biết rằng với tỷ lệ cược quá lớn chống lại chúng tôi và tương đối không có sự thâm nhập vào thị trường, cách duy nhất chúng tôi có thể tự đào mình là thực hiện một chiến dịch quảng cáo tạo ra sự tương phản giữa chúng tôi và Coke. Vì vậy, chúng tôi đã nghĩ ra Thử thách Pepsi.

I thought it was a great idea, but the bottlers almost lynched me. They were furious that I’d had the audacity to come up with advertising that was supposed to sell. “Stay the hell away from sales,” they said. “Just give us something that’s going to make people feel good.” What a mess.

Tôi nghĩ đó là một ý tưởng tuyệt vời, nhưng những người đóng chai gần như đã treo cổ tôi. Họ rất tức giận vì tôi đã táo bạo nghĩ ra những quảng cáo được cho là bán. "Hãy tránh xa doanh số bán hàng," họ nói. "Chỉ cần cho chúng tôi thứ gì đó sẽ khiến mọi người cảm thấy dễ chịu." Thật là một mớ hỗn độn.

In 1979, I joined the Coca-Cola Company in Atlanta, right at the time when Coke was heavy into entertaining and making emotional love to consumers. That’s when I found out exactly what happened after those ads I’d worked on at McCann were sent off to the media and aired 20,000

Năm 1979, tôi gia nhập Công ty Coca-Cola ở Atlanta, đúng vào thời điểm Coke tập trung vào việc giải trí và tạo tình cảm cho người tiêu dùng. Đó là khi tôi biết chính xác điều gì đã xảy ra sau khi những quảng cáo mà tôi đã làm việc tại McCann được gửi đến các phương tiện truyền thông và phát sóng 20.000
gazillion times, and I was shocked. Nothing happened. All those beautiful, heart-grabbing, award-winning ads that were supposed to be getting people to buy Coke weren’t having much of an effect.

hàng triệu lần, và tôi đã bị sốc. Không có gì xảy ra. Tất cả những quảng cáo đẹp, bắt lòng, từng đoạt giải thưởng được cho là sẽ khiến mọi người mua Coke không có nhiều tác dụng.

I immediately called up my old buddies at McCann Erickson and the other agencies we had working on various Coke accounts. It was a simple speech but one they’d never heard before: “Stop entertaining people and start selling Coke. If you can’t do that, you’re gone.” My bravado wasn’t supported by the management of the company, except for Brian Dyson, who was the president of Coke USA. Everyone else immediately went on the defensive. After all, I was just some little Mexican guy, and where the hell did I get off giving crap to the creative geniuses who were hired to make movies about Coke? And now I was demanding that they sell the stuff! Well, it kind of shook up the whole industry.

Tôi ngay lập tức gọi cho những người bạn cũ của mình tại McCann Erickson và các công ty khác mà chúng tôi có làm việc trên các tài khoản Coke khác nhau. Đó là một bài phát biểu đơn giản nhưng họ chưa từng nghe trước đây: "Ngừng giải trí cho mọi người và bắt đầu bán Coke. Nếu bạn không thể làm điều đó, bạn sẽ ra đi." Sự dũng cảm của tôi không được hỗ trợ bởi ban lãnh đạo công ty, ngoại trừ Brian Dyson, chủ tịch của Coke USA. Những người khác ngay lập tức phòng thủ. Rốt cuộc, tôi chỉ là một anh chàng nhỏ bé người Mexico, và tôi đã đi đâu để nói tào lao với những thiên tài sáng tạo được thuê để làm phim về Coke? Và bây giờ tôi yêu cầu họ bán những thứ đó! Chà, nó đã làm rung chuyển toàn bộ ngành công nghiệp.

Until then, the advertising community had looked at me as kind of a golden boy—the ad man who had become the head of marketing at a big company, a fellow traveler, their man on the inside. But as soon as I started demanding measurable results, I was tagged as a traitor. By 1980, the ad agencies were calling me the Ayacola (this was back during the Iran hostage crisis when Ayatollah Khomeini was running the show in Iran and was hated by everyone in America), the guy who tried to turn the ad business upside down by making unreasonable demands. The trades and busi-

Cho đến lúc đó, cộng đồng quảng cáo đã coi tôi như một cậu bé vàng - người quảng cáo đã trở thành người đứng đầu bộ phận tiếp thị tại một công ty lớn, một người bạn đồng hành, người đàn ông bên trong của họ. Nhưng ngay khi tôi bắt đầu yêu cầu kết quả có thể đo lường được, tôi đã bị gắn mác là kẻ phản bội. Đến năm 1980, các công ty quảng cáo gọi tôi là Ayacola (điều này xảy ra trong cuộc khủng hoảng con tin Iran khi Ayatollah Khomeini đang điều hành chương trình ở Iran và bị mọi người ở Mỹ ghét bỏ), người đã cố gắng đảo lộn công việc kinh doanh quảng cáo bằng cách đưa ra những yêu cầu vô lý. Các giao dịch và kinh doanh-

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 13

9436_Zyman_01.r.qxd 24/7/02 9:32 AM Trang 13

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

13
ness publications around the world picked up the term and it stuck. Nearly 25 years later, that’s still what they call me. And nearly 25 years later, I’m still preaching the same message: Traditional advertising that only entertains doesn’t work, and companies that don’t get wise to this are going to fail. I tell people that awareness—which is what most ads are designed to increase—doesn’t get you sales, and I’m baffled by how many people still don’t believe me. Sometimes all I can do is shake my head and laugh. How are Kmart’s and Enron’s awareness levels now that they’re in Chapter 11? Awareness doesn’t sell. All it does is get you into the consideration set. And then you still have to sell.

Các ấn phẩm của NESS trên khắp thế giới đã chọn thuật ngữ này và nó bị mắc kẹt. Gần 25 năm sau, đó vẫn là những gì họ gọi tôi. Và gần 25 năm sau, tôi vẫn rao giảng cùng một thông điệp: Quảng cáo truyền thống chỉ giải trí không hiệu quả, và các công ty không khôn ngoan về điều này sẽ thất bại. Tôi nói với mọi người rằng nhận thức - đó là điều mà hầu hết các quảng cáo được thiết kế để tăng - không mang lại cho bạn doanh số bán hàng và tôi bối rối khi có bao nhiêu người vẫn không tin tôi. Đôi khi tất cả những gì tôi có thể làm là lắc đầu và cười. Mức độ nhận thức của Kmart và Enron bây giờ như thế nào khi họ đang ở Chương 11? Nhận thức không bán được. Tất cả những gì nó làm là đưa bạn vào bộ cân nhắc. Và sau đó bạn vẫn phải bán.

SO WHY ISN’T IT WORKING?

VẬY TẠI SAO NÓ KHÔNG HOẠT ĐỘNG?

Too many people—including most advertising execs and agency heads—don’t even know what advertising is. I’m perfectly serious. Think about it for a second. How do you define advertising? I know I’ve said it before, but the first thing that pops into most people’s minds is that advertising is commercials—a 30- or 60-second movie—and that’s the problem. Yes, sometimes television ads are important, but sometimes they’re a waste. Given another minute or so to think about it, some people might add that advertising also includes radio spots and print ads in newspapers or magazines. A few might throw in billboards and bus-shelter posters. That’s about it.

Quá nhiều người - bao gồm hầu hết các giám đốc điều hành quảng cáo và người đứng đầu công ty - thậm chí không biết quảng cáo là gì. Tôi hoàn toàn nghiêm túc. Hãy nghĩ về nó một chút. Bạn định nghĩa quảng cáo như thế nào? Tôi biết tôi đã nói điều đó trước đây, nhưng điều đầu tiên xuất hiện trong tâm trí của hầu hết mọi người là quảng cáo là quảng cáo - một bộ phim dài 30 hoặc 60 giây - và đó là vấn đề. Vâng, đôi khi quảng cáo trên truyền hình rất quan trọng, nhưng đôi khi chúng là một sự lãng phí. Cho thêm một phút nữa để suy nghĩ về nó, một số người có thể nói thêm rằng quảng cáo cũng bao gồm các điểm phát thanh và quảng cáo in trên báo hoặc tạp chí. Một số người có thể ném vào biển quảng cáo và áp phích nhà chờ xe buýt. Đó là về nó.

Those definitions form only a small portion of what advertising is all about. My definition is that advertising is everything. Yes, it’s those television ads that are the darlings of the ad industry. And yes, it’s those radio and print ads, too. Plus, it’s the way your product is packaged, the spokespeople you use—or don’t use—to endorse it, the way you treat your employees and the way they in turn treat your customers, your annual reports, your promotional materials, the articles that get written about you, the events you sponsor, and even the way you handle unexpected business successes and failures. In short, everything you do communicates something about your brand to your customers and prospective customers. It all influences the way people view your company and your products, and it all influences whether anyone will buy what you’re selling.

Những định nghĩa đó chỉ tạo thành một phần nhỏ trong tất cả những gì quảng cáo hướng đến. Định nghĩa của tôi là quảng cáo là tất cả. Vâng, chính những quảng cáo truyền hình đó là con cưng của ngành quảng cáo. Và vâng, đó cũng là những quảng cáo trên đài phát thanh và in ấn. Thêm vào đó, đó là cách sản phẩm của bạn được đóng gói, những người phát ngôn mà bạn sử dụng - hoặc không sử dụng - để xác nhận nó, cách bạn đối xử với nhân viên của mình và cách họ đối xử với khách hàng của bạn, báo cáo hàng năm của bạn, tài liệu quảng cáo của bạn, các bài báo được viết về bạn, các sự kiện bạn tài trợ và thậm chí cả cách bạn xử lý những thành công và thất bại kinh doanh bất ngờ. Nói tóm lại, mọi thứ bạn làm đều truyền đạt điều gì đó về thương hiệu của bạn cho khách hàng và khách hàng tiềm năng. Tất cả đều ảnh hưởng đến cách mọi người nhìn nhận công ty và sản phẩm của bạn, và tất cả đều ảnh hưởng đến việc liệu có ai sẽ mua những gì bạn đang bán hay không.

An airline can run expensive commercials all day long showing smiling flight attendants walking down the aisle carrying those fluffy pillows

Một hãng hàng không có thể chạy các quảng cáo đắt tiền suốt cả ngày cho thấy các tiếp viên hàng không mỉm cười đi bộ trên lối đi mang theo những chiếc gối mềm mại đó

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 14

9436_Zyman_01.r.qxd 24/7/02 9:32 AM Trang 14

14

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
and china and crystal. But when you get on board and ask for a pillow and some flight attendant with a lousy attitude says, “They didn’t give us any,”

và Trung Quốc và pha lê. Nhưng khi bạn lên máy bay và yêu cầu một chiếc gối và một số tiếp viên hàng không có thái độ tồi tệ nói, "Họ không cho chúng tôi bất kỳ cái nào,"

you’re not going to remember those TV ads and the company’s claims of dedication to service; you’re going to remember waking up after your uncomfortable nap with a stiff neck.

bạn sẽ không nhớ những quảng cáo truyền hình đó và những tuyên bố của công ty về sự cống hiến cho dịch vụ; Bạn sẽ nhớ mình thức dậy sau giấc ngủ trưa khó chịu với một cái cổ cứng.

Think about the thousands of companies that rely on consumers to buy their products every day—soft drinks, fast food, coffee, stuff like that. If consumers don’t get a reminder every day, they’ll forget and become free agents, available to be picked up by whatever advertisement they happened to see last. Trying to reach every potential customer out there with a television ad would be insanely expensive—that’s assuming it was even possible. No matter how much television people watch, they can’t possibly see every commercial.

Hãy nghĩ về hàng ngàn công ty dựa vào người tiêu dùng để mua sản phẩm của họ mỗi ngày - nước ngọt, thức ăn nhanh, cà phê, những thứ tương tự. Nếu người tiêu dùng không nhận được lời nhắc nhở mỗi ngày, họ sẽ quên và trở thành đại lý tự do, sẵn sàng được chọn bởi bất kỳ quảng cáo nào mà họ tình cờ nhìn thấy cuối cùng. Cố gắng tiếp cận mọi khách hàng tiềm năng ngoài kia bằng một quảng cáo trên truyền hình sẽ cực kỳ tốn kém - đó là giả sử điều đó thậm chí có thể. Cho dù mọi người xem truyền hình bao nhiêu, họ cũng không thể xem mọi quảng cáo.

Advertisers and agencies put the whole industry on life support by refusing to let go of their idiotic belief that television commercials are all there is to advertising. But what is advertising all about?

Các nhà quảng cáo và đại lý đặt toàn bộ ngành công nghiệp vào sự hỗ trợ sự sống bằng cách từ chối từ bỏ niềm tin ngu ngốc của họ rằng quảng cáo truyền hình là tất cả những gì có cho quảng cáo. Nhưng quảng cáo là gì?

Simply put, the goal of advertising is to sell more stuff to more people more often for more money. Get used to that sentence because you’re going to see it a lot in this book.

Nói một cách đơn giản, mục tiêu của quảng cáo là bán nhiều thứ hơn cho nhiều người hơn thường xuyên hơn để kiếm được nhiều tiền hơn. Hãy làm quen với câu đó vì bạn sẽ thấy nó rất nhiều trong cuốn sách này.

Now, as much as I’d like to claim that idea as my own, it’s not really all that original. When companies first started advertising, the whole purpose was to help them sell more of their products or services. And back in the beginning it did exactly that. Somewhere along the line, though, something went terribly wrong. Instead of focusing on their clients’ consumers, ad agencies and advertising executives at companies fell in love with themselves. And instead of trying to help their clients increase sales, they hid behind their creativity, shrouding themselves in mystery and concentrating on coming up with award-winning (or simply spectacular) ads that end up more as works of art than works of communication.

Bây giờ, dù tôi muốn khẳng định ý tưởng đó là ý tưởng của riêng mình, nhưng nó không thực sự là nguyên bản. Khi các công ty lần đầu tiên bắt đầu quảng cáo, toàn bộ mục đích là giúp họ bán được nhiều sản phẩm hoặc dịch vụ hơn. Và trở lại ban đầu, nó đã làm chính xác điều đó. Tuy nhiên, ở đâu đó dọc theo đường dây, có điều gì đó đã xảy ra sai lầm khủng khiếp. Thay vì tập trung vào người tiêu dùng của khách hàng, các công ty quảng cáo và giám đốc điều hành quảng cáo tại các công ty đã yêu bản thân. Và thay vì cố gắng giúp khách hàng của họ tăng doanh số bán hàng, họ ẩn sau sự sáng tạo của mình, che giấu mình trong bí ẩn và tập trung vào việc đưa ra những quảng cáo từng đoạt giải thưởng (hoặc đơn giản là ngoạn mục) mà cuối cùng là tác phẩm nghệ thuật hơn là tác phẩm truyền thông.

THE CULT OF CREATIVITY, OR “THE EMPEROR’S

SỰ SÙNG BÁI SÁNG TẠO, HAY "CỦA HOÀNG ĐẾ

NEW AD AGENCY”

CÔNG TY QUẢNG CÁO MỚI"

This whole thing reminds me of a story I used to read to my kids when they were little: “The Emperor’s New Clothes.” You know the story, right?

Toàn bộ điều này khiến tôi nhớ đến một câu chuyện mà tôi thường đọc cho các con nghe khi chúng còn nhỏ: "Quần áo mới của Hoàng đế". Bạn biết câu chuyện, phải không?

A couple of scam artists come to a country where they’ve heard that the

Một vài nghệ sĩ lừa đảo đến một quốc gia nơi họ nghe nói rằng

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 15

9436_Zyman_01.r.qxd 24/7/02 9:32 AM Trang 15

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

15
emperor is obsessed with clothes. They manage to get an audience with the emperor and they convince him that they’re the best tailors in the world and that they’ll make him the most beautiful set of clothes anyone has ever seen. They get the commission, demand a huge deposit, order tons of gold and silver cloth, and then proceed to do absolutely nothing.

Hoàng đế bị ám ảnh bởi quần áo. Họ cố gắng tiếp kiến hoàng đế và thuyết phục ông rằng họ là những thợ may giỏi nhất trên thế giới và họ sẽ làm cho ông ấy bộ quần áo đẹp nhất mà bất kỳ ai từng thấy. Họ nhận được hoa hồng, yêu cầu một khoản tiền đặt cọc khổng lồ, đặt hàng hàng tấn vải vàng và bạc, và sau đó tiến hành hoàn toàn không làm gì cả.

When the king’s advisors come to see how the new outfit is coming along, the con men show them an empty loom and tell them that the fabric is visible only to people who are qualified to do their job. In other words, stupid people can’t see it. Naturally, no one wants to admit that they can’t see anything, so they rush back to the king raving about how great the fabric looks.

Khi các cố vấn của nhà vua đến xem bộ trang phục mới sắp ra sao, những kẻ lừa đảo chỉ cho họ một khung dệt trống rỗng và nói với họ rằng vải chỉ có thể nhìn thấy đối với những người đủ điều kiện để thực hiện công việc của họ. Nói cách khác, những người ngu ngốc không thể nhìn thấy nó. Đương nhiên, không ai muốn thừa nhận rằng họ không thể nhìn thấy gì cả, vì vậy họ vội vã quay lại nhà vua say sưa về việc vải trông tuyệt vời như thế nào.

Well guess what? The same exact thing has been going on in the advertising industry for decades. Ad agencies and ad execs lure companies in with promises that they’ll come up with the best ad campaigns anyone’s ever seen. They collect big fees, and whenever anyone questions what they do, these “creatives” act offended and basically say the same thing that the emperor’s con men did: “Advertising is an art and only artists and creative people get it. Stupid people won’t be able to understand what we do.” And just like the emperor’s advisors, the clients don’t want to admit that they’re ignorant. So they keep sending money and the ad agencies (including in-house ad departments) keep working on some mysterious thing behind closed doors.

Đoán xem? Điều tương tự đã diễn ra trong ngành quảng cáo trong nhiều thập kỷ. Các công ty quảng cáo và giám đốc điều hành quảng cáo thu hút các công ty với lời hứa rằng họ sẽ đưa ra các chiến dịch quảng cáo tốt nhất mà bất kỳ ai từng thấy. Họ thu phí lớn, và bất cứ khi nào bất cứ ai đặt câu hỏi về những gì họ làm, những "nhà sáng tạo" này hành động xúc phạm và về cơ bản nói điều tương tự như những kẻ lừa đảo của hoàng đế đã làm: "Quảng cáo là một nghệ thuật và chỉ có nghệ sĩ và những người sáng tạo mới có được nó. Những người ngu ngốc sẽ không thể hiểu những gì chúng tôi làm." Và cũng giống như các cố vấn của hoàng đế, khách hàng không muốn thừa nhận rằng họ ngu dốt. Vì vậy, họ tiếp tục gửi tiền và các công ty quảng cáo (bao gồm cả bộ phận quảng cáo nội bộ) tiếp tục làm việc về một số điều bí ẩn đằng sau cánh cửa đóng kín.

Toward the end of the story, the king gives a big bonus to the fake tailors, puts on his nonexistent new suit, and heads a procession through town to show it off. In much the same way, ad execs eventually trot out their finished campaign and announce that it’s brilliant. As proof, they show off the Addies and Clios they won for creative genius.

Đến cuối câu chuyện, nhà vua tặng một phần thưởng lớn cho những người thợ may giả, mặc bộ đồ mới không tồn tại của mình và dẫn đầu một đám rước qua thị trấn để khoe nó. Theo cách tương tự, các giám đốc điều hành quảng cáo cuối cùng đã đưa ra chiến dịch đã hoàn thành của họ và thông báo rằng nó thật tuyệt vời. Để làm bằng chứng, họ khoe Addies và Clios mà họ đã giành được cho thiên tài sáng tạo.

Company execs get written up in the trade publications and go on stage to collect their statuettes and pose for pictures, all of which makes them feel brilliant.

Các giám đốc điều hành của công ty được viết trên các ấn phẩm thương mại và lên sân khấu để thu thập các bức tượng của họ và tạo dáng chụp ảnh, tất cả những điều này khiến họ cảm thấy tuyệt vời.

In the final scene, a little kid shouts out the obvious, that the emperor is naked. Well, when it comes to advertising, I guess I’m that kid, shouting out that advertisers are basically being stripped bare by ad agencies whose ads aren’t doing what they’re supposed to do: Sell more stuff to more people more often and for more money.

Trong cảnh cuối cùng, một đứa trẻ hét lên điều hiển nhiên, rằng hoàng đế khỏa thân. Vâng, khi nói đến quảng cáo, tôi đoán tôi là đứa trẻ đó, hét lên rằng các nhà quảng cáo về cơ bản đang bị lột trần bởi các công ty quảng cáo có quảng cáo không làm những gì họ phải làm: Bán nhiều thứ hơn cho nhiều người thường xuyên hơn và kiếm được nhiều tiền hơn.

Just as the emperor should have been more than a little suspicious when he didn’t see any fabric, advertisers should be suspicious when they

Cũng giống như hoàng đế nên nghi ngờ hơn một chút khi ông không nhìn thấy bất kỳ loại vải nào, các nhà quảng cáo nên nghi ngờ khi họ

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 16

9436_Zyman_01.r.qxd 24/7/02 9:32 AM Trang 16

16

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
don’t see any return on their investment. No matter what anyone else says, the truth is that advertising is not an art. It may involve some artistry, but in the final analysis it’s a science whose results are 100 percent measurable.

không thấy bất kỳ lợi nhuận nào từ khoản đầu tư của họ. Bất kể ai khác nói gì, sự thật là quảng cáo không phải là một nghệ thuật. Nó có thể liên quan đến một số nghệ thuật, nhưng trong phân tích cuối cùng, đó là một khoa học có kết quả có thể đo lường được 100%.

If someone in your purchasing department bought a million-dollar machine that looked beautiful but didn’t work, you’d boot him and his machine out the door in a heartbeat. Businesses can’t afford to have assets sitting around not generating any return. So why isn’t it the same when it comes to advertising?

Nếu ai đó trong bộ phận mua hàng của bạn mua một chiếc máy trị giá hàng triệu đô trông đẹp nhưng không hoạt động, bạn sẽ khởi động anh ta và máy của anh ta ra khỏi cửa trong nháy mắt. Các doanh nghiệp không đủ khả năng để có tài sản ngồi xung quanh mà không tạo ra bất kỳ lợi nhuận nào. Vậy tại sao nó không giống nhau khi nói đến quảng cáo?

I’m not saying that creative people shouldn’t be rewarded. Of course, they should. But only when they come up with something creative that gets people to buy more stuff more often for more money. They should be scared to death to come out of their secret rooms until they’re ready to face the music just like everyone else in the company, just like the tailors who scammed the emperor. Hey, David Ogilvy and Dan Weiden got it and so did Jay Chiat. Why doesn’t anybody else?

Tôi không nói rằng những người sáng tạo không nên được khen thưởng. Tất nhiên, họ nên. Nhưng chỉ khi họ nghĩ ra thứ gì đó sáng tạo khiến mọi người mua nhiều thứ hơn thường xuyên hơn với nhiều tiền hơn. Họ nên sợ chết khi bước ra khỏi căn phòng bí mật của họ cho đến khi họ sẵn sàng đối mặt với âm nhạc giống như những người khác trong công ty, giống như những người thợ may đã lừa đảo hoàng đế. Này, David Ogilvy và Dan Weiden đã làm được điều đó và Jay Chiat cũng vậy. Tại sao không có ai khác?

Really and truly, though, the emperor wasn’t just a hapless victim. He brought his problems on himself. And the same goes for a lot of advertisers. Burger King, for example, has changed agencies so many times that consumers have completely lost track of what the company’s value proposition is in the first place. Still, Burger King keeps looking for that silver bullet that will magically make people line up at their restaurants, but there’s no such thing. It’s about steady communication and establishing a value proposition that appeals to heavy users first and the rest of the consumers second. The agency frenzy is as much the fault of the untrained client as it is the fault of the opportunistic agency.

Tuy nhiên, thực sự và thực sự, hoàng đế không chỉ là một nạn nhân bất hạnh. Anh ấy tự đặt vấn đề của mình lên mình. Và điều tương tự cũng xảy ra với rất nhiều nhà quảng cáo. Ví dụ, Burger King đã thay đổi các đại lý rất nhiều lần đến mức người tiêu dùng hoàn toàn mất dấu đề xuất giá trị của công ty ngay từ đầu. Tuy nhiên, Burger King vẫn tiếp tục tìm kiếm viên đạn bạc sẽ khiến mọi người xếp hàng tại nhà hàng của họ một cách kỳ diệu, nhưng không có điều đó. Đó là về giao tiếp ổn định và thiết lập một đề xuất giá trị thu hút người dùng nặng trước và phần còn lại của người tiêu dùng thứ hai. Sự điên cuồng của cơ quan là lỗi của khách hàng chưa được đào tạo cũng như lỗi của cơ quan cơ hội.

Remember that country song “Looking for Love in All the Wrong Places”? Well, that’s Burger King’s story. But it’s not about their agency; it’s about them. It’s about relevance and giving people reasons to buy, not about ads.

Bạn có nhớ bài hát đồng quê "Looking for Love in All the Wrong Places" không? Chà, đó là câu chuyện của Burger King. Nhưng đó không phải là về quyền tự quyết của họ; đó là về họ. Đó là về mức độ liên quan và cho mọi người lý do để mua chứ không phải về quảng cáo.

THE MYTH THAT ADVERTISING DOESN’T WORK TO

LẦM TƯỞNG RẰNG QUẢNG CÁO KHÔNG HIỆU QUẢ

SELL PRODUCT

BÁN SẢN PHẨM

Okay, back to the emperor. After the most embarrassing moment of his life, the emperor probably ran back to the palace, put some pants on, and got back to work. But advertisers aren’t nearly as willing to accept that they made a mistake. They sit there and watch sales drop. Rather than say,

Được rồi, trở lại với hoàng đế. Sau khoảnh khắc xấu hổ nhất trong đời, hoàng đế có lẽ đã chạy trở lại cung điện, mặc quần và trở lại làm việc. Nhưng các nhà quảng cáo gần như không sẵn sàng chấp nhận rằng họ đã mắc sai lầm. Họ ngồi đó và xem doanh số bán hàng giảm. Thay vì nói,

“We’ve been idiots not to have insisted on measurable results from our

"Chúng tôi đã là những kẻ ngu ngốc khi không khăng khăng đòi hỏi những kết quả có thể đo lường được từ

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 17

9436_Zyman_01.r.qxd 24/7/02 9:32 sáng Trang 17

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

17
advertisements. Let’s change things,” they decide that the way to stem their losses is to slash their advertising budgets. In fact, advertising is often one of the first expenses that companies cut when they’re having tough times. Because they’ve never looked at advertising expenditures as an investment, they think it’s something they can do without. Big mistake.

Quảng cáo. Hãy thay đổi mọi thứ", họ quyết định rằng cách để ngăn chặn tổn thất của họ là cắt giảm ngân sách quảng cáo của họ. Trên thực tế, quảng cáo thường là một trong những chi phí đầu tiên mà các công ty cắt giảm khi họ gặp khó khăn. Bởi vì họ chưa bao giờ coi chi phí quảng cáo là một khoản đầu tư, họ nghĩ rằng đó là điều họ có thể làm mà không có. Sai lầm lớn.

As Bruce Barton, who founded BBDO, said, “In good times people want to advertise; in bad times they have to.”

Như Bruce Barton, người sáng lập BBDO, đã nói, "Trong những thời điểm tốt đẹp, mọi người muốn quảng cáo; trong những thời điểm tồi tệ, họ phải làm vậy."

But not everyone’s as smart as Bruce. Let me give you a bunch of quick examples of companies that were going through tough financial times but made the mistake of not following his advice—and have hurt themselves even more as a result:

Nhưng không phải ai cũng thông minh như Bruce. Hãy để tôi cung cấp cho bạn một loạt các ví dụ nhanh về các công ty đang trải qua thời kỳ tài chính khó khăn nhưng đã mắc sai lầm khi không làm theo lời khuyên của ông - và kết quả là đã làm tổn thương bản thân nhiều hơn:

• Samsung decided in 2001 to eliminate “unnecessary” costs. A spokesperson said, “The company is seeking ways to reduce travel, traffic, advertising, and miscellaneous expenses.” I’m sorry, but if you’re the kind of company that puts advertising in the same sentence as miscella-

Samsung đã quyết định vào năm 2001 để loại bỏ các chi phí "không cần thiết". Một phát ngôn viên cho biết, "Công ty đang tìm cách giảm chi phí đi lại, lưu lượng truy cập, quảng cáo và các chi phí linh tinh." Tôi xin lỗi, nhưng nếu bạn là loại công ty đặt quảng cáo trong cùng một câu với linh tinh-
neous expenses, you deserve what you get.

chi phí không liên quan, bạn xứng đáng với những gì bạn nhận được.

• WorldCom cut ad spending by more than a third, saying they wanted to get more for their money by promoting long-distance and local phone services in the same ads.

WorldCom đã cắt giảm hơn một phần ba chi tiêu quảng cáo, nói rằng họ muốn kiếm được nhiều tiền hơn bằng cách quảng bá các dịch vụ điện thoại địa phương và đường dài trong cùng một quảng cáo.

• Buy.com cut ad spending, thinking it would save the company. Sales immediately dropped from $70 million to $50 million.

• Buy.com cắt giảm chi tiêu quảng cáo, nghĩ rằng nó sẽ cứu công ty. Doanh thu ngay lập tức giảm từ 70 triệu đô la xuống còn 50 triệu đô la.

• Worried that earnings might suffer, Bristol-Myers cut advertising by 14 percent and raised R&D by 10 percent. Three of the five top-selling drugs at the company are losing their monopolies.

Lo lắng rằng thu nhập có thể bị ảnh hưởng, Bristol-Myers cắt giảm 14% quảng cáo và tăng 10% R&D. Ba trong số năm loại thuốc bán chạy nhất tại công ty đang mất độc quyền.

• Wisconsin Tobacco Quit Line, which helps smokers kick the habit, cut ad spending in July 2001. From May to July, they took 6,200 calls from smokers. From July to October, they took less than half that amount.

Wisconsin Tobacco Quit Line, giúp những người hút thuốc từ bỏ thói quen này, đã cắt giảm chi tiêu quảng cáo vào tháng 7 năm 2001. Từ tháng 5 đến tháng 7, họ nhận được 6.200 cuộc gọi từ những người hút thuốc. Từ tháng 7 đến tháng 10, họ đã lấy ít hơn một nửa số tiền đó.

Overall, in 2001, when recession was probably the most commonly heard word in business circles, ad spending dropped almost 16 percent from the previous year. On the other hand, the handful of major advertisers who bucked the trend and spent more money on ads than the year before were able to increase sales. AOL-Time Warner raised advertising spending by almost 12 percent, while Ford was up 5.4 percent. When Home Depot increased their ad budget, sales jumped 16 percent and net income rose 10 percent.

Nhìn chung, vào năm 2001, khi suy thoái có lẽ là từ được nghe phổ biến nhất trong giới kinh doanh, chi tiêu quảng cáo đã giảm gần 16% so với năm trước. Mặt khác, một số ít các nhà quảng cáo lớn đi ngược xu hướng và chi nhiều tiền hơn cho quảng cáo so với năm trước đã có thể tăng doanh số bán hàng. AOL-Time Warner tăng chi tiêu quảng cáo gần 12%, trong khi Ford tăng 5,4%. Khi Home Depot tăng ngân sách quảng cáo của họ, doanh số bán hàng tăng 16% và thu nhập ròng tăng 10%.

It always strikes me as funny that when agencies pitch a client they start by showing their reel. Wouldn’t it be better if they showed results?

Tôi luôn cảm thấy buồn cười khi các đại lý giới thiệu một khách hàng, họ bắt đầu bằng cách hiển thị cuộn phim của họ. Sẽ không tốt hơn nếu họ cho thấy kết quả?

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 18

9436_Zyman_01.r.qxd 24/7/02 9:32 AM Trang 18

18

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

And whenever clients make presentations, they always refer to their ads: the Chihuahua, those people singing “I’d like to buy the world a Coke” on a hilltop, Mean Joe Green, the sock puppet. Oh boy . . . We’ll talk more about these a little later.

Và bất cứ khi nào khách hàng thuyết trình, họ luôn đề cập đến quảng cáo của họ: Chihuahua, những người hát "Tôi muốn mua cho thế giới một ly Coke" trên đỉnh đồi, Mean Joe Green, con rối tất. Ôi chàng trai. . . Chúng ta sẽ nói thêm về những điều này sau.

WHAT WORKS AND WHAT DOESN’T

ĐIỀU GÌ HIỆU QUẢ VÀ ĐIỀU GÌ KHÔNG HIỆU QUẢ

Let me give you a few brief examples of some ad campaigns that have generated lots of awards but haven’t produced much in the way of sales. I’ll also give you a few examples of ad campaigns that may not have been as glamorous but did exactly what they were supposed to do: drive sales.

Hãy để tôi cung cấp cho bạn một vài ví dụ ngắn gọn về một số chiến dịch quảng cáo đã tạo ra rất nhiều giải thưởng nhưng không tạo ra nhiều doanh số bán hàng. Tôi cũng sẽ cung cấp cho bạn một vài ví dụ về các chiến dịch quảng cáo có thể không quyến rũ nhưng đã làm chính xác những gì chúng phải làm: thúc đẩy doanh số bán hàng.

“Wassup?”

"Có chuyện gì vậy?"

In 2000, Budweiser introduced a series of commercials featuring four young African American guys who called each other on the phone and greeted each other with some wacky variation on “Wassup?” The ads were incredibly popular and people were running around all over the place sticking out their tongues and asking each other “Wassup?” The campaign won just about every advertising award in 2000, including the 2000

Năm 2000, Budweiser giới thiệu một loạt quảng cáo có bốn chàng trai trẻ người Mỹ gốc Phi gọi điện thoại cho nhau và chào hỏi nhau bằng một số biến thể kỳ quặc về "có chuyện gì vậy?" Các quảng cáo cực kỳ phổ biến và mọi người chạy khắp nơi, thè lưỡi và hỏi nhau "có chuyện gì vậy?" Chiến dịch này đã giành được gần như mọi giải thưởng quảng cáo trong năm 2000, bao gồm cả năm 2000

Grand Prix Cannes Lionnes, the 2000 Grand Clio, and the 2000 Grand Award: Best Commercial New York Festival at the Television and Cin-ema Advertising Awards. But while the ad execs were on stage, Budweiser’s market share dropped 1.5 to 2.5 percentage points and sales in barrels fell by 8.3 percent—the largest share loss by Budweiser since 1994 and by far the largest drop in sales over the same period. To hear them tell it, it was the weather and the economy and the private labels.

Grand Prix Cannes Lionnes, Grand Clio năm 2000 và Giải thưởng lớn năm 2000: Liên hoan phim thương mại xuất sắc nhất ở New York tại Giải thưởng Quảng cáo Truyền hình và Cin-ema. Nhưng trong khi các giám đốc điều hành quảng cáo đang ở trên sân khấu, thị phần của Budweiser giảm 1,5 đến 2,5 điểm phần trăm và doanh số bán hàng bằng thùng giảm 8,3% - mức giảm thị phần lớn nhất của Budweiser kể từ năm 1994 và cho đến nay là mức giảm lớn nhất trong doanh số bán hàng trong cùng kỳ. Để nghe họ kể điều đó, đó là thời tiết, nền kinh tế và các nhãn hiệu riêng.

Yeah, right.

Vâng, đúng.

“Think Different”

"Suy nghĩ khác biệt"

Launched in September 1997, the print version of the campaign featured huge billboards of famous people who broke the mold in their fields, such as Albert Einstein, Amelia Earhart, Muhammad Ali, and Pablo Picasso.

Ra mắt vào tháng 9 năm 1997, phiên bản in của chiến dịch có các bảng quảng cáo khổng lồ của những người nổi tiếng đã phá vỡ khuôn mẫu trong lĩnh vực của họ, chẳng hạn như Albert Einstein, Amelia Earhart, Muhammad Ali và Pablo Picasso.

The television ads presented a series of black-and-white images of the same notable personalities. As they appeared, the narrator (actor Richard Dreyfuss) explained how these people were innovators. The ads ended

Các quảng cáo trên truyền hình giới thiệu một loạt hình ảnh đen trắng của cùng một nhân vật đáng chú ý. Khi họ xuất hiện, người kể chuyện (diễn viên Richard Dreyfuss) giải thích những người này là những nhà đổi mới như thế nào. Quảng cáo kết thúc

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 19

9436_Zyman_01.r.qxd 24/7/02 9:32 sáng Trang 19

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

19
with the Apple logo and the printed phrase “Think Different.” Apple’s ad agency collected the 1998 Emmy Award for best commercial, the 1998 Silver Clio, and the 1998 Silver Lion at Cannes. The company’s revenues dropped for the next three quarters in a row. The bloodshed finally stopped when they introduced the i-Mac. (Sales were up a tiny bit during the same period, but the increase had more to do with lower prices than effective advertising.) “Think Different” was great positioning for Apple, but it just didn’t resonate with consumers until Apple paid off on the promise. Just goes to show you how well ads can work to sell—or to unsell.

với logo Apple và cụm từ in "Think Different". Công ty quảng cáo của Apple đã giành được giải Emmy năm 1998 cho quảng cáo xuất sắc nhất, Silver Clio năm 1998 và Silver Lion năm 1998 tại Cannes. Doanh thu của công ty giảm trong ba quý tiếp theo liên tiếp. Cuộc đổ máu cuối cùng đã dừng lại khi họ giới thiệu i-Mac. (Doanh số bán hàng tăng một chút trong cùng thời kỳ, nhưng sự gia tăng liên quan nhiều đến giá thấp hơn so với quảng cáo hiệu quả.) "Think Different" là định vị tuyệt vời cho Apple, nhưng nó không gây được tiếng vang với người tiêu dùng cho đến khi Apple thực hiện lời hứa. Chỉ cho bạn thấy quảng cáo có thể hoạt động tốt như thế nào để bán — hoặc hủy bán.

If you make a promise in your advertising, you have to deliver. It’s that simple. “Think Different” was supposed to establish Apple as the insurgent, different brand, but until they actually came up with a specific product that delivered, nothing happened. I’ve never heard of anyone winning an award for coming up with one of those boring yet highly informative print ads, but I have heard that they make sales go up. What gives?

Nếu bạn đưa ra lời hứa trong quảng cáo của mình, bạn phải thực hiện. Nó đơn giản như vậy. "Think Different" được cho là sẽ thiết lập Apple như một thương hiệu nổi dậy, khác biệt, nhưng cho đến khi họ thực sự đưa ra một sản phẩm cụ thể cung cấp, không có gì xảy ra. Tôi chưa bao giờ nghe nói về bất kỳ ai giành được giải thưởng khi đưa ra một trong những quảng cáo in ấn nhàm chán nhưng có nhiều thông tin, nhưng tôi đã nghe nói rằng chúng làm cho doanh số bán hàng tăng lên. Điều gì cho đi?

The Pets.com Hand Puppet

Con rối tay Pets.com

This company is now out of business but when they were alive, they advertised a lot.

Công ty này hiện đã ngừng kinh doanh nhưng khi còn sống, họ đã quảng cáo rất nhiều.

In one spot, the puppet sings Blood, Sweat & Tears’s “Spinning Wheel”

Ở một chỗ, con rối hát "Spinning Wheel" của Blood, Sweat & Tears
while riding along on a cat food delivery. In another, he watches dogs romp with toys in a park. One of the dogs says, “Look, he’s got a stuffed thing. I love stuffed things.” In another, set on city streets, the puppet tries to get a door-man to let him make a delivery for a parakeet and asks a tabby cat to “buzz him in.” These commercials won a ton of awards, 37 percent of consumers who had seen the ads said they were effective, and company execs were delighted that the sock puppet had “crossed over from advertising icon to pop culture icon.” Yeah, whatever. Icon or not, no one was buying Pets.com’s products. They got so carried away with their own creativity that they forgot they were supposed to be selling pet supplies, not advertising. In my second book, Building Brandwidth, I chronicled—in advance—the idiocy of the whole idea. It’s one of those great ironies that even though the company is dead, the puppet is alive and well in the advertising hall of fame.

trong khi cưỡi ngựa giao thức ăn cho mèo. Trong một trường hợp khác, anh ấy nhìn những nô đùa với đồ chơi trong công viên. Một trong những nói, "Nhìn này, nó có một thứ nhồi bông. Tôi thích những thứ nhồi bông." Trong một bức ảnh khác, lấy bối cảnh trên đường phố, con rối cố gắng nhờ một người gác cửa để anh ta giao hàng cho một con vẹt đuôi dài và yêu cầu một con mèo mướp "vo ve anh ta vào". Những quảng cáo này đã giành được rất nhiều giải thưởng, 37% người tiêu dùng đã xem quảng cáo cho biết chúng hiệu quả và các giám đốc điều hành của công ty rất vui mừng vì con rối tất đã "vượt qua từ biểu tượng quảng cáo sang biểu tượng văn hóa đại chúng". Vâng, bất cứ điều gì. Biểu tượng hay không, không ai mua sản phẩm của Pets.com. Họ bị cuốn theo sự sáng tạo của chính mình đến nỗi quên mất rằng họ phải bán đồ dùng cho thú cưng chứ không phải quảng cáo. Trong cuốn sách thứ hai của tôi, Xây dựng Brandwidth, tôi đã ghi lại — trước — sự ngu ngốc của toàn bộ ý tưởng. Đó là một trong những điều trớ trêu lớn khi mặc dù công ty đã chết, con rối vẫn còn sống và khỏe mạnh trong đại sảnh danh vọng quảng cáo.

“Dave”

"Dave"

Starting in 1989, Wendy’s founder, Dave Thomas, did nearly 800 simple, folksy television commercials. The company’s ad agency thought it would

Bắt đầu từ năm 1989, người sáng lập Wendy's, Dave Thomas, đã thực hiện gần 800 quảng cáo truyền hình đơn giản, dân gian. Công ty quảng cáo của công ty nghĩ rằng nó sẽ

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 20

9436_Zyman_01.r.qxd 24/7/02 9:32 AM Trang 20

20

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
be suicide to cast ordinary-looking Dave, but he insisted. Viewers loved him—even more than Clara Peller (the feisty “Where’s the beef?” lady).

tự tử để chọn Dave trông bình thường, nhưng anh ấy khăng khăng. Người xem yêu mến anh ấy — thậm chí còn hơn cả Clara Peller (người phụ nữ "Thịt bò ở đâu?" hung hăng).

More important, though, despite the fact that they weren’t big award winners, the company’s sales trend and market share have been consistently strong.

Tuy nhiên, quan trọng hơn, mặc dù thực tế là họ không phải là những người chiến thắng giải thưởng lớn, xu hướng bán hàng và thị phần của công ty luôn mạnh mẽ.

“Don” for Hollywood Video

"Don" cho Hollywood Video

These ads parody those coming-attractions trailers you see in movie theaters. A couple, movie in hand, asks a Hollywood Video sales clerk for a little information about the movie. The clerk looks down, knocks on a cabinet, and says, “Don, we need you up here.” Don, who happens to be the same guy who does a lot of voiceovers for theatrical releases, climbs out and starts delivering a typical movie-trailer description in that trademark voice of his. The spots started running in June 1998 and same-store sales have been on the rise ever since, growing faster than the industry average.

Những quảng cáo này nhại lại những đoạn giới thiệu về các điểm tham quan sắp tới mà bạn thấy trong rạp chiếu phim. Một cặp vợ chồng, trong tay, yêu cầu một nhân viên bán hàng của Hollywood Video cung cấp một chút thông tin về bộ phim. Người thư ký nhìn xuống, gõ vào một cái tủ và nói, "Don, chúng tôi cần anh ở đây." Don, người tình cờ là người lồng tiếng rất nhiều cho các bản phát hành rạp, trèo ra và bắt đầu đưa ra một mô tả trailer phim điển hình bằng giọng nói thương hiệu của anh ấy. Các điểm bắt đầu hoạt động vào tháng 6 năm 1998 và doanh số bán hàng cùng cửa hàng đã tăng kể từ đó, tăng nhanh hơn mức trung bình của ngành.

The AFLAC Duck

Vịt AFLAC

AFLAC is an insurance company that most people hadn’t heard of until around July 2000 (the company itself estimates that name recognition was about 2 percent in 1990). But then they ran their first commercial featuring a duck who runs around quacking “AAA-FLACK” at people who need insurance. Sounds like a dopey proposition, but it works. The company estimates that since the duck campaign started, U.S. sales have risen 25

AFLAC là một công ty bảo hiểm mà hầu hết mọi người chưa từng nghe nói đến cho đến khoảng tháng 7 năm 2000 (bản thân công ty ước tính rằng sự công nhận tên tuổi là khoảng 2% vào năm 1990). Nhưng sau đó họ chạy quảng cáo đầu tiên của mình với một con vịt chạy xung quanh và kêu gọi "AAA-FLACK" vào những người cần bảo hiểm. Nghe có vẻ như là một đề xuất ngớ ngẩn, nhưng nó hoạt động. Công ty ước tính rằng kể từ khi chiến dịch vịt bắt đầu, doanh số bán hàng ở Mỹ đã tăng 25
percent, and the trend is continuing.

phần trăm, và xu hướng này đang tiếp tục.

My company, Zyman Marketing Group, did an exhaustive analysis of the qualities that award-winning ads have in common. We identified 15 categories (if you’re interested, see Table 1.1), and what we found basically proves my point: 84 percent of the award winners from 1999 to 2001

Công ty của tôi, Zyman Marketing Group, đã thực hiện một phân tích toàn diện về những phẩm chất mà các quảng cáo từng đoạt giải thưởng có chung. Chúng tôi đã xác định 15 hạng mục (nếu bạn quan tâm, xem Bảng 1.1), và những gì chúng tôi tìm thấy về cơ bản chứng minh quan điểm của tôi: 84% số người đoạt giải từ năm 1999 đến năm 2001
incorporated humor—satire, slapstick, whatever. But only 22 percent actually made a call to action—told you to buy the product—which is what any marketing professional will tell you it takes to get people off their couches and into the store. But ad agencies obviously have a different agenda. To them, entertainment is more important than selling.

kết hợp sự hài hước — châm biếm, trò đùa, bất cứ điều gì. Nhưng chỉ có 22% thực sự đưa ra lời kêu gọi hành động - yêu cầu bạn mua sản phẩm - đó là những gì bất kỳ chuyên gia tiếp thị nào cũng sẽ nói với bạn rằng cần thiết để đưa mọi người ra khỏi ghế dài và vào cửa hàng. Nhưng các công ty quảng cáo rõ ràng có một chương trình nghị sự khác. Đối với họ, giải trí quan trọng hơn bán hàng.

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 21

9436_Zyman_01.r.qxd 24/07/02 9:32 sáng Trang 21

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

21

TABLE 1.1 QUALITIES OF AWARD-WINNING ADS

BẢNG 1.1 CHẤT LƯỢNG CỦA QUẢNG CÁO TỪNG ĐOẠT GIẢI THƯỞNG

CATEGORY

LOẠI

CRITERIA USED TO ASSESS AD

TIÊU CHÍ ĐƯỢC SỬ DỤNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ QUẢNG CÁO

Umbrella branding

Xây dựng thương hiệu ô

Was the ad for a brand that covers multiple products or was it an ad for a specific product?

Quảng cáo cho một thương hiệu bao gồm nhiều sản phẩm hay đó là quảng cáo cho một sản phẩm cụ thể?

Product description

Mô tả Sản phẩm

Did the ad provide a description of the product or brand being advertised either verbally or in on-screen text?

Quảng cáo có cung cấp mô tả về sản phẩm hoặc thương hiệu được quảng cáo bằng lời nói hoặc văn bản trên màn hình không?

Product use shown

Sử dụng sản phẩm được hiển thị

Did the ad demonstrate use of the product being advertised?

Quảng cáo có thể hiện việc sử dụng sản phẩm đang được quảng cáo không?

Emotional appeal

Sức hấp dẫn cảm xúc

Did the ad make an emotional appeal as opposed to a purely rational one?

Quảng cáo có tạo ra một sự hấp dẫn cảm xúc trái ngược với một quảng cáo hoàn toàn hợp lý?

Humor

Hài hước

Did the ad use humor of any kind? Slapstick? Funny, surprise ending? Satire?

Quảng cáo có sử dụng bất kỳ hình thức hài hước nào không? Cái tát? Kết thúc hài hước, bất ngờ? Satire?

Sex appeal

Sức hấp dẫn giới tính

Did the ad use sex appeal (male or female)?

Quảng cáo có sử dụng sự hấp dẫn giới tính (nam hay nữ) không?

Call to action

Lời kêu gọi hành động

Did the ad call the viewer to action? (e.g., “It’s time for E*Trade”)

Quảng cáo có kêu gọi người xem hành động không? (ví dụ: "Đã đến lúc E*Trade")

Price

Giá

Did the ad mention price at all?

Quảng cáo có đề cập đến giá cả không?

Celebrity

Celebrity

Was there a celebrity endorser in the ad?

Có người ủng hộ người nổi tiếng trong quảng cáo không?

Text

Nhắn tin

Did the ad use on-screen text to do more than show the simple brand name and tag?

Quảng cáo có sử dụng văn bản trên màn hình để làm được nhiều việc hơn là hiển thị tên thương hiệu và thẻ đơn giản không?

Animals

Động vật

Were animals present in the ad?

Động vật có mặt trong quảng cáo không?

People

Dân tộc

Were people present in the ad?

Có người có mặt trong quảng cáo không?

New product

Sản phẩm mới

Was the ad for a new product?

Quảng cáo cho một sản phẩm mới có phải không?

Patriotism

Lòng yêu nước

Did the ad make a patriotic appeal?

Quảng cáo có tạo ra một lời kêu gọi yêu nước không?

Pop icon

Biểu tượng Pop

Did the ad or some part of it become part of pop culture? (e.g., “Wassup?” and the sock puppet) Ad execs and agencies also have another little problem: They hate to see their hard work go down the drain, so instead of just dropping things that don’t work, they try to recycle them. When we first introduced Diet Coke in 1982, we tested a few different campaigns and ended going with

Quảng cáo hoặc một phần nào đó của nó có trở thành một phần của văn hóa đại chúng không? (ví dụ: "What's Up?" và con rối tất) Các giám đốc điều hành quảng cáo và đại lý cũng có một vấn đề nhỏ khác: Họ ghét nhìn thấy công việc khó khăn của họ bị lãng phí, vì vậy thay vì chỉ bỏ những thứ không hiệu quả, họ cố gắng tái chế chúng. Khi chúng tôi lần đầu tiên giới thiệu Diet Coke vào năm 1982, chúng tôi đã thử nghiệm một vài chiến dịch khác nhau và kết thúc với

“Just for the Taste of It,” which was a huge success. A few years later, in 1987, the agency came in and tried to sell me one of the rejects: “Taste It

"Just for the Taste of It", đó là một thành công lớn. Vài năm sau, vào năm 1987, công ty đến và cố gắng bán cho tôi một trong những từ chối: "Taste It

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 22

9436_Zyman_01.r.qxd 24/7/02 9:32 AM Trang 22

22

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

All.” I’d turned it down the first time because our research showed that customers interpreted “Taste It All” as “Go for it, be all you can be, you can do anything,” which was much more of a sports drink message and didn’t appeal to diet beverage drinkers. So I turned it down—again.

Tất cả." Tôi đã từ chối nó lần đầu tiên vì nghiên cứu của chúng tôi cho thấy khách hàng giải thích "Taste It All" là "Cố lên, hãy là tất cả những gì bạn có thể, bạn có thể làm bất cứ điều gì", đó là một thông điệp đồ uống thể thao nhiều hơn và không hấp dẫn những người uống đồ uống ăn kiêng. Vì vậy, tôi đã từ chối nó - một lần nữa.

Then, in 1992, I was doing some consulting for Coke and they showed me their new campaign for Diet Coke: “Taste It All.” The agency had actually had the audacity to drag that dog out of the dump and present it for the third time. But this time it worked: They found a new brand manager who bought it! Not surprisingly, sales for Diet Coke tanked. Doug Ivester, the president of Coke at the time, called Tony D’Grigorio, the creative chief of the agency, in for a chat. He told Tony that the campaign wasn’t working and that he wanted a new one. I’d worked with Tony before and he was always something of a prima donna, but I was amazed at what happened.

Sau đó, vào năm 1992, tôi đang tư vấn cho Coke và họ cho tôi xem chiến dịch mới của họ cho Diet Coke: "Taste It All". Cơ quan này thực sự đã táo bạo lôi đó ra khỏi bãi rác và giới thiệu nó lần thứ ba. Nhưng lần này nó đã thành công: Họ đã tìm thấy một người quản lý thương hiệu mới đã mua nó! Không có gì ngạc nhiên khi doanh số bán hàng của Diet Coke sụt giảm. Doug Ivester, chủ tịch của Coke vào thời điểm đó, đã gọi cho Tony D'Grigorio, giám đốc sáng tạo của công ty, để trò chuyện. Anh ấy nói với Tony rằng chiến dịch không hiệu quả và anh ấy muốn một chiến dịch mới. Tôi đã làm việc với Tony trước đây và anh ấy luôn là một người ưu tiên, nhưng tôi rất ngạc nhiên về những gì đã xảy ra.

Tony—this one really gets me—insisted that there was nothing wrong with “Taste It All” and refused to make a change! Eventually Coke wised up and fired Tony and his company, but it was a painful road.

Tony - bài này thực sự khiến tôi thích thú - nhấn mạnh rằng không có gì sai với "Taste It All" và từ chối thay đổi! Cuối cùng Coke đã khôn ngoan và sa thải Tony và công ty của anh ta, nhưng đó là một con đường đau đớn.

There are a couple of explanations for why this kind of thing happens.

Có một vài lời giải thích cho lý do tại sao điều này xảy ra.

Ad agencies used to get a 17.5 percent commission from the media outlet for every placement. So there’s a financial incentive to do as little work as possible and keep ads running as long as possible. But there’s a bigger reason. The truth is that most agency art directors are frustrated movie directors and most agency copywriters are frustrated playwrights—and both consider themselves artists. Asking them to change something they’ve come up with would have been like going to Michelangelo and telling him that his whole Sistine Chapel thing just wasn’t working. Michelangelo would probably have said, “Forget it. I’ve worked my butt off on this and I want it used.” Same with agency creative types (most of whom don’t belong in the same paragraph as Michelangelo). They’ve produced something they think is high art and they want to see it in print or on the air.

Các công ty quảng cáo từng nhận được hoa hồng 17,5% từ các phương tiện truyền thông cho mỗi vị trí. Vì vậy, có một động lực tài chính để làm càng ít công việc càng tốt và giữ cho quảng cáo chạy càng lâu càng tốt. Nhưng có một lý do lớn hơn. Sự thật là hầu hết các giám đốc nghệ thuật của công ty đều là đạo diễn phim thất vọng và hầu hết các copywriter của công ty đều là nhà viết kịch thất vọng — và cả hai đều tự coi mình là nghệ sĩ. Yêu cầu họ thay đổi điều gì đó mà họ đã nghĩ ra sẽ giống như đến gặp Michelangelo và nói với anh ấy rằng toàn bộ công việc Nhà nguyện Sistine của anh ấy không hoạt động. Michelangelo có lẽ sẽ nói, "Quên nó đi. Tôi đã làm việc hết mình về điều này và tôi muốn nó được sử dụng. Tương tự với các loại sáng tạo của đại lý (hầu hết trong số họ không thuộc cùng một đoạn với Michelangelo). Họ đã tạo ra thứ gì đó mà họ nghĩ là nghệ thuật cao cấp và họ muốn xem nó trên bản in hoặc trên sóng.

A WHOLE NEW SET OF RULES

MỘT BỘ QUY TẮC HOÀN TOÀN MỚI

Part of the reason advertising as we know it today is dead is that the rules of the marketplace and the rules of business have changed. Take a quick look at the following table to get a rough idea of what I’m talking about. Then I’ll tell you a little about each of the changes here and explore them in far greater detail in later chapters.

Một phần lý do khiến quảng cáo như chúng ta biết ngày nay đã chết là các quy tắc của thị trường và các quy tắc kinh doanh đã thay đổi. Hãy xem nhanh bảng sau để có ý tưởng sơ bộ về những gì tôi đang nói đến. Sau đó, tôi sẽ cho bạn biết một chút về từng thay đổi ở đây và khám phá chúng chi tiết hơn nhiều trong các chương sau.

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 23

9436_Zyman_01.r.qxd 24/7/02 9:32 sáng Trang 23

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

23

TABLE 1.2 MARKETPLACE RULES

BẢNG 1.2 QUY TẮC MARKETPLACE

OLD RULE

QUY TẮC CŨ

NEW RULE

QUY TẮC MỚI

1. Give people budgets to spend

1. Cung cấp cho mọi người ngân sách để chi tiêu

1. Give projects budgets, not people.

1. Cung cấp ngân sách cho dự án, không phải con người.

wisely.

một cách khôn ngoan.

2. Awareness is king and assume

2. Nhận thức là vua và giả định

2. Awareness is irrelevant, so

2. Nhận thức không liên quan, vì vậy
people get it.

mọi người hiểu nó.

overcommunicate.

giao tiếp quá mức.

3. Promote from within, grow

3. Thúc đẩy từ bên trong, phát triển

3. Teach continuously and get

3. Dạy liên tục và nhận được
organically, and don’t train.

một cách tự nhiên, và không tập luyện.

regular transfusions.

truyền máu thường xuyên.

4. Expand for success.

4. Mở rộng để thành công.

4. Maximize your existing assets.

4. Tối đa hóa tài sản hiện có của bạn.

5. Get lots of data.

5. Nhận nhiều dữ liệu.

5. Get relevant data.

5. Nhận dữ liệu liên quan.

6. Marketing is an expense.

6. Tiếp thị là một khoản chi phí.

6. Marketing is an investment.

6. Tiếp thị là một khoản đầu tư.

1. “Give people budgets to spend wisely” becomes “give projects

1. "Cung cấp ngân sách cho mọi người để chi tiêu một cách khôn ngoan" trở thành "đưa ra dự án
budgets.” Not all that long ago—actually this is still going on in most places—companies didn’t allocate money for individual projects.

ngân sách." Cách đây không lâu - thực sự điều này vẫn đang diễn ra ở hầu hết các nơi - các công ty đã không phân bổ tiền cho các dự án riêng lẻ.

Instead, they allocated money to individuals—usually division or department heads—to spend any way they wanted to. So you’d have a situation where the department head or division head goes to the budgeting committee and says, “Hey, you need to give me 10 percent more than you did last year because we’re going to open up a bunch of stores and grow 10 percent.” The committee writes him a check, which he dribbles out to activities as they come in.

Thay vào đó, họ phân bổ tiền cho các cá nhân - thường là trưởng bộ phận hoặc bộ phận - để chi tiêu theo bất kỳ cách nào họ muốn. Vì vậy, bạn sẽ có một tình huống khi trưởng bộ phận hoặc trưởng bộ phận đến ủy ban ngân sách và nói, "Này, bạn cần cho tôi nhiều hơn 10% so với năm ngoái vì chúng tôi sẽ mở một loạt các cửa hàng và tăng trưởng 10%." Ủy ban viết cho anh ta một tấm séc, mà anh ta rê nhỏ cho các hoạt động khi họ đến.

And then there’s the one about percent of sales. Eh? The simple rule is spend to make money, spend to sell, and keep doing it until you’re not selling anymore. Reminds me of the guys from Africa who proudly strutted into a meeting in Atlanta and showed us a new idea: a traveling movie theater on the back of a Coke truck. The idea was that they’d drive this truck around from small town to small town and show movies to the locals. I asked the head of the team how much she was planning to charge people for the movies. “You don’t understand,” she said, “these people are poor!” So I asked her whether these people drink Coke. “Of course!” she said. “So why not charge them the crowns from Coke bottles?” I suggested.

Và sau đó là một khoảng phần trăm doanh thu. Eh? Quy tắc đơn giản là chi tiêu để kiếm tiền, chi tiêu để bán và tiếp tục làm điều đó cho đến khi bạn không bán được nữa. Làm tôi nhớ đến những người đến từ châu Phi, những người đã tự hào bước vào một cuộc họp ở Atlanta và cho chúng tôi thấy một ý tưởng mới: một rạp chiếu phim du lịch trên phía sau một chiếc xe tải Coke. Ý tưởng là họ sẽ lái chiếc xe tải này đi khắp nơi từ thị trấn nhỏ này sang thị trấn nhỏ khác và chiếu phim cho người dân địa phương. Tôi hỏi người đứng đầu nhóm rằng cô ấy dự định tính phí bao nhiêu cho mọi người cho các bộ phim. "Cô không hiểu," cô nói, "những người này nghèo!" Vì vậy, tôi hỏi cô ấy liệu những người này có uống Coke không. "Tất nhiên!" cô nói. "Vậy tại sao không tính phí cho họ những chiếc vương miện từ chai Coke?" Tôi đề nghị.

She thought it was a great idea but then asked me how many to charge.

Cô ấy nghĩ đó là một ý tưởng tuyệt vời nhưng sau đó hỏi tôi tính bao nhiêu.

“Easy,” I said. “Start with one per person. If you’re filling up all the seats, charge two. If you’re still filling the house, go to three, and keep on raising

"Dễ dàng," tôi nói. "Bắt đầu với một chiếc cho mỗi người. Nếu bạn đang lấp đầy tất cả các chỗ ngồi, hãy sạc hai. Nếu bạn vẫn đang lấp đầy ngôi nhà, hãy đi đến ba và tiếp tục nâng cao

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 24

9436_Zyman_01.r.qxd 24/7/02 9:32 sáng Trang 24

24

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
the price till you start seeing empty chairs. That’s when you know what price elasticity is.” The same thing applies to advertising: Keep spending while your sales are increasing and cut back or stop when they’re not. I’m not smart, just practical.

giá cho đến khi bạn bắt đầu nhìn thấy những chiếc ghế trống. Đó là khi bạn biết độ co giãn giá là gì." Điều tương tự cũng áp dụng cho quảng cáo: Tiếp tục chi tiêu trong khi doanh số bán hàng của bạn đang tăng và cắt giảm hoặc dừng lại khi chúng không tăng. Tôi không thông minh, chỉ thực tế.

The problem with this whole thing is that if someone’s going to give you a check to spend any way you want, it’s only natural to try to get as much money as you can, not as much as you need. And if you don’t happen to get the blank check you’re looking for, the natural thing is to try to hoard your money, which means that when someone comes in the door with a great idea for a new project, you’re going to tell her that you can’t afford it.

Vấn đề với toàn bộ điều này là nếu ai đó đưa cho bạn một tấm séc để chi tiêu theo bất kỳ cách nào bạn muốn, thì việc cố gắng kiếm càng nhiều tiền càng tốt, không nhiều như bạn cần. Và nếu bạn không tình cờ nhận được tấm séc trắng mà bạn đang tìm kiếm, điều tự nhiên là cố gắng tích trữ tiền của bạn, có nghĩa là khi ai đó bước vào cửa với một ý tưởng tuyệt vời cho một dự án mới, bạn sẽ nói với cô ấy rằng bạn không đủ khả năng chi trả.

The solution is to give every project a budget and to effectively make each one a separate profit center. But be careful. It’s very tempting to try to save money by not hiring the people you need to do the job right—

Giải pháp là cung cấp cho mỗi dự án một ngân sách và làm cho mỗi dự án trở thành một trung tâm lợi nhuận riêng biệt một cách hiệu quả. Nhưng hãy cẩn thận. Thật hấp dẫn khi cố gắng tiết kiệm tiền bằng cách không thuê những người bạn cần để làm đúng công việc—
especially advertising and marketing people. Too many executives (and I’ve met hundreds of them) think that advertising people are always net spenders instead of people who grow the business. As a result, they view increasing their employee head count as a sign of weakness.

đặc biệt là những người quảng cáo và tiếp thị. Quá nhiều giám đốc điều hành (và tôi đã gặp hàng trăm người trong số họ) nghĩ rằng những người quảng cáo luôn là những người chi tiêu ròng thay vì những người phát triển doanh nghiệp. Do đó, họ coi việc tăng số lượng nhân viên là dấu hiệu của sự yếu đuối.

In case you’re wondering where I got these great principles (humor me), it’s really a case of necessity being the mother of invention. When you’ve got a $5 billion budget, it’s kind of hard to ask your boss for more.

Trong trường hợp bạn đang tự hỏi tôi có được những nguyên tắc tuyệt vời này từ đâu (hài hước tôi), đó thực sự là một trường hợp cần thiết phải trở thành mẹ của phát minh. Khi bạn có ngân sách 5 tỷ đô la, thật khó để yêu cầu sếp của bạn nhiều hơn.

You’ve got to make do with what you have, which is what we did by applying these rules. Okay, you can stop laughing. I know that pleading poverty when you’re sitting on $5 billion is a little hard to accept, but poverty isn’t the point. The point is that no matter how big your budget is, you still have to get a return. If you don’t, you’re doing something wrong.

Bạn phải làm với những gì bạn có, đó là những gì chúng tôi đã làm bằng cách áp dụng các quy tắc này. Được rồi, bạn có thể ngừng cười. Tôi biết rằng việc cầu xin nghèo đói khi bạn đang ngồi trên 5 tỷ đô la là một chút khó chấp nhận, nhưng nghèo đói không phải là vấn đề. Vấn đề là cho dù ngân sách của bạn có lớn đến đâu, bạn vẫn phải nhận được lợi nhuận. Nếu không, bạn đang làm điều gì đó sai.

2. “Awareness is king and assume people get it” becomes “awareness is irrelevant, so overcommunicate.” One of the biggest advertising mistakes companies make is to assume that just because they understand what they’re talking about or what their strategy is, the consumer will, too. The other big mistake is to imagine that name recognition and consumer awareness will magically translate into sales.

2. "Nhận thức là vua và cho rằng mọi người hiểu nó" trở thành "nhận thức không liên quan, vì vậy giao tiếp quá mức." Một trong những sai lầm quảng cáo lớn nhất mà các công ty mắc phải là giả định rằng chỉ vì họ hiểu những gì họ đang nói hoặc chiến lược của họ là gì, người tiêu dùng cũng sẽ hiểu. Một sai lầm lớn khác là tưởng tượng rằng nhận diện tên tuổi và nhận thức của người tiêu dùng sẽ chuyển thành doanh số bán hàng một cách kỳ diệu.

The assumption that if they know your name, their hearts and wallets will follow is flat-out wrong. Everyone knows McDonald’s, but not everyone who eats fast food eats at McDonald’s. And everyone knows Honda, but not everyone who’s ready to spend $20,000 on a car buys a Honda.

Giả định rằng nếu họ biết tên của bạn, trái tim và ví tiền của họ sẽ đi theo là hoàn toàn sai lầm. Mọi người đều biết McDonald's, nhưng không phải tất cả những người ăn thức ăn nhanh đều ăn ở McDonald's. Và mọi người đều biết Honda, nhưng không phải tất cả những người sẵn sàng chi 20.000 đô la cho một chiếc xe hơi đều mua một chiếc Honda.

Clearly, an awful lot of people aren’t finding any utility or relevancy in what McDonald’s and Honda are offering.

Rõ ràng, rất nhiều người không tìm thấy bất kỳ tiện ích hoặc sự liên quan nào trong những gì McDonald's và Honda đang cung cấp.

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 25

9436_Zyman_01.r.qxd 24/7/02 9:32 sáng Trang 25

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

25

Companies spend millions to put their name on football stadiums, develop packaging, buy television and radio time, and so on . . . and then they sit back and wait for things to happen. But really and truly, consumers aren’t all that bright. If you don’t tell them exactly what you’re doing, why you’re doing it, and why they should buy your product, they’ll ignore you and take their wallet (and their heart) to someone who will tell them those things. Dozens of the biggest corporate names in America made the mistake of coasting on their name recognition, and a lot of them have coasted right into bankruptcy. I’ll talk about some of these companies in Chapter 2.

Các công ty chi hàng triệu đô la để đặt tên của họ trên các sân vận động bóng đá, phát triển bao bì, mua thời gian truyền hình và đài phát thanh, v.v. Và sau đó họ ngồi lại và chờ đợi mọi thứ xảy ra. Nhưng thực sự và thực sự, người tiêu dùng không phải là tất cả những gì thông minh. Nếu bạn không cho họ biết chính xác những gì bạn đang làm, tại sao bạn làm điều đó và tại sao họ nên mua sản phẩm của bạn, họ sẽ phớt lờ bạn và lấy ví của họ (và trái tim của họ) cho ai đó sẽ nói với họ những điều đó. Hàng chục tên tuổi lớn nhất ở Mỹ đã mắc sai lầm khi vượt qua sự công nhận tên tuổi của họ, và rất nhiều người trong số họ đã rơi vào tình trạng phá sản. Tôi sẽ nói về một số công ty này trong Chương 2.

The result of blindly assuming that people automatically “get it”

Kết quả của việc mù quáng cho rằng mọi người tự động "hiểu nó"

(whatever that means to you) is that you end up spending money on things that don’t work, you never bother to measure your results, and you spend a lot of time rationalizing what went wrong instead of making the necessary changes.

(bất kể điều đó có nghĩa là gì đối với bạn) là bạn cuối cùng phải tiêu tiền vào những thứ không hiệu quả, bạn không bao giờ bận tâm đến việc đo lường kết quả của mình và bạn dành rất nhiều thời gian để hợp lý hóa những gì đã xảy ra thay vì thực hiện những thay đổi cần thiết.

The best example is the marketing of New York City after the tragic events of September 11, 2001. Clearly New York doesn’t need help with awareness—even if you lived in the middle of the Gobi desert, you’d know what New York is. And everyone in the world knows what you can do there: the museums, theater, sports teams, Empire State Building, Statue of Liberty, and so forth. So the goal of advertising shouldn’t be to make people aware. The goal should be to give a bunch of scared consumers reasons to buy the product—to come to New York and spend their money there instead of in some other city. In effect, the tragedy itself became the advertising manager. So did Ground Zero, the scandals about the mafia having the concession to haul away debris, Giuliani, Bloomberg, the armed cops guarding the entrances to the city’s tunnels, the commercials with Woody Allen ice skating and Henry Kissinger sliding into home plate head first, and more. Every single one of these elements communicated something about the city. And every one of these elements contributed in some way to consumers’ decisions whether to buy New York.

Ví dụ điển hình nhất là tiếp thị thành phố New York sau các sự kiện bi thảm ngày 11 tháng 9 năm 2001. Rõ ràng New York không cần sự giúp đỡ về nhận thức - ngay cả khi bạn sống ở giữa sa mạc Gobi, bạn sẽ biết New York là gì. Và mọi người trên thế giới đều biết bạn có thể làm gì ở đó: bảo tàng, nhà hát, đội thể thao, Tòa nhà Empire State, Tượng Nữ thần Tự do, v.v. Vì vậy, mục tiêu của quảng cáo không nên là làm cho mọi người nhận thức. Mục tiêu nên là cung cấp cho một nhóm người tiêu dùng sợ hãi lý do để mua sản phẩm - đến New York và tiêu tiền của họ ở đó thay vì ở một số thành phố khác. Trên thực tế, bản thân bi kịch đã trở thành người quản lý quảng cáo. Ground Zero cũng vậy, những vụ bê bối về việc mafia có nhượng bộ để vận chuyển các mảnh vỡ, Giuliani, Bloomberg, cảnh sát có vũ trang canh gác lối vào đường hầm của thành phố, quảng cáo với Woody Allen trượt băng và Henry Kissinger trượt đầu vào sân nhà trước, v.v. Mỗi một trong những yếu tố này đều truyền đạt điều gì đó về thành phố. Và mỗi một trong những yếu tố này đều góp phần theo một cách nào đó vào quyết định của người tiêu dùng có nên mua New York hay không.

The same could be said for every other product. In the very beginning of a political campaign the goal of advertising is to make people aware of the candidate and his or her views. But very shortly afterward, everyone knows the candidate, and the goal becomes simply to get consumers to buy the candidate (why should I buy George W. Bush instead of Al Gore?).

Điều tương tự cũng có thể nói đối với mọi sản phẩm khác. Ngay từ đầu của một chiến dịch chính trị, mục tiêu của quảng cáo là làm cho mọi người nhận thức được ứng cử viên và quan điểm của họ. Nhưng rất nhanh sau đó, mọi người đều biết ứng cử viên, và mục tiêu chỉ đơn giản là khiến người tiêu dùng mua ứng cử viên (tại sao tôi phải mua George W. Bush thay vì Al Gore?).

Everyone knows Delta airlines, but the goal of their advertising is to get people to buy them instead of United.

Mọi người đều biết các hãng hàng không Delta, nhưng mục tiêu quảng cáo của họ là khiến mọi người mua chúng thay vì United.

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 26

9436_Zyman_01.r.qxd 24/07/02 9:32 AM Trang 26

26

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

This same “assume they get it” versus “overcommunicate” thing applies internally as well. I’m always surprised by how many of my clients assume that their employees understand the company’s strategy. Employees are a lot like consumers—you can’t just assume they’ll figure things out for themselves. Employees who don’t know your strategy or your mission can’t possibly advertise your brand effectively. Every single person your customers come in contact with—whether it’s a receptionist, a cashier, a driver, a manager, or you—is a walking advertisement.

Điều "giả sử họ hiểu nó" so với "giao tiếp quá mức" này cũng áp dụng trong nội bộ. Tôi luôn ngạc nhiên khi có bao nhiêu khách hàng của tôi cho rằng nhân viên của họ hiểu chiến lược của công ty. Nhân viên rất giống người tiêu dùng - bạn không thể chỉ cho rằng họ sẽ tự tìm ra mọi thứ. Những nhân viên không biết chiến lược hoặc sứ mệnh của bạn không thể quảng cáo thương hiệu của bạn một cách hiệu quả. Mỗi người mà khách hàng của bạn tiếp xúc - cho dù đó là lễ tân, thu ngân, tài xế, quản lý hay bạn - đều là một quảng cáo đi bộ.

I recently went to Philadelphia to give a speech for one of my clients, Merck, and was staying at the Loews hotel there. My client wanted to get together with me to go over what I was going to talk about, so we met in the hotel lobby bar. We sat there for 20 minutes trying to flag down the waitress but couldn’t get her to give us the time of day. Finally, she showed up and I asked her whether she was new. Yep, she’d been there three weeks. I then asked, “Did you get any training?” She leaned forward as if she were telling me a big secret and said, “They tried, but I got out of it.”

Gần đây tôi đã đến Philadelphia để phát biểu cho một trong những khách hàng của tôi, Merck, và đang ở khách sạn Loews ở đó. Khách hàng của tôi muốn gặp gỡ tôi để thảo luận về những gì tôi sẽ nói, vì vậy chúng tôi gặp nhau ở quầy bar ở sảnh khách sạn. Chúng tôi ngồi đó trong 20 phút cố gắng đánh dấu cô phục vụ nhưng không thể khiến cô ấy cho chúng tôi thời gian trong ngày. Cuối cùng, cô ấy xuất hiện và tôi hỏi cô ấy có phải là người mới không. Đúng vậy, cô ấy đã ở đó ba tuần. Sau đó tôi hỏi, "Bạn có được đào tạo nào không?" Cô ấy nghiêng người về phía trước như thể cô ấy đang nói với tôi một bí mật lớn và nói, "Họ đã cố gắng, nhưng tôi đã thoát khỏi nó."

Well, it showed.

Chà, nó cho thấy.

So what’s the solution? In a word, overcommunicate. You have to explain to your employees what your product is, which in this case is actually service. If you want consumers to buy your product, tell them to and tell them why. Don’t spend much time worrying about whether consumers know your name. Instead, worry about whether they intend to buy your product (and if not, why not). And if you want your employees to do their jobs right, tell them where you’re going and how you’re planning to get there, and they’ll follow you anywhere.

Vậy giải pháp là gì? Nói một cách dễ hiểu, giao tiếp quá mức. Bạn phải giải thích cho nhân viên của mình sản phẩm của bạn là gì, trong trường hợp này thực sự là dịch vụ. Nếu bạn muốn người tiêu dùng mua sản phẩm của bạn, hãy nói với họ và cho họ biết lý do tại sao. Đừng dành nhiều thời gian lo lắng về việc người tiêu dùng có biết tên của bạn hay không. Thay vào đó, hãy lo lắng về việc liệu họ có ý định mua sản phẩm của bạn hay không (và nếu không, tại sao không). Và nếu bạn muốn nhân viên của mình làm đúng công việc của họ, hãy cho họ biết bạn sẽ đi đâu và bạn dự định đến đó như thế nào, và họ sẽ theo bạn đến bất cứ đâu.

3. “Promote from within and grow organically” becomes “teach continuously and get regular transfusions.” Pay attention because this is absolutely critical: The people who got you where you are right now—no matter how good they are—can’t get you where you want to go. They just can’t. If you’re going to move ahead, expand your business, or get into new markets, you need to bring in some new people with new ideas. If you can’t do that, you at least need to send your old people out to be retrained.

3. "Thúc đẩy từ bên trong và phát triển một cách hữu cơ" trở thành "dạy liên tục và truyền máu thường xuyên". Hãy chú ý vì điều này hoàn toàn quan trọng: Những người đã đưa bạn đến nơi bạn đang ở ngay bây giờ - cho dù họ giỏi đến đâu - cũng không thể đưa bạn đến nơi bạn muốn. Họ chỉ không thể. Nếu bạn định tiến lên, mở rộng kinh doanh hoặc thâm nhập vào thị trường mới, bạn cần thu hút một số người mới với những ý tưởng mới. Nếu bạn không thể làm điều đó, ít nhất bạn cần phải gửi những người cũ của mình ra ngoài để đào tạo lại.

Why out? Because there’s no room for new thinking inside (if there were, your employees wouldn’t need to be retrained!). Before running for president, Bill Bradley announced that he was going to take a year off. When asked why, he said, “Once I start running, I won’t have any time to think.”

Tại sao ra ngoài? Bởi vì không có chỗ cho tư duy mới bên trong (nếu có, nhân viên của bạn sẽ không cần phải đào tạo lại!). Trước khi tranh cử tổng thống, Bill Bradley tuyên bố rằng ông sẽ nghỉ một năm. Khi được hỏi tại sao, anh ấy nói, "Một khi tôi bắt đầu chạy, tôi sẽ không có thời gian để suy nghĩ."

But that’s not what most companies do. Instead, they keep promoting the people they have, based almost exclusively on tenure or seniority as

Nhưng đó không phải là những gì hầu hết các công ty làm. Thay vào đó, họ tiếp tục thăng chức những người mà họ có, hầu như chỉ dựa trên nhiệm kỳ hoặc thâm niên như

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 27

9436_Zyman_01.r.qxd 24/7/02 9:32 AM Trang 27

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

27
opposed to performance and ability. The senior flight attendant who served you the last time you flew is senior because she’s been there 30
đối lập với hiệu suất và khả năng. Tiếp viên hàng không cao cấp đã phục vụ bạn trong lần cuối cùng bạn bay là cao cấp vì cô ấy đã ở đó 30
years, not because she’s the most competent flight attendant on board.

nhiều năm, không phải vì cô ấy là tiếp viên hàng không có năng lực nhất trên máy bay.

You might be able to get by hiring exclusively from within if you are constantly training and educating your employees. But that’s incredibly rare. Most companies simply stop training their employees after a certain point, assuming that they’ll somehow pick up what they need to know by osmosis. The problem is that if they do end up learning anything, it’s going to be how to keep doing things the way they’re currently done instead of how to do things the way they need to be done to get to the next level.

Bạn có thể nhận được bằng cách tuyển dụng độc quyền từ bên trong nếu bạn liên tục đào tạo và giáo dục nhân viên của mình. Nhưng điều đó cực kỳ hiếm. Hầu hết các công ty chỉ đơn giản là ngừng đào tạo nhân viên của họ sau một thời điểm nhất định, cho rằng bằng cách nào đó họ sẽ nhận được những gì họ cần biết bằng cách thẩm thấu. Vấn đề là nếu họ học được bất cứ điều gì, đó sẽ là làm thế nào để tiếp tục làm mọi thứ theo cách họ đang làm thay vì làm thế nào để làm mọi thứ theo cách họ cần làm để lên cấp độ tiếp theo.

Kraft, Procter & Gamble, Coke, and dozens of other big marketers used to have incredible training programs. P&G, for example, gave every new MBA six months of intensive training (on top of the basics they’d already learned in grad school) before sending them into the field. After two years, they’d have learned a tremendous amount and they’d be promoted to assistant product manager.

Kraft, Procter & Gamble, Coke và hàng chục nhà tiếp thị lớn khác từng có các chương trình đào tạo đáng kinh ngạc. Ví dụ, P&G đã cho mỗi MBA mới sáu tháng đào tạo chuyên sâu (trên những điều cơ bản mà họ đã học ở trường cao học) trước khi gửi họ vào lĩnh vực này. Sau hai năm, họ đã học được rất nhiều và họ sẽ được thăng chức làm trợ lý giám đốc sản phẩm.

What happened, though, was that a lot of second tier companies were using Kraft, P&G, Coke, and others as hiring agencies—hey, why go through the hassle and expense of hiring a wet-behind-the-ears MBA who doesn’t have any practical experience when you can hire someone who’s had the best possible sales and marketing training in the industry?

Tuy nhiên, điều đã xảy ra là rất nhiều công ty hạng hai đã sử dụng Kraft, P&G, Coke và những công ty khác làm công ty tuyển dụng – tại sao lại phải trải qua những rắc rối và chi phí khi thuê một MBA không có bất kỳ kinh nghiệm thực tế nào khi bạn có thể thuê một người đã được đào tạo về bán hàng và tiếp thị tốt nhất có thể trong ngành?

Makes sense to me.

Có ý nghĩa đối với tôi.

As a result, the big guys ended up with so many empty product manager slots that they cut back the time they spent training so that they could fill the pipeline and get managers into the field quicker. So now there are a bunch of people out there doing things they aren’t qualified to do. The companies could get these greenhorns some training once they’re on the job, but they’re really enjoying the millions of dollars they think they’ve saved by not doing this.

Kết quả là, những ông lớn đã có rất nhiều vị trí quản lý sản phẩm trống đến mức họ cắt giảm thời gian đào tạo để có thể lấp đầy đường ống và đưa các nhà quản lý vào lĩnh vực này nhanh hơn. Vì vậy, bây giờ có rất nhiều người ngoài kia làm những việc mà họ không đủ điều kiện để làm. Các công ty có thể đào tạo cho những người này một số khóa đào tạo khi họ làm việc, nhưng họ thực sự tận hưởng hàng triệu đô la mà họ nghĩ rằng họ đã tiết kiệm được nếu không làm điều này.

4. “Expand for success” becomes “maximize your existing assets.”

4. "Mở rộng để thành công" trở thành "tối đa hóa tài sản hiện có của bạn".

Back in the big expansion of the 1980s and 1990s, companies were growing at astounding rates—20 percent, 30 percent per year—and they were keeping up that pace for years. They’d run all over Wall Street shouting about their growth rates and their earnings per share, and the Street rewarded them by sending their stock price soaring. But the whole thing was a complete fantasy.

Trở lại thời kỳ mở rộng lớn của những năm 1980 và 1990, các công ty đã tăng trưởng với tốc độ đáng kinh ngạc - 20%, 30% mỗi năm - và họ đã duy trì tốc độ đó trong nhiều năm. Họ chạy khắp Phố Wall và hét lên về tốc độ tăng trưởng và thu nhập trên mỗi cổ phiếu của họ, và Phố đã thưởng cho họ bằng cách khiến giá cổ phiếu của họ tăng vọt. Nhưng toàn bộ sự việc hoàn toàn là một ảo tưởng.

Instead of growing their business the old-fashioned way (by increasing same-store sales), they basically bought their increased sales figures

Thay vì phát triển doanh nghiệp theo cách cũ (bằng cách tăng doanh số bán hàng cùng cửa hàng), về cơ bản họ đã mua số liệu bán hàng tăng lên

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 28

9436_Zyman_01.r.qxd 24/7/02 9:32 sáng Trang 28

28

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
by opening new stores or buying competitors. Conglomerates became the accepted way of growing a business.

bằng cách mở cửa hàng mới hoặc mua đối thủ cạnh tranh. Các tập đoàn đã trở thành cách được chấp nhận để phát triển một doanh nghiệp.

The fall of the Berlin Wall gave lots of companies a huge opportunity to tap into new consumer bases. They opened up stores and built plants all over Eastern Europe. All of a sudden, they had business that they hadn’t had before. No one—least of all Wall Street—seemed to notice or care that these rapidly expanding companies weren’t generating any kind of a return on their capital. It wasn’t until a year later, when people said,

Sự sụp đổ của Bức tường Berlin đã mang lại cho nhiều công ty cơ hội lớn để khai thác cơ sở người tiêu dùng mới. Họ mở cửa hàng và xây dựng nhà máy trên khắp Đông Âu. Đột nhiên, họ có công việc kinh doanh mà họ chưa từng có trước đây. Không ai - ít nhất là Phố Wall - dường như nhận thấy hoặc quan tâm đến việc các công ty đang mở rộng nhanh chóng này không tạo ra bất kỳ loại lợi nhuận nào trên vốn của họ. Mãi cho đến một năm sau, khi mọi người nói,

“So how are your sales compared to last year’s?” that Wall Street started getting suspicious.

"Vậy doanh số bán hàng của bạn như thế nào so với năm ngoái?" mà Phố Wall bắt đầu nghi ngờ.

Anyone can buy bigger sales numbers. That’s not hard at all. The real challenge is to figure out how to sell more stuff to more people using the assets you have now. The secret weapon is to do better advertising.

Bất kỳ ai cũng có thể mua số bán hàng lớn hơn. Điều đó không khó chút nào. Thách thức thực sự là tìm ra cách bán nhiều thứ hơn cho nhiều người hơn bằng cách sử dụng tài sản bạn có hiện tại. Vũ khí bí mật là làm quảng cáo tốt hơn.

Another way companies have tried to buy increased sales is by expanding their product lines. Sometimes, of course, that’s a good thing. Say, if your research indicates that there’s truly an unmet need out there. But introducing products for the sake of introducing products is a dumb idea. Take Saltine crackers. Saltine, as you might expect from the name, is a salted cracker. That’s what it’s supposed to be. So what on earth was Nabisco thinking when they launched a low-sodium Saltine? I could see them coming up with a new low-sodium cracker, but a low-sodium Saltine? Come on. People who have sodium problems are probably not going to line up to buy a product that’s designed to be salty.

Một cách khác mà các công ty đã cố gắng mua doanh số tăng là mở rộng các dòng sản phẩm của họ. Đôi khi, tất nhiên, đó là một điều tốt. Giả sử, nếu nghiên cứu của bạn chỉ ra rằng thực sự có một nhu cầu chưa được đáp ứng ngoài kia. Nhưng giới thiệu sản phẩm vì mục đích giới thiệu sản phẩm là một ý tưởng ngớ ngẩn. Lấy bánh quy giòn muối. Saltine, như bạn có thể mong đợi từ cái tên, là một loại bánh quy giòn muối. Đó là những gì nó được cho là như vậy. Vậy Nabisco đã nghĩ gì khi họ tung ra một chiếc Saltine có hàm lượng natri thấp? Tôi có thể thấy họ nghĩ ra một chiếc bánh quy giòn mới có hàm lượng natri thấp, nhưng một chiếc Saltine ít natri? Cố lên. Những người có vấn đề về natri có thể sẽ không xếp hàng để mua một sản phẩm được thiết kế để mặn.

And is there any real reason why Procter & Gamble manufactures 19

Và có lý do thực sự nào tại sao Procter & Gamble sản xuất 19
types of Pert shampoo and 72 varieties of Pantene hair treatments? Is there really a demand for all 19 different kinds of Colgate toothpaste? Why do Eggo waffles come in 16 flavors? Does Kleenex really need to sell 9 different kinds of tissue?

Các loại dầu gội Pert và 72 loại phương pháp điều trị tóc Pantene? Có thực sự có nhu cầu về tất cả 19 loại kem đánh răng Colgate khác nhau không? Tại sao bánh quế Eggo có 16 hương vị? Kleenex có thực sự cần bán 9 loại khăn giấy khác nhau không?

In most cases, the answer to all these questions is no. Rather than work on keeping their existing products relevant to their customers, companies decided that they could bump their sales up by introducing new things. It’s as though the philosophy is “we’ve got a new product development department and we’re going to use it even if it doesn’t make sense.” Dumb idea. If you’re truly satisfying a need, great. But in most cases all these new products do is cannibalize sales from the old ones.

Trong hầu hết các trường hợp, câu trả lời cho tất cả những câu hỏi này là không. Thay vì làm việc để giữ cho các sản phẩm hiện có của họ phù hợp với khách hàng của họ, các công ty quyết định rằng họ có thể tăng doanh số bán hàng bằng cách giới thiệu những thứ mới. Như thể triết lý là "chúng tôi có một bộ phận phát triển sản phẩm mới và chúng tôi sẽ sử dụng nó ngay cả khi nó không có ý nghĩa". Ý tưởng ngớ ngẩn. Nếu bạn thực sự thỏa mãn nhu cầu, thật tuyệt. Nhưng trong hầu hết các trường hợp, tất cả những sản phẩm mới này làm là ăn thịt doanh số bán hàng từ những sản phẩm cũ.

5. “Get lots of data” becomes “get relevant data.” American businesses are great at market research and we’ve been collecting data and

5. "Nhận nhiều dữ liệu" trở thành "nhận dữ liệu liên quan". Các doanh nghiệp Mỹ rất giỏi trong việc nghiên cứu thị trường và chúng tôi đã thu thập dữ liệu và

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 29

9436_Zyman_01.r.qxd 24/7/02 9:32 AM Trang 29

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

29
crunching numbers for years. We build models, segment markets, fore-cast, do focus groups, and plot trend lines. You can buy market-share data from companies such as Nielsen and you can hire others to do U and A (usage and attitudes) studies to see whether consumers are using your products and what they think about them. We’re practically drowning in data.

xử lý các con số trong nhiều năm. Chúng tôi xây dựng mô hình, phân khúc thị trường, đưa ra trước, thực hiện các nhóm tập trung và vẽ các đường xu hướng. Bạn có thể mua dữ liệu thị phần từ các công ty như Nielsen và bạn có thể thuê những người khác thực hiện các nghiên cứu về bạn và A (cách sử dụng và thái độ) để xem liệu người tiêu dùng có đang sử dụng sản phẩm của bạn hay không và họ nghĩ gì về chúng. Chúng ta thực tế đang chìm đắm trong dữ liệu.

Unfortunately, all those oceans of data don’t contain much usable information. There is a difference, you know. Data tell you what already happened, or, at best, where you are right now. Data don’t allow you to change the way you connect with consumers and customers. Knowing your share of your category is great, but how does it help you increase that share? U and A studies tell you whether anyone’s using your product, but they don’t tell you why—or, more important, why not. Focus groups may help you track changes in how consumers think of your brand, and asking them to keep diaries may give you some insight into what they’re buying.

Thật không may, tất cả những đại dương dữ liệu đó không chứa nhiều thông tin có thể sử dụng được. Có một sự khác biệt, bạn biết đấy. Dữ liệu cho bạn biết những gì đã xảy ra, hoặc tốt nhất là bạn đang ở đâu ngay bây giờ. Dữ liệu không cho phép bạn thay đổi cách bạn kết nối với người tiêu dùng và khách hàng. Biết thị phần của bạn trong danh mục của bạn là điều tuyệt vời, nhưng nó giúp bạn tăng thị phần đó như thế nào? Các nghiên cứu của bạn và A cho bạn biết liệu có ai đang sử dụng sản phẩm của bạn hay không, nhưng họ không cho bạn biết tại sao — hoặc quan trọng hơn, tại sao không. Các nhóm tập trung có thể giúp bạn theo dõi những thay đổi trong cách người tiêu dùng nghĩ về thương hiệu của bạn và yêu cầu họ ghi nhật ký có thể cung cấp cho bạn một số thông tin chi tiết về những gì họ đang mua.

But none of this gives you the faintest idea of what motivates consumers to change brands and what you need to tell them to get them to buy.

Nhưng không có điều nào trong số này cho bạn ý tưởng mờ nhạt nhất về điều gì thúc đẩy người tiêu dùng thay đổi thương hiệu và những gì bạn cần nói với họ để khiến họ mua.

Unless you do that, you’re in deep trouble.

Trừ khi bạn làm điều đó, bạn sẽ gặp rắc rối sâu sắc.

To do business effectively you need to gather only data that are relevant to what you’re doing, data that help you understand what consumers want. And since this is a book on advertising, let’s narrow that even further. Gather only data that allow you to accurately—and quickly—

Để kinh doanh hiệu quả, bạn chỉ cần thu thập dữ liệu có liên quan đến những gì bạn đang làm, dữ liệu giúp bạn hiểu những gì người tiêu dùng muốn. Và vì đây là một cuốn sách về quảng cáo, hãy thu hẹp nó hơn nữa. Chỉ thu thập dữ liệu cho phép bạn chính xác — và nhanh chóng—
measure how effective your advertising initiatives are. Anything else is a total waste of time. I’ll talk more about how to do that in Chapter 3 when I get into results-oriented advertising.

đo lường mức độ hiệu quả của các sáng kiến quảng cáo của bạn. Bất cứ điều gì khác đều hoàn toàn lãng phí thời gian. Tôi sẽ nói thêm về cách làm điều đó trong Chương 3 khi tôi tham gia vào quảng cáo định hướng kết quả.

6. “Advertising is an expense” becomes “advertising is an investment.” Conventional wisdom (what a dumb phrase) has it that marketing is a long-term activity, that building brands takes a long time.

6. "Quảng cáo là một khoản chi phí" trở thành "quảng cáo là một khoản đầu tư". Sự khôn ngoan thông thường (một cụm từ ngớ ngẩn) cho rằng tiếp thị là một hoạt động lâu dài, rằng việc xây dựng thương hiệu mất nhiều thời gian.

Everyone thought that advertising was a great way to help build that awareness, but no one felt pressure to actually measure whether the ads were effective. The assumption was that they’d work eventually.

Mọi người đều nghĩ rằng quảng cáo là một cách tuyệt vời để giúp xây dựng nhận thức đó, nhưng không ai cảm thấy áp lực phải thực sự đo lường xem quảng cáo có hiệu quả hay không. Giả định là cuối cùng chúng sẽ hoạt động.

In today’s environment, though, eventually might as well be never.

Tuy nhiên, trong môi trường ngày nay, cuối cùng cũng có thể không bao giờ.

Advertising has to sell your product today. When Macy’s takes out full-page ads for underwear in newspapers across the country, you can be damned sure that they’ll be comparing the number of pairs of Jockey shorts they sold the day after the ads ran with the number the day before.

Quảng cáo phải bán sản phẩm của bạn ngay hôm nay. Khi Macy's đưa ra quảng cáo toàn trang cho đồ lót trên các tờ báo trên toàn quốc, bạn có thể chắc chắn rằng họ sẽ so sánh số lượng quần đùi Jockey mà họ bán được một ngày sau khi quảng cáo chạy với số lượng ngày hôm trước.

If there isn’t a difference, Macy’s will know they’ve got a problem.

Nếu không có sự khác biệt, Macy's sẽ biết họ có vấn đề.

Those used-car dealers that advertise at two in the morning do the

Những đại lý ô tô đã qua sử dụng quảng cáo lúc hai giờ sáng thực hiện

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 30

9436_Zyman_01.r.qxd 24/7/02 9:32 sáng Trang 30

30

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
same thing. If their customer counts the day after their ads run aren’t higher than on the days the ads don’t run, things will change.

điều tương tự. Nếu số lượng khách hàng của họ vào ngày sau khi quảng cáo của họ chạy không cao hơn những ngày quảng cáo không chạy, mọi thứ sẽ thay đổi.

Unfortunately, Macy’s and used-car dealers are exceptions. Most companies still operate on the eventually theory. I’ll give you lots and lots of examples throughout the rest of this book, but let me give you a quick one now.

Thật không may, Macy's và các đại lý xe hơi đã qua sử dụng là những trường hợp ngoại lệ. Hầu hết các công ty vẫn hoạt động dựa trên lý thuyết cuối cùng. Tôi sẽ cung cấp cho bạn rất nhiều ví dụ trong suốt phần còn lại của cuốn sách này, nhưng hãy để tôi cung cấp cho bạn một ví dụ nhanh bây giờ.

I was watching the U.S. Open tennis finals in 2000, and, as I always do, I noticed a lot of the television commercials. One, from a company called Tyco, stood out. “Tyco makes winners,” their ads said. They also apparently make disposable medical products and undersea communications.

Tôi đã xem trận chung kết quần vợt Mỹ mở rộng vào năm 2000, và như mọi khi, tôi nhận thấy rất nhiều quảng cáo trên truyền hình. Một người, từ một công ty tên là Tyco, nổi bật. "Tyco tạo ra người chiến thắng," quảng cáo của họ nói. Họ dường như cũng sản xuất các sản phẩm y tế dùng một lần và thông tin liên lạc dưới biển.

According to the ads, Tyco does business in over 80 countries and has more than 160,000 employees.

Theo quảng cáo, Tyco kinh doanh tại hơn 80 quốc gia và có hơn 160.000 nhân viên.

I pride myself in being pretty up to date on who’s doing what in which markets, so I’ve got to admit that I was a little surprised that I had never heard of that big a company. More than that, though, I was amazed at the stupidity of Tyco’s advertising on the U.S. Open. I gather from the ads that Tyco is a B2B (business to business) company, which means that almost no one watching the Open will buy any of their products. So who’s their audience, and why is Tyco wasting a ton of money on television commercials? Hard to say. My guess is that their goal is to increase awareness of their brand, and they figured that taking out some television ads would be a great way to get their name in front of millions of people. The fact that 99 percent of them don’t care didn’t seem to matter—either to the company or to the agency that sold them the ads in the first place.

Tôi tự hào về việc ai đang làm gì ở thị trường nào, vì vậy tôi phải thừa nhận rằng tôi hơi ngạc nhiên khi chưa bao giờ nghe nói về một công ty lớn như vậy. Tuy nhiên, hơn thế nữa, tôi còn ngạc nhiên về sự ngu ngốc trong quảng cáo của Tyco trên US Open. Tôi thu thập được từ các quảng cáo rằng Tyco là một công ty B2B (doanh nghiệp với doanh nghiệp), có nghĩa là hầu như không ai xem Open sẽ mua bất kỳ sản phẩm nào của họ. Vậy khán giả của họ là ai, và tại sao Tyco lại lãng phí rất nhiều tiền cho quảng cáo truyền hình? Khó nói. Tôi đoán rằng mục tiêu của họ là nâng cao nhận thức về thương hiệu của họ và họ nghĩ rằng việc đưa ra một số quảng cáo trên truyền hình sẽ là một cách tuyệt vời để đưa tên tuổi của họ đến với hàng triệu người. Thực tế là 99% trong số họ không quan tâm dường như không quan trọng - đối với công ty hoặc công ty đã bán quảng cáo cho họ ngay từ đầu.

That kind of outdated attitude will cost Tyco big, and they will never—

Thái độ lỗi thời đó sẽ khiến Tyco phải trả giá đắt, và họ sẽ không bao giờ—

I mean never—see a return on the money they invested in those U.S.

Ý tôi là không bao giờ - nhìn thấy lợi nhuận từ số tiền họ đã đầu tư vào Hoa Kỳ đó.

Open ads. For the same money they could have bought a year’s worth of full-page glossy ads in trade publications where 99 percent of the readers would have been interested. I don’t know that much about Tyco, but I can guarantee you that if they bought a machine that produced some of their disposable medical products, they’d know within days whether that machine was going to be able to generate a return on the investment. And if it wasn’t, I can guarantee that Tyco would get rid of the thing in a hurry.

Mở quảng cáo. Với cùng một số tiền, họ có thể mua một năm quảng cáo bóng bẩy toàn trang trên các ấn phẩm thương mại, nơi mà 99% độc giả sẽ quan tâm. Tôi không biết nhiều về Tyco, nhưng tôi có thể đảm bảo với bạn rằng nếu họ mua một chiếc máy sản xuất một số sản phẩm y tế dùng một lần của họ, họ sẽ biết trong vòng vài ngày liệu chiếc máy đó có thể tạo ra lợi tức đầu tư hay không. Và nếu không, tôi có thể đảm bảo rằng Tyco sẽ loại bỏ thứ đó một cách vội vàng.

The same should apply to your advertising spending. If you treat it like an expense—maybe a fixed cost like your rent or electricity bill—it’ll get lumped in with all your other balance sheet expenses and you won’t pay much attention to it. But if you treat it like the investment it is, you’ll focus on the return.

Điều tương tự cũng sẽ áp dụng cho chi tiêu quảng cáo của bạn. Nếu bạn coi nó như một khoản chi phí - có thể là một chi phí cố định như tiền thuê nhà hoặc hóa đơn tiền điện của bạn - nó sẽ được gộp chung với tất cả các chi phí bảng cân đối kế toán khác của bạn và bạn sẽ không chú ý nhiều đến nó. Nhưng nếu bạn coi nó như một khoản đầu tư, bạn sẽ tập trung vào lợi nhuận.

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 31

9436_Zyman_01.r.qxd 24/07/02 9:32 sáng Trang 31

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

31

THE BIGGEST CHANGE OF ALL

SỰ THAY ĐỔI LỚN NHẤT

By far the biggest difference between the way things used to be and the way they are now is that there’s been a huge shift in the way people spend money. In technical terms I might say that cash flows are moving more intracategory. In English, the explanation takes a little longer.

Cho đến nay, sự khác biệt lớn nhất giữa cách mọi thứ trước đây và cách chúng hiện tại là đã có một sự thay đổi lớn trong cách mọi người tiêu tiền. Về mặt kỹ thuật, tôi có thể nói rằng dòng tiền đang di chuyển nhiều hơn trong danh mục. Trong tiếng Anh, lời giải thích mất nhiều thời gian hơn một chút.

About a decade ago, if you were in the canned tuna business you’d see your competitors as other companies in the tuna business, and you’d assess your market share based on how much of the total canned tuna market you owned. It was sort of a zero tuna game: You gain, someone else loses; they gain, you lose. If your customers weren’t buying your tuna, you’d want to know whose they were buying.

Khoảng một thập kỷ trước, nếu bạn kinh doanh cá ngừ đóng hộp, bạn sẽ thấy đối thủ cạnh tranh của mình là các công ty khác trong lĩnh vực kinh doanh cá ngừ và bạn sẽ đánh giá thị phần của mình dựa trên tổng thị trường cá ngừ đóng hộp mà bạn sở hữu. Đó là một trò chơi cá ngừ bằng không: Bạn thắng, người khác thua; họ được lợi, bạn thua. Nếu khách hàng của bạn không mua cá ngừ của bạn, bạn sẽ muốn biết họ đang mua của ai.

That entire model is completely useless in today’s economic climate.

Toàn bộ mô hình đó hoàn toàn vô dụng trong môi trường kinh tế ngày nay.

People have a nearly unlimited number of products to choose from but a very limited amount of money to spend. As a result, categories that used to be neatly organized aren’t anymore. A shopper who once had a choice between your brand of tuna, Bumble Bee, and Chicken of the Sea, now might consider buying a bag of chips or a package of macaroni and cheese instead. So, instead of whose tuna are they buying, the question is now more complex: “If they aren’t buying my tuna, what are they spending their money on instead?”

Mọi người có số lượng sản phẩm gần như không giới hạn để lựa chọn nhưng số tiền rất hạn chế để chi tiêu. Kết quả là, các danh mục trước đây được sắp xếp gọn gàng không còn nữa. Một người mua sắm đã từng có sự lựa chọn giữa thương hiệu cá ngừ, Bumble Bee và Chicken of the Sea, bây giờ có thể cân nhắc mua một túi khoai tây chiên hoặc một gói mì ống và pho mát để thay thế. Vì vậy, thay vì họ đang mua cá ngừ của ai, câu hỏi bây giờ phức tạp hơn: "Nếu họ không mua cá ngừ của tôi, họ sẽ tiêu tiền vào việc gì?"

In Russia, we found that Coca-Cola’s number one competitor wasn’t Pepsi or Fanta or Kvas (a Russian drink). It was the bus. Money was limited, so a lot of people were faced with the choice of buying a Coke and walking home, or not buying a Coke and having money for the bus. In this country, people who used to be daily Coke drinkers are now strutting around with a bottle of water because it’s cheaper and refillable.

Ở Nga, chúng tôi phát hiện ra rằng đối thủ cạnh tranh số một của Coca-Cola không phải là Pepsi, Fanta hay Kvas (một loại đồ uống của Nga). Đó là xe buýt. Tiền có hạn, vì vậy rất nhiều người phải đối mặt với sự lựa chọn mua Coke và đi bộ về nhà, hoặc không mua Coke và có tiền mua xe buýt. Ở đất nước này, những người từng uống Coke hàng ngày giờ đây đang sải bước xung quanh với một chai nước vì nó rẻ hơn và có thể đổ đầy được.

Someone who’s watching her weight might go to McDonald’s and order a zero-fat, zero-calorie diet drink so that she’ll be able to eat the Big Mac and not feel guilty (or at least a little less guilty) about eating a high-fat, high-calorie sandwich. Obviously, this kind of fundamental change in consumer behavior requires an equally fundamental change in the way products are positioned and advertised. But advertisers and their agencies keep on using the same old methods that they’ve used for decades, and they’re pouring money down the drain. Are you going to do the same thing?

Ai đó đang theo dõi cân nặng của cô ấy có thể đến McDonald's và gọi đồ uống ăn kiêng không béo, không calo để cô ấy có thể ăn Big Mac và không cảm thấy tội lỗi (hoặc ít nhất là ít tội lỗi hơn một chút) về việc ăn một chiếc bánh sandwich giàu chất béo, nhiều calo. Rõ ràng, loại thay đổi cơ bản này trong hành vi của người tiêu dùng đòi hỏi một sự thay đổi cơ bản không kém trong cách sản phẩm được định vị và quảng cáo. Nhưng các nhà quảng cáo và các đại lý của họ tiếp tục sử dụng các phương pháp cũ mà họ đã sử dụng trong nhiều thập kỷ và họ đang đổ tiền xuống cống. Bạn sẽ làm điều tương tự?

9436_Zyman_01.r.qxd 7/24/02 9:32 AM Page 32

9436_Zyman_01.r.qxd 24/7/02 9:32 AM Trang 32

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 33

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 33

C H A P T E R 2

C H A P T E R 2

3333

Success Can Be Deadly—

Thành công có thể chết người—

Don’t Take Your Brand

Đừng lấy thương hiệu của bạn

Awareness for Granted

Nhận thức được điều hiển nhiên

It seems as if you can’t open the business section of any magazine or newspaper these days without being bombarded with articles about branding.

Có vẻ như bạn không thể mở phần kinh doanh của bất kỳ tạp chí hoặc tờ báo nào ngày nay mà không bị tấn công bởi các bài báo về xây dựng thương hiệu.

“It’s all about branding,” the experts say. And so everyone scrambles around trying to position themselves, trying to differentiate themselves from the competition, trying to capture the public’s attention.

"Đó là tất cả về xây dựng thương hiệu", các chuyên gia nói. Và vì vậy mọi người tranh giành xung quanh để cố gắng định vị bản thân, cố gắng phân biệt mình với đối thủ, cố gắng thu hút sự chú ý của công chúng.

Don’t get me wrong: Those are all good things to do. But the problem is that most companies don’t understand that differentiation for differentiation’s sake is a waste of time and that building a brand is only the beginning. In fact, I’m not sure if most companies really know the difference between a name and a brand despite all the focus on brand leadership.

Đừng hiểu lầm: Đó là tất cả những điều tốt để làm. Nhưng vấn đề là hầu hết các công ty không hiểu rằng sự khác biệt vì lợi ích của sự khác biệt là lãng phí thời gian và việc xây dựng thương hiệu chỉ là khởi đầu. Trên thực tế, tôi không chắc liệu hầu hết các công ty có thực sự biết sự khác biệt giữa tên và thương hiệu hay không mặc dù tất cả đều tập trung vào lãnh đạo thương hiệu.

My name is Sergio Zyman, and if you don’t know anything about me (which could be a good thing), I am just a guy with a name. But by the time you’re done with this book, the Sergio Zyman brand will be made up of my name plus the feelings that I elicited from you and your perception of what I’ve done to help you out—or piss you off. If I do a good job, the Sergio Zyman brand will mean something to you and you’ll be more likely to buy another one of my books or hire me or my company to consult for you. If I do a rotten job, the Zyman brand will have a negative connotation and you probably wouldn’t even buy a used car from me.

Tên tôi là Sergio Zyman, và nếu bạn không biết gì về tôi (đó có thể là một điều tốt), tôi chỉ là một chàng trai có tên. Nhưng vào thời điểm bạn viết xong cuốn sách này, thương hiệu Sergio Zyman sẽ được tạo thành từ tên của tôi cộng với những cảm xúc mà tôi khơi gợi từ bạn và nhận thức của bạn về những gì tôi đã làm để giúp bạn — hoặc làm bạn tức giận. Nếu tôi làm tốt, thương hiệu Sergio Zyman sẽ có ý nghĩa gì đó đối với bạn và bạn sẽ có nhiều khả năng mua một cuốn sách khác của tôi hoặc thuê tôi hoặc công ty của tôi để tư vấn cho bạn. Nếu tôi làm một công việc thối rữa, thương hiệu Zyman sẽ có ý nghĩa tiêu cực và bạn thậm chí có thể sẽ không mua một chiếc xe đã qua sử dụng từ tôi.

Branding is so misunderstood these days that I really need to spend a few minutes talking about the wrong ways and right ways of doing it.

Ngày nay, xây dựng thương hiệu bị hiểu lầm đến mức tôi thực sự cần dành vài phút để nói về những cách sai và cách làm đúng.

My company, Zyman Marketing Group, is often invited to come up with proposals for companies that have decided they need a branding project. They usually put us together with design firms, as if creating a

Công ty của tôi, Zyman Marketing Group, thường được mời đưa ra đề xuất cho các công ty đã quyết định họ cần một dự án xây dựng thương hiệu. Họ thường đưa chúng tôi lại với các công ty thiết kế, như thể tạo ra một

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 34

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 34

34

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
brand involves nothing more than coming up with a series of pictures and jingles to magically change the public’s perception of the company or its products or services. I can’t get out of meetings like those fast enough. Granted, custom designing a company’s “look” is a good thing.

Thương hiệu không liên quan gì hơn là đưa ra một loạt hình ảnh và leng keng để thay đổi nhận thức của công chúng về công ty hoặc các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty một cách kỳ diệu. Tôi không thể ra khỏi những cuộc họp như vậy đủ nhanh. Đành rằng, thiết kế tùy chỉnh "diện mạo" của một công ty là một điều tốt.

It’s not unlike grooming yourself—somewhat superficial but still pretty important. But branding is a whole different thing.

Nó không khác gì việc chải chuốt bản thân - hơi hời hợt nhưng vẫn khá quan trọng. Nhưng xây dựng thương hiệu là một điều hoàn toàn khác.

A frequent variation on this theme occurs when companies decide that the way to build a brand is to go out and hire an advertising agency to produce some ads. Usually, the ads run a couple of times and then take up a permanent position in the company’s boardroom, where everyone sits around waiting for their brand to develop and grow. Yeah, right.

Một biến thể thường xuyên về chủ đề này xảy ra khi các công ty quyết định rằng cách để xây dựng thương hiệu là đi ra ngoài và thuê một công ty quảng cáo để sản xuất một số quảng cáo. Thông thường, quảng cáo chạy một vài lần và sau đó chiếm một vị trí lâu dài trong phòng họp của công ty, nơi mọi người ngồi chờ thương hiệu của họ phát triển và phát triển. Vâng, đúng.

The big issue facing your business today is how to differentiate yourself from your competition in a way that’s relevant and meaningful to consumers. The sameness that we see everywhere is simply the result of lazy marketing, of taking brands, products, or services for granted. And let’s not forget about Kmart and Enron—the most recent cases of product or product name awareness without relevance.

Vấn đề lớn mà doanh nghiệp của bạn phải đối mặt ngày nay là làm thế nào để tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh theo cách phù hợp và có ý nghĩa đối với người tiêu dùng. Sự giống nhau mà chúng ta thấy ở khắp mọi nơi chỉ đơn giản là kết quả của tiếp thị lười biếng, coi thương hiệu, sản phẩm hoặc dịch vụ là điều hiển nhiên. Và đừng quên Kmart và Enron — những trường hợp gần đây nhất về nhận thức về sản phẩm hoặc tên sản phẩm không liên quan.

Sometimes businesses get the crazy idea into their corporate heads that changing the name of the company is going to help create (or redefine) a brand. This is almost always a rotten idea. Back in 1987, United Airlines, which at the time also owned Hertz and Westin hotels, renamed itself Allegis, which had absolutely nothing to do with the one-stop travel empire they were trying to create. It took them about six weeks to figure that out, and when they finally did, they got rid of the name and the CEO

Đôi khi các doanh nghiệp có ý tưởng điên rồ trong đầu công ty của họ rằng việc thay đổi tên công ty sẽ giúp tạo ra (hoặc xác định lại) một thương hiệu. Đây hầu như luôn là một ý tưởng thối rữa. Trở lại năm 1987, United Airlines, vào thời điểm đó cũng sở hữu các khách sạn Hertz và Westin, đã đổi tên thành Allegis, hoàn toàn không liên quan gì đến đế chế du lịch một cửa mà họ đang cố gắng tạo ra. Họ mất khoảng sáu tuần để tìm ra điều đó, và cuối cùng khi họ làm được, họ đã loại bỏ tên và CEO
who’d signed off on the thing in the first place. And in 2001, Philip Morris decided to change their name to Altria. Did they really think that no one would know they still make cigarettes?

ai đã ký vào điều đó ngay từ đầu. Và vào năm 2001, Philip Morris quyết định đổi tên thành Altria. Họ có thực sự nghĩ rằng không ai biết họ vẫn sản xuất thuốc lá?

Absolutely no company—even mine—is immune from the need to be different. Since my company isn’t the only one out there that specializes in branding, we’ve had to come up with ways of separating ourselves from the rest of the pack. One of the differences, of course, is the name. There’s no question that some companies end up in our reception area because my name is on the door. But getting people through that door isn’t the same thing as getting them to sign a contract. So we came up with the chart (shown in Figure 2.1), which highlights the differences between Zyman Marketing’s services and everyone else’s.

Hoàn toàn không có công ty nào - ngay cả của tôi - miễn nhiễm với nhu cầu khác biệt. Vì công ty của tôi không phải là công ty duy nhất chuyên xây dựng thương hiệu, chúng tôi đã phải tìm ra cách tách mình ra khỏi phần còn lại của nhóm. Tất nhiên, một trong những điểm khác biệt là tên. Không còn nghi ngờ gì nữa, một số công ty kết thúc ở khu vực lễ tân của chúng tôi vì tên tôi ở trên cửa. Nhưng đưa mọi người qua cánh cửa đó không giống như yêu cầu họ ký hợp đồng. Vì vậy, chúng tôi đã đưa ra biểu đồ (hiển thị trong Hình 2.1), làm nổi bật sự khác biệt giữa các dịch vụ của Zyman Marketing và của những người khác.

Most of our competitors, for example, do traditional brand consulting, meaning that they gather a bunch of data and leave it up to the client to

Ví dụ, hầu hết các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đều tư vấn thương hiệu truyền thống, có nghĩa là họ thu thập một loạt dữ liệu và để khách hàng

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 35

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 35

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

35

BARRIER

RÀO CẢN

Key Strategic Questions

Các câu hỏi chiến lược chính

Management

Sự quản lý

Quantification

Định lượng

Consulting

Tư vấn

■ How do we get into action?

■ Làm thế nào để chúng ta bắt tay vào hành động?

■ What's the destination?

■ Điểm đến là gì?

■ What's the gap?

■ Khoảng cách là gì?

■ How do we close the gap?

■ Làm thế nào để chúng ta thu hẹp khoảng cách?

Design &

Thiết kế &

■ With whose army?

■ Với quân đội của ai?

Development

Phát triển

■ With what process and

■ Với quy trình nào và
systems?

Hệ thống?

■ How do we stay focused?

■ Làm thế nào để chúng ta tập trung?

Traditional

Truyền thống

Agencies

Cơ quan

Speed to

Tốc độ đến

■ Efficiency and

■ Hiệu quả và

Marketing

Marketing

Results

Kết quả

Effectiveness

Hiệu quả

Process,

Quá trình

Implementation

Thực hiện
and
và

Technology

Công nghệ

Consulting

Tư vấn

Tracking and Measurement

Theo dõi và đo lường
figure 2.1

Hình 2.1
come up with a way to turn those data into a plan. They’ll tell a client that the overall category’s sales are off x percent and that the company’s share of the market is up, but they don’t help the client identify opportunities.

Đưa ra cách biến những dữ liệu đó thành một kế hoạch. Họ sẽ nói với khách hàng rằng doanh số bán hàng của danh mục tổng thể đã giảm x phần trăm và thị phần của công ty trên thị trường đã tăng lên, nhưng chúng không giúp khách hàng xác định cơ hội.

That’s where we come in. No question that knowing how the market is changing is important, but we go way beyond that. Branding isn’t only about data; it’s about understanding how people’s lives are changing and why, and reacting to those changes. It’s about developing—and implementing—a strategy that’s grounded in a deep understanding of consumers and customers, that connects companies with customers, and that helps them sell their products and services in a more efficient way.

Đó là nơi chúng tôi đến. Không nghi ngờ gì rằng việc biết thị trường đang thay đổi như thế nào là quan trọng, nhưng chúng tôi còn vượt xa điều đó. Xây dựng thương hiệu không chỉ là về dữ liệu; đó là về việc hiểu cuộc sống của mọi người đang thay đổi như thế nào và tại sao, và phản ứng với những thay đổi đó. Đó là về việc phát triển và thực hiện một chiến lược dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về người tiêu dùng và khách hàng, kết nối các công ty với khách hàng và giúp họ bán sản phẩm và dịch vụ của mình một cách hiệu quả hơn.

Even companies that have built brands that everyone knows often make the mistake of taking them for granted. Everyone knows Polaroid, right? And everyone knows what a vibrant and meaningful brand it was.

Ngay cả những công ty đã xây dựng thương hiệu mà mọi người đều biết cũng thường mắc sai lầm khi coi chúng là điều hiển nhiên. Mọi người đều biết Polaroid, phải không? Và mọi người đều biết đó là một thương hiệu sôi động và ý nghĩa như thế nào.

And where is Polaroid today? Chapter 11, along with a lot of other big companies that didn’t change and didn’t keep their brand alive.

Và Polaroid ngày nay ở đâu? Chương 11, cùng với rất nhiều công ty lớn khác không thay đổi và không giữ cho thương hiệu của họ tồn tại.

Of course, some people might say that Polaroid died because instant photography is an outdated idea and the world has moved on. That may be true, but think about what Polaroid really offered: a new way to capture moments in pictures. They called it instant photography and built it into a hugely successful brand. But they never evolved and never adapted their basic approach to keep up with people’s changing needs. So instead of focusing on new ways to capture moments in pictures—which is a fluid

Tất nhiên, một số người có thể nói rằng Polaroid đã chết vì chụp ảnh tức thì là một ý tưởng lỗi thời và thế giới đã tiến lên. Điều đó có thể đúng, nhưng hãy nghĩ về những gì Polaroid thực sự mang lại: một cách mới để ghi lại những khoảnh khắc trong ảnh. Họ gọi đó là nhiếp ảnh tức thì và xây dựng nó thành một thương hiệu cực kỳ thành công. Nhưng họ không bao giờ phát triển và không bao giờ điều chỉnh cách tiếp cận cơ bản của mình để theo kịp nhu cầu thay đổi của mọi người. Vì vậy, thay vì tập trung vào những cách mới để ghi lại những khoảnh khắc trong ảnh—đó là một sự linh hoạt

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 36

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 36

36

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
concept—they locked themselves into instant photography, which, in the era of digital cameras, is an idea that’s long past its prime.

khái niệm – họ tự khóa mình vào nhiếp ảnh tức thì, mà, trong thời đại của máy ảnh kỹ thuật số, là một ý tưởng đã qua thời kỳ đỉnh cao của nó từ lâu.

Take a lesson from Target and Montgomery Ward. Both of these companies had big names that lost a lot of their luster over the years and weren’t nearly as vibrant as they could have been. Montgomery Ward took their brand for granted. They assumed that if people knew who they were, people would buy the brand. But Ward never really bothered to redefine what that brand was and what it stood for. And now they’re gone. Bye-bye.

Hãy học một bài học từ Target và Montgomery Ward. Cả hai công ty này đều có những tên tuổi lớn đã mất đi rất nhiều ánh hào quang trong những năm qua và gần như không sôi động như họ có thể. Montgomery Ward coi thương hiệu của họ là điều hiển nhiên. Họ cho rằng nếu mọi người biết họ là ai, mọi người sẽ mua thương hiệu. Nhưng Ward chưa bao giờ thực sự bận tâm đến việc xác định lại thương hiệu đó là gì và nó đại diện cho điều gì. Và bây giờ họ đã biến mất. Từ biệt.

Target, on the other hand, was able to redefine themselves and what they stood for, and they’ve remade themselves into a viable retail institution with a loyal following. And as if to rub it in, Target has actually built some of its stores on the very spots where Montgomery Ward’s stores once stood.

Mặt khác, Target đã có thể xác định lại bản thân và những gì họ đại diện, và họ đã tự biến mình thành một tổ chức bán lẻ khả thi với một lượng người theo dõi trung thành. Và như thể để cọ xát nó, Target đã thực sự xây dựng một số cửa hàng của mình trên chính những vị trí mà các cửa hàng của Montgomery Ward đã từng đứng.

The message here is pretty simple: Constantly renew and redefine your brand or die. You can have a big name and maybe even a patented, unique product. But your big name won’t do you any good if your company’s out of business. The solution? Don’t take your brand for granted.

Thông điệp ở đây khá đơn giản: Liên tục đổi mới và xác định lại thương hiệu của bạn hoặc chết. Bạn có thể có một tên tuổi lớn và thậm chí có thể là một sản phẩm độc đáo, đã được cấp bằng sáng chế. Nhưng tên tuổi lớn của bạn sẽ không giúp ích gì cho bạn nếu công ty của bạn ngừng kinh doanh. Giải pháp? Đừng coi thương hiệu của bạn là điều hiển nhiên.

Look at it. Look at your target market. Look at how you’re selling. Who were you selling to before and who are you selling to now? Are your customers the same? If not, have you changed your advertising accordingly?

Hãy nhìn vào nó. Nhìn vào thị trường mục tiêu của bạn. Hãy nhìn vào cách bạn đang bán hàng. Bạn đã bán cho ai trước đây và bây giờ bạn đang bán cho ai? Khách hàng của bạn có giống nhau không? Nếu không, bạn đã thay đổi quảng cáo của mình cho phù hợp chưa?

Redefine your positioning and figure out how you can actually get done everything you need to do. And don’t make the mistake of thinking that remaking your brand is a one-time thing. It’s really an all-the-time thing.

Xác định lại vị trí của bạn và tìm ra cách bạn thực sự có thể hoàn thành mọi thứ bạn cần làm. Và đừng mắc sai lầm khi nghĩ rằng việc làm lại thương hiệu của bạn là điều một lần. Đó thực sự là một điều mọi lúc.

I know you’re thinking that this is going to be tough. After all, you work so hard to do what you do and starting all over would just be too painful. But think about it this way. The finish line of one race is the starting block of the next one. It’s like a heavyweight fight. You can win one round, but you still have to get back in there and fight the next 14. All you’ve got is 60 seconds to recover before you have to get out there and fight again. And every new round needs a new strategy.

Tôi biết bạn đang nghĩ rằng điều này sẽ rất khó khăn. Rốt cuộc, bạn làm việc rất chăm chỉ để làm những gì bạn làm và bắt đầu lại từ đầu sẽ quá đau đớn. Nhưng hãy nghĩ về nó theo cách này. Vạch đích của một cuộc đua là khối xuất phát của cuộc đua tiếp theo. Nó giống như một trận đấu hạng nặng. Bạn có thể thắng một hiệp, nhưng bạn vẫn phải quay trở lại đó và chiến đấu trong 14 hiệp tiếp theo. Tất cả những gì bạn có là 60 giây để hồi phục trước khi bạn phải ra ngoài đó và chiến đấu một lần nữa. Và mỗi vòng mới cần một chiến lược mới.

Consumers want to know that the product or service you’re offering is at least as relevant to their lives today as it was yesterday. Our lives change, our needs change, and our values change as consumers, but more important, our values change as people. And any time those values change, our brands have to reposition themselves in front of consumers in slightly different ways, adding relevance to what the brand means. Not only what it means in itself, but, more important, what it means in these terms: “What is this going to do for my life?” and “How is this going to make my life better?”

Người tiêu dùng muốn biết rằng sản phẩm hoặc dịch vụ bạn đang cung cấp ít nhất cũng phù hợp với cuộc sống của họ ngày hôm nay như ngày hôm qua. Cuộc sống của chúng ta thay đổi, nhu cầu của chúng ta thay đổi và giá trị của chúng ta thay đổi với tư cách là người tiêu dùng, nhưng quan trọng hơn, giá trị của chúng ta thay đổi với tư cách là con người. Và bất cứ khi nào những giá trị đó thay đổi, các thương hiệu của chúng tôi phải định vị lại trước người tiêu dùng theo những cách hơi khác nhau, tăng thêm sự phù hợp với ý nghĩa của thương hiệu. Không chỉ ý nghĩa của nó, mà quan trọng hơn, nó có ý nghĩa gì trong những thuật ngữ này: "Điều này sẽ làm gì cho cuộc sống của tôi?" và "Làm thế nào điều này sẽ làm cho cuộc sống của tôi tốt hơn?"

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 37

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 37

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

37

Is it possible to be successful and never change your approach? I guess so. You could certainly argue that Wisk’s “ring-around-the-collar”

Có thể thành công và không bao giờ thay đổi cách tiếp cận của bạn không? Tôi đoán vậy. Bạn chắc chắn có thể lập luận rằng "vòng quanh cổ áo" của Wisk
campaign and positioning has worked well. They’re the undisputed kings of the dirty-collar segment of the market. But, really and truly, how big a market is that? How much bigger could that brand have become if the company had broadened its definition, say to include getting sweat stains out of armpits, too?

chiến dịch và định vị đã hoạt động tốt. Họ là những vị vua không thể tranh cãi của phân khúc cổ áo bẩn của thị trường. Nhưng, thực sự và thực sự, đó là một thị trường lớn như thế nào? Thương hiệu đó có thể trở nên lớn hơn bao nhiêu nếu công ty mở rộng định nghĩa của mình, chẳng hạn như bao gồm cả việc loại bỏ vết mồ hôi từ nách?

The cemetery of bad branding is so full now that we’re going to need more land to bury the new arrivals. In 1989, I did some consulting for Club Med, which was hurting badly. The concept of an all-inclusive village had been copied 100 times, first by the usual upscale resorts, then more successfully by cruise ships and big hotel chains.

Nghĩa trang của thương hiệu xấu bây giờ đã đầy đến mức chúng tôi sẽ cần thêm đất để chôn cất những người mới đến. Năm 1989, tôi đã tư vấn cho Club Med, vốn đang bị tổn thương nặng nề. Khái niệm về một ngôi làng trọn gói đã được sao chép 100 lần, đầu tiên là các khu nghỉ dưỡng cao cấp thông thường, sau đó thành công hơn bởi các tàu du lịch và chuỗi khách sạn lớn.

The market was saying, “You aren’t any different from anyone else,”

Thị trường đã nói, "Bạn không khác gì bất kỳ ai khác,"

but Club Med kept saying, “You don’t understand: We’re Club Med and we like us just the way we are.” Unfortunately, consumers didn’t, which is why the company’s still in trouble.

nhưng Club Med tiếp tục nói, "Bạn không hiểu: Chúng tôi là Club Med và chúng tôi thích chúng tôi theo cách của chúng tôi." Thật không may, người tiêu dùng đã không, đó là lý do tại sao công ty vẫn gặp rắc rối.

Before we get too much further into this, let’s take a step back. As much as we hear and talk about branding, how confident are you that you know what a brand really is? If you aren’t 100 percent sure, don’t be embarrassed; you’re certainly not alone. As a matter of fact, you’re probably in the majority. Anyway, even if you’re sure, bear with me for a minute.

Trước khi chúng ta đi sâu hơn vào vấn đề này, chúng ta hãy lùi lại một bước. Dù chúng ta nghe và nói về xây dựng thương hiệu, bạn tự tin như thế nào rằng bạn biết thương hiệu thực sự là gì? Nếu bạn không chắc chắn 100%, đừng xấu hổ; bạn chắc chắn không đơn độc. Trên thực tế, bạn có thể chiếm đa số. Dù sao, ngay cả khi bạn chắc chắn, hãy kiên nhẫn với tôi trong một phút.

A brand is the original way to scale an idea, to make it grow, to get the word out about your product. The whole idea probably started back in the Wild West. No, I’m not talking about the Wild West mentality of the 1990s dot-com craze; I mean the real Wild West of 150 years ago. It all had to do with cows. Cows and the cowboys who physically wrestled them to the ground and burned a unique mark onto their hide.

Thương hiệu là cách ban đầu để mở rộng quy mô một ý tưởng, để làm cho nó phát triển, để quảng bá về sản phẩm của bạn. Toàn bộ ý tưởng có lẽ bắt đầu từ miền Tây hoang dã. Không, tôi không nói về tâm lý miền Tây hoang dã của cơn sốt dot-com những năm 1990; Ý tôi là miền Tây hoang dã thực sự của 150 năm trước. Tất cả đều liên quan đến bò. Những và những chàng cao bồi đã vật lộn chúng xuống đất và đốt một dấu hiệu độc đáo trên da của chúng.

It was all about differentiation—brilliant! These early brands gave owners a simple way to identify their cattle and keep them separate from everyone else’s. Later on, buyers began to rely on brands, too, to give them more information than the eye could see about the products they were buying.

Đó là tất cả về sự khác biệt - tuyệt vời! Những thương hiệu ban đầu này đã cung cấp cho chủ sở hữu một cách đơn giản để xác định gia súc của họ và giữ chúng tách biệt với những người khác. Sau đó, người mua cũng bắt đầu dựa vào các thương hiệu để cung cấp cho họ nhiều thông tin hơn mắt có thể nhìn thấy về các sản phẩm họ đang mua.

Say, for example, that the people who owned Brand Z put the word out that their cattle had been fed on organic grains and frolicked happily in the fields (which would make the meat more tender), while Brand A cows ate nothing but tumbleweed and were chained together in uncomfortable pens. From across an auction barn, the cows might look the same, but Brand Z conveyed some essential information that gave the animal-loving

Ví dụ, giả sử những người sở hữu Thương hiệu Z đã đưa ra thông báo rằng gia súc của họ đã được cho ăn ngũ cốc hữu cơ và vui đùa vui vẻ trên cánh đồng (điều này sẽ làm cho thịt mềm hơn), trong khi những Thương hiệu A không ăn gì ngoài cỏ lăn và bị xích lại với nhau trong chuồng khó chịu. Từ bên kia chuồng đấu giá, những có thể trông giống nhau, nhưng Thương hiệu Z đã truyền tải một số thông tin cần thiết mang lại cho con vật yêu thích

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 38

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 38

38

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
cattle buyers a reason to open their wallets. In the minds of these buyers, Brand Z was very different from Brand A. And, as a result, Brand Z
người mua gia súc là lý do để mở ví của họ. Trong tâm trí của những người mua này, Thương hiệu Z rất khác so với Thương hiệu A. Và, kết quả là, Thương hiệu Z
could charge a premium. It was more than just a symbol that told people whose cows were whose; it was a symbol that made a difference.

có thể tính phí bảo hiểm. Nó không chỉ là một biểu tượng nói với những người có bò là ai; đó là một biểu tượng tạo ra sự khác biệt.

In a way, nothing’s really changed since the 1800s. Brands still give buyers a way to tell one nearly generic product from another, and they give buyers a reason to buy. But even that goes only so far. Unless you constantly tell people why your brand is better and why they should buy it, you’ll end up with nothing more than a name. Pretty package, cutesy symbol, but no meaning.

Theo một cách nào đó, không có gì thực sự thay đổi kể từ những năm 1800. Các thương hiệu vẫn cung cấp cho người mua một cách để phân biệt một sản phẩm gần như chung với sản phẩm khác và họ cung cấp cho người mua lý do để mua. Nhưng ngay cả điều đó cũng chỉ đi xa đến vậy. Trừ khi bạn liên tục nói với mọi người tại sao thương hiệu của bạn tốt hơn và tại sao họ nên mua nó, bạn sẽ không có gì khác ngoài một cái tên. Gói đẹp, biểu tượng dễ thương, nhưng không có ý nghĩa.

Take the soft drink business. As much as I love Coca-Cola, I have to admit that most soft drinks are pretty much alike. Sure, some are clear and some are dark, but for the most part, they’re all sugar and carbonated water. The reason people buy Coca-Cola instead of Pepsi or the generic supermarket label is because of what the brand tells them. Coke is it, the real thing. Coke is always. Pepsi is the choice of a new generation.

Lấy kinh doanh nước giải khát. Tôi yêu thích Coca-Cola, tôi phải thừa nhận rằng hầu hết các loại nước ngọt đều khá giống nhau. Chắc chắn, một số trong và một số sẫm màu, nhưng phần lớn, chúng đều là đường và nước có ga. Lý do mọi người mua Coca-Cola thay vì Pepsi hoặc nhãn siêu thị chung chung là vì những gì thương hiệu nói với họ. Coke là nó, thứ thật. Coke luôn luôn. Pepsi là sự lựa chọn của một thế hệ mới.

The supermarket brand is cheap. Just the Coca-Cola or Pepsi name on a label isn’t enough to get anyone to buy. The brand has to have meaning; it has to signify something special in the mind of the consumer (not unlike the reasons why Brand A was different from Brand Z in the cow example). The brand that does that best, that resonates most with the customers (in other words, the one that’s closest to what they’re looking for), is the one they buy.

Thương hiệu siêu thị rẻ. Chỉ tên Coca-Cola hoặc Pepsi trên nhãn là không đủ để khiến bất kỳ ai mua. Thương hiệu phải có ý nghĩa; nó phải biểu thị một điều gì đó đặc biệt trong tâm trí của người tiêu dùng (không giống như những lý do tại sao Thương hiệu A khác với Thương hiệu Z trong ví dụ về). Thương hiệu làm điều đó tốt nhất, gây được tiếng vang nhất với khách hàng (nói cách khác, thương hiệu gần nhất với những gì họ đang tìm kiếm), là thương hiệu họ mua.

Okay, let’s get back to the cows. Eventually, Brand Z buyers discovered that organic grains and beautiful pastures didn’t make the meat taste any better. Oh, everyone still knew about Brand Z and they knew it stood for happy cows, but it didn’t take long for buyers to do what they always do when sellers don’t give them a clear reason to buy: They dumped Brand Z

Được rồi, chúng ta hãy quay lại với những. Cuối cùng, người mua Thương hiệu Z phát hiện ra rằng ngũ cốc hữu cơ và đồng cỏ đẹp không làm cho thịt ngon hơn. Ồ, mọi người vẫn biết về Brand Z và họ biết nó là viết tắt của những hạnh phúc, nhưng không mất nhiều thời gian để người mua làm những gì họ luôn làm khi người bán không đưa ra lý do rõ ràng để mua: Họ đã bán phá giá Brand Z
and switched to a cheaper brand. And why not? Why pay a premium for a brand that doesn’t offer any particular value or that isn’t any different from a cheaper brand? In the absence of relevance, consumers always fall back on price.

và chuyển sang một thương hiệu rẻ hơn. Và tại sao không? Tại sao phải trả phí bảo hiểm cho một thương hiệu không cung cấp bất kỳ giá trị cụ thể nào hoặc không khác gì một thương hiệu rẻ hơn? Trong trường hợp không có sự liên quan, người tiêu dùng luôn quay trở lại giá cả.

This lesson illustrates one of the major misconceptions about brand: that name recognition translates into brand success. The theory is that all you need to do is make sure that everyone (potential and current customers) is aware of your brand, then you can go on vacation. I wish it were that simple. The reality is that unless you redimensionalize your brand and keep it relevant to consumers, awareness won’t get you anywhere.

Bài học này minh họa một trong những quan niệm sai lầm lớn về thương hiệu: rằng nhận diện tên tuổi chuyển thành công của thương hiệu. Lý thuyết là tất cả những gì bạn cần làm là đảm bảo rằng tất cả mọi người (khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện tại) đều biết đến thương hiệu của bạn, sau đó bạn có thể đi nghỉ. Tôi ước nó đơn giản như vậy. Thực tế là trừ khi bạn thay đổi kích thước thương hiệu của mình và giữ cho nó phù hợp với người tiêu dùng, nhận thức sẽ không đưa bạn đến đâu.

9436_Zyman_02.r.qxd 8/2/02 3:06 PM Page 39

9436_Zyman_02.r.qxd 8/2/02 3:06 PM Trang 39

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

39

Whenever I go to the grocery store and walk down the juice aisle, I always see V8 prominently displayed on the shelf. And I walk right past it.

Bất cứ khi nào tôi đến cửa hàng tạp hóa và đi bộ xuống lối đi nước trái cây, tôi luôn thấy V8 được trưng bày nổi bật trên kệ. Và tôi đi ngang qua nó.

I’m very aware of V8. I’ve seen their commercials for years and some of them are very clever. I know all about the eight vegetables and how healthy they are, but I still have no interest in buying V8. They’ve simply never given me the reason I need.

Tôi nhận thức rất rõ về V8. Tôi đã xem quảng cáo của họ trong nhiều năm và một số trong số họ rất thông minh. Tôi biết tất cả về tám loại rau và mức độ tốt cho sức khỏe của chúng, nhưng tôi vẫn không quan tâm đến việc mua V8. Họ chỉ đơn giản là chưa bao giờ cho tôi lý do tôi cần.

Of course, not every company can make its products or services appeal to everyone. That’s an admirable but completely unrealistic and unachiev-able goal. The point I’m making is that name recognition by itself isn’t enough to sell your product. Get it? I hope so!

Tất nhiên, không phải công ty nào cũng có thể làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ của mình hấp dẫn tất cả mọi người. Đó là một mục tiêu đáng ngưỡng mộ nhưng hoàn toàn không thực tế và không thể đạt được. Quan điểm tôi đang đưa ra là chỉ cần nhận diện tên tuổi là không đủ để bán sản phẩm của bạn. Hiểu chưa? Tôi hy vọng như vậy!

Just think about Al Gore, Fuller Brush, Sunbeam appliances, and even Xerox. All of these brands (yes, people can be brands, too) had as close to 100 percent name recognition as you can get, and they still failed. Why? Basically because after they built themselves into national brands, they kicked back, rested on their laurels, and expected everything to take care of itself.

Chỉ cần nghĩ về Al Gore, Fuller Brush, thiết bị Sunbeam và thậm chí cả Xerox. Tất cả các thương hiệu này (vâng, mọi người cũng có thể là thương hiệu) đều có sự nhận diện tên tuổi gần 100% nhất có thể và họ vẫn thất bại. Tại sao? Về cơ bản, bởi vì sau khi họ xây dựng mình thành các thương hiệu quốc gia, họ đã quay trở lại, nghỉ ngơi trên vòng nguyệt quế của mình và mong đợi mọi thứ sẽ tự giải quyết.

They also forgot one of the most important lessons in business: If you don’t give customers a reason to buy—and keep hitting them over the head with it—they won’t. Don’t believe me? We already talked about Polaroid, but what about Singer (sewing machines) and Smith Corona (typewriters)? Remember those? Gone. Their ads? Beautiful! Their sales?

Họ cũng quên một trong những bài học quan trọng nhất trong kinh doanh: Nếu bạn không cho khách hàng lý do để mua - và tiếp tục đánh vào đầu họ với nó - họ sẽ không. Không tin tôi? Chúng ta đã nói về Polaroid, nhưng còn Singer (máy may) và Smith Corona (máy đánh chữ) thì sao? Bạn có nhớ những điều đó không? Đi. Quảng cáo của họ? Đẹp! Doanh số bán hàng của họ?

Nonexistent. We’ll talk about what big companies have done to undermine their own brands a little later in this chapter, but first let’s talk about what a brand really is and how to build one the right way.

Không tồn tại. Chúng ta sẽ nói về những gì các công ty lớn đã làm để làm suy yếu thương hiệu của chính họ ở phần sau của chương này, nhưng trước tiên chúng ta hãy nói về một thương hiệu thực sự là gì và làm thế nào để xây dựng một thương hiệu đúng cách.

SO WHAT IS A BRAND, ANYWAY?

VẬY THƯƠNG HIỆU LÀ GÌ?

Defining what a brand actually is seems like a simple enough task, but it’s actually fairly complicated. It’s kind of like an impressionist painting: From a distance it looks like a single image, but when you get closer and start analyzing it, you find that it’s actually made of a variety of components. Take a look at what’s involved:

Xác định một thương hiệu thực sự là gì có vẻ là một nhiệm vụ đủ đơn giản, nhưng nó thực sự khá phức tạp. Nó giống như một bức tranh ấn tượng: Nhìn từ xa, nó trông giống như một hình ảnh duy nhất, nhưng khi bạn đến gần hơn và bắt đầu phân tích nó, bạn thấy rằng nó thực sự được tạo thành từ nhiều thành phần khác nhau. Hãy xem những gì liên quan:

• A brand is essentially a container for a customer’s complete experience with the product and the company. The Microsoft brand, for example, projects an image that the company and Bill Gates himself are committed to making their products better, brighter, and more useful.

• Thương hiệu về cơ bản là một vật chứa cho trải nghiệm hoàn chỉnh của khách hàng với sản phẩm và công ty. Ví dụ, thương hiệu Microsoft thể hiện một hình ảnh mà công ty và chính Bill Gates cam kết làm cho sản phẩm của họ tốt hơn, tươi sáng hơn và hữu ích hơn.

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 40

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 40

40

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

They even try to involve customers in product development. By continually putting out a product that is not perfect but is on the leading edge, they’re giving the impression that Microsoft’s technology is so advanced that their products are always in development. The company responds well to suggestions for fixes offered by heavy and light users alike, and people end up feeling almost as if they own the company.

Họ thậm chí còn cố gắng thu hút khách hàng tham gia vào việc phát triển sản phẩm. Bằng cách liên tục đưa ra một sản phẩm không hoàn hảo nhưng đi đầu, họ đang tạo ấn tượng rằng công nghệ của Microsoft tiên tiến đến mức sản phẩm của họ luôn được phát triển. Công ty phản ứng tốt với các đề xuất về các bản sửa lỗi được đưa ra bởi người dùng nặng và nhẹ, và mọi người cuối cùng cảm thấy như thể họ sở hữu công ty.

• A brand is a bundle of functional and emotional benefits, attributes, usage experiences, icons, and symbols. Who could possibly have guessed that Coke’s polar bears would have become so popular? But the fact is that they connected with consumers on an emotional level. People don’t think of polar bears as aggressive (even though they’re just as dangerous as grizzlies or other bears). Plus, the company made them look sweet and cuddly. Polar bears are slow, lumbering, and consistent, which is pretty much the way millions of Coke drinkers see Coca-Cola: slow, consistent, offering no big surprises, sweet, and cuddly.

• Thương hiệu là một tập hợp các lợi ích chức năng và cảm xúc, thuộc tính, trải nghiệm sử dụng, biểu tượng và biểu tượng. Ai có thể đoán được rằng gấu Bắc Cực của Coke lại trở nên phổ biến như vậy? Nhưng thực tế là họ kết nối với người tiêu dùng ở mức độ cảm xúc. Mọi người không nghĩ gấu Bắc Cực là hung dữ (mặc dù chúng cũng nguy hiểm như gấu xám hoặc những con gấu khác). Thêm vào đó, công ty đã làm cho họ trông ngọt ngào và âu yếm. Gấu Bắc Cực chậm chạp, chậm chạp và nhất quán, đó là cách mà hàng triệu người uống Coke nhìn nhận Coca-Cola: chậm, nhất quán, không mang lại bất ngờ lớn, ngọt ngào và âu yếm.

• A brand is the company’s link to the likes, wants, and needs of its customers. For decades, the airline industry didn’t give consumers much in the way of expectations. People Express changed that when they started offering their $99 fares. No one seriously expected to leave on time, but they did expect to meet a lot of interesting people while they were waiting. Decades later, when Virgin Atlantic came into the market, they created a bunch of expectations out of nowhere, then set themselves up as the only ones who could deliver. On Virgin it was “upper class” instead of

• Thương hiệu là liên kết của công ty với sở thích, mong muốn và nhu cầu của khách hàng. Trong nhiều thập kỷ, ngành hàng không đã không mang lại cho người tiêu dùng nhiều kỳ vọng. People Express đã thay đổi điều đó khi họ bắt đầu cung cấp giá vé 99 đô la. Không ai nghiêm túc mong đợi sẽ rời đi đúng giờ, nhưng họ đã hy vọng sẽ gặp rất nhiều người thú vị trong khi họ đang chờ đợi. Nhiều thập kỷ sau, khi Virgin Atlantic gia nhập thị trường, họ đã tạo ra một loạt kỳ vọng từ hư không, sau đó tự đặt mình là những người duy nhất có thể cung cấp. Trên Virgin nó là "tầng lớp thượng lưu" thay vì

“first class.” They would whisk you out to your plane on a motorcycle if they had to, they would give you on-board massages, and their flight attendants were gorgeous. It was all about alternatives and choices. Virgin told consumers that they no longer had to put up with the run-of-the-mill treatment offered by the other airlines.

"Hạng nhất." Họ sẽ đưa bạn lên máy bay của bạn trên một chiếc xe máy nếu họ cần, họ sẽ mát-xa trên máy bay và tiếp viên hàng không của họ rất tuyệt vời. Đó là tất cả về các lựa chọn thay thế và lựa chọn. Virgin nói với người tiêu dùng rằng họ không còn phải chịu đựng sự đối xử thông thường của các hãng hàng không khác.

• A brand is what keeps a company’s loyal users coming back.

• Thương hiệu là thứ giữ chân người dùng trung thành của công ty quay trở lại.

Think about Absolut vodka. It’s really nothing more than fermented potato juice in a sleek bottle. But the company’s ads have gotten across the message that Absolut is everywhere and in everything you know—from golf-course putting greens to cloud formations and everywhere in between. That takes a lot of chutzpah.

Hãy nghĩ về rượu vodka Absolut. Nó thực sự không gì khác hơn là nước ép khoai tây lên men trong một chai kiểu dáng đẹp. Nhưng quảng cáo của công ty đã truyền tải thông điệp rằng Absolut ở khắp mọi nơi và trong mọi thứ bạn biết - từ sân gôn đến các đám mây và mọi nơi ở giữa. Điều đó cần rất nhiều chutzpah.

• A brand is a way of conveying the meaning of a company’s product or service. Hertz’s #1 Club reflects the Hertz brand and differentiates it from its competitors—even though all those competitors have

• Thương hiệu là một cách truyền tải ý nghĩa của sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty. Câu lạc bộ #1 của Hertz phản ánh thương hiệu Hertz và phân biệt nó với các đối thủ cạnh tranh — mặc dù tất cả các đối thủ cạnh tranh đều có

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 41

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 41

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

41

BRANDS AND BRANDING DEFINED

XÁC ĐỊNH THƯƠNG HIỆU VÀ THƯƠNG HIỆU

■ A brand is a container for a customer's complete What is a

■ Thương hiệu là một vật chứa cho khách hàng hoàn chỉnh là gì
experience with a product and company.

kinh nghiệm với một sản phẩm và công ty.

Brand?

Thương hiệu?

■ A brand simplifies the buying process by differentiating a product on something besides price.

■ Một thương hiệu đơn giản hóa quá trình mua hàng bằng cách phân biệt một sản phẩm trên một thứ gì đó ngoài giá cả.

■ A brand is the bundle of functional and emotional benefits, attributes, usage experiences, icons, and symbols that in total comprises the meaning of a product or service.

■ Thương hiệu là tập hợp các lợi ích chức năng và cảm xúc, thuộc tính, trải nghiệm sử dụng, biểu tượng và biểu tượng tổng cộng bao gồm ý nghĩa của một sản phẩm hoặc dịch vụ.

■ A brand is a company's most valuable asset.

■ Thương hiệu là tài sản quý giá nhất của công ty.

■ Branding is the conscious strategy and action of What is

■ Xây dựng thương hiệu là chiến lược và hành động có ý thức của What is
turning a product or service offering into a brand.

biến một sản phẩm hoặc dịch vụ thành một thương hiệu.

Branding?

Thương hiệu?

figure 2.2

Hình 2.2

“clubs” that offer essentially the same benefits. Who said that we shouldn’t have to wait for our car at the airport? And who said we should have our name up in lights and pay through the nose for the privilege?

"câu lạc bộ" về cơ bản cung cấp những lợi ích giống nhau. Ai nói rằng chúng ta không nên đợi xe ở sân bay? Và ai nói chúng ta nên đưa tên của mình lên đèn và trả tiền qua mũi cho đặc quyền?

Hertz did. They made us feel special. They defined a brand and they keep on delivering.

Hertz đã làm. Họ khiến chúng tôi cảm thấy đặc biệt. Họ xác định một thương hiệu và họ tiếp tục cung cấp.

Overall, a brand is a company’s ultimate asset. It invests an otherwise generic product or service with a meaning that goes beyond the product itself. Managed correctly, a brand provides some wonderful benefits, not the least of which is an ability to charge premium prices; foolishly managed, though, it can kill you.

Nhìn chung, thương hiệu là tài sản cuối cùng của công ty. Nó đầu tư một sản phẩm hoặc dịch vụ chung chung với ý nghĩa vượt ra ngoài chính sản phẩm. Được quản lý đúng cách, một thương hiệu mang lại một số lợi ích tuyệt vời, không ít trong số đó là khả năng tính giá cao cấp; Tuy nhiên, nó được quản lý một cách ngu ngốc, nó có thể giết chết bạn.

The Gap managed their brand perfectly, at least in the beginning.

The Gap quản lý thương hiệu của họ một cách hoàn hảo, ít nhất là trong thời gian đầu.

They pretty much defined hip, modern, and cool. People were walking around with their Air Jordans, a pair of Gap jeans, and a T-shirt with the Polo or Chanel logo all over it. The problem was that the product started becoming the dominating factor, not the brand. It didn’t take long for The Gap to be copied by everyone in sight and become irrelevant.

Họ xác định khá nhiều thời thượng, hiện đại và mát mẻ. Mọi người đi dạo xung quanh với Air Jordans, một chiếc quần jean Gap và một chiếc áo phông có logo Polo hoặc Chanel trên đó. Vấn đề là sản phẩm bắt đầu trở thành yếu tố chi phối chứ không phải thương hiệu. Không mất nhiều thời gian để The Gap được sao chép bởi tất cả mọi người trong tầm nhìn và trở nên không liên quan.

Although I’ve talked about brands in terms of companies, it’s possible to brand just about anything. There was an article in Foreign Affairs magazine by a guy named Peter van Ham who made some great points relating to this: “Look at the covers of the brochures in any travel agency

Mặc dù tôi đã nói về thương hiệu về các công ty, nhưng bạn có thể xây dựng thương hiệu bất cứ thứ gì. Có một bài báo trên tạp chí Foreign Affairs của một người tên là Peter van Ham, người đã đưa ra một số điểm tuyệt vời liên quan đến điều này: "Hãy nhìn vào bìa của các tài liệu quảng cáo ở bất kỳ công ty du lịch nào

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 42

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 42

42

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
and you will see the various ways in which countries present themselves on the world’s mental map. Singapore has a smiling, beautiful face offering us tasty appetizers on an airplane, where Ireland is a windy, green island full of freckled, red-haired children.” The 15 countries in the European Union are branding themselves, too: They made up a new flag (a circle of stars), and they’re out there branding the hell out of their new currency, the euro, positioning it as a convenient alternative to having to change money every time you cross a border.

và bạn sẽ thấy những cách khác nhau mà các quốc gia thể hiện mình trên bản đồ tinh thần của thế giới. Singapore có một khuôn mặt tươi cười, xinh đẹp cung cấp cho chúng ta những món khai vị ngon miệng trên máy bay, nơi Ireland là một hòn đảo xanh lộng gió đầy những đứa trẻ tóc đỏ, tàn nhang. 15 quốc gia trong Liên minh châu Âu cũng đang xây dựng thương hiệu cho mình: Họ đã tạo ra một lá cờ mới (một vòng tròn các ngôi sao), và họ đang xây dựng thương hiệu địa ngục từ đồng tiền mới của họ, đồng euro, định vị nó như một giải pháp thay thế thuận tiện cho việc phải đổi tiền mỗi khi bạn vượt qua biên giới.

BU ILDING A SUCCESSFUL BRAND

BU ILDING MỘT THƯƠNG HIỆU THÀNH CÔNG

Now that you know what a brand is and what it can do for you, let’s talk about what’s involved in creating a successful one. Here are the initial components:

Bây giờ bạn đã biết thương hiệu là gì và nó có thể làm gì cho bạn, hãy nói về những gì liên quan đến việc tạo ra một thương hiệu thành công. Dưới đây là các thành phần ban đầu:

• Come up with a strategy through an understanding of your brand’s DNA.

• Đưa ra chiến lược thông qua sự hiểu biết về DNA thương hiệu của bạn.

• Position yourself.

• Định vị bản thân.

• Differentiate yourself from the competition.

• Tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

• Connect to consumers’ wants and needs.

• Kết nối với mong muốn và nhu cầu của người tiêu dùng.

• Go back and do it again.

• Quay lại và làm lại.

Let’s take a look at each one of these in detail.

Chúng ta hãy xem xét chi tiết từng cái trong số này.

Strategy

Chiến lược

An effective brand strategy starts with a thorough examination of your brand’s DNA, the building block that determines how your customers see you and how well your brand meshes with their needs. Keep in mind, though, that since your brand is only one component of your complete advertising initiative, your brand strategy should be a reflection of an overall corporate strategy where everything communicates.

Một chiến lược thương hiệu hiệu quả bắt đầu bằng việc kiểm tra kỹ lưỡng DNA thương hiệu của bạn, khối xây dựng xác định cách khách hàng nhìn nhận bạn và thương hiệu của bạn phù hợp với nhu cầu của họ như thế nào. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng vì thương hiệu của bạn chỉ là một thành phần của sáng kiến quảng cáo hoàn chỉnh của bạn, chiến lược thương hiệu của bạn nên phản ánh chiến lược tổng thể của công ty, nơi mọi thứ đều giao tiếp.

I can’t emphasize enough how important it is to have a strong strategy.

Tôi không thể nhấn mạnh đủ tầm quan trọng của việc có một chiến lược mạnh mẽ.

You’re not going to be able to set up an effective branding program (or even run your business successfully in the long term) if you don’t have a very clear idea of where you want to go and how you’re going to get there.

Bạn sẽ không thể thiết lập một chương trình xây dựng thương hiệu hiệu quả (hoặc thậm chí điều hành doanh nghiệp của bạn thành công trong dài hạn) nếu bạn không có ý tưởng rõ ràng về nơi bạn muốn đến và làm thế nào bạn sẽ đạt được điều đó.

Without a destination, you’ll never get anywhere.

Nếu không có điểm đến, bạn sẽ không bao giờ đi đến đâu.

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 43

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 43

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

43

Most companies tend to try to drive their business by having activities such as promotions and ad campaigns. I have no problem with activities—as long as they’re not random. You need to integrate every single activity into a long-term plan that drives you to your destination. So start by asking yourself what your brand is going to stand for, what your goal is, how you’re going to fit into people’s lives, and how you stand with regard to your competition.

Hầu hết các công ty có xu hướng cố gắng thúc đẩy hoạt động kinh doanh của họ bằng cách có các hoạt động như khuyến mãi và chiến dịch quảng cáo. Tôi không có vấn đề gì với các hoạt động - miễn là chúng không ngẫu nhiên. Bạn cần tích hợp mọi hoạt động vào một kế hoạch dài hạn để đưa bạn đến đích. Vì vậy, hãy bắt đầu bằng cách tự hỏi bản thân thương hiệu của bạn sẽ đại diện cho điều gì, mục tiêu của bạn là gì, bạn sẽ phù hợp với cuộc sống của mọi người như thế nào và bạn đứng như thế nào đối với đối thủ cạnh tranh của mình.

Who’s going to run the show? A critical part of your strategy is to put the right people in charge of your brand. Most companies have one of the following approaches to brand management: (1) Either they close their eyes and hope that the brand will somehow manage itself, or (2) they let the marketing department run the whole thing.

Ai sẽ điều hành chương trình? Một phần quan trọng trong chiến lược của bạn là đặt đúng người phụ trách thương hiệu của bạn. Hầu hết các công ty đều có một trong những cách tiếp cận sau đây để quản lý thương hiệu: (1) Hoặc họ nhắm mắt và hy vọng rằng thương hiệu sẽ tự quản lý bằng cách nào đó, hoặc (2) họ để bộ phận tiếp thị điều hành toàn bộ mọi thứ.

The first approach is obviously stupid. Nothing takes care of itself. If you think it does, you’re going to wake up one morning to find that you’ve lost all of your customers and you’re out of business. The second approach sounds reasonable, but it’s not a whole lot better than hoping things will take care of themselves.

Cách tiếp cận đầu tiên rõ ràng là ngu ngốc. Không có gì tự chăm sóc. Nếu bạn nghĩ rằng có, bạn sẽ thức dậy vào một buổi sáng và thấy rằng bạn đã mất tất cả khách hàng và bạn đã ngừng kinh doanh. Cách tiếp cận thứ hai nghe có vẻ hợp lý, nhưng nó không tốt hơn nhiều so với việc hy vọng mọi thứ sẽ tự giải quyết.

As I’ve already said, managing and building a brand are too important to be left to the marketing people. The person who’s in charge of running your brand absolutely must be someone who can recite Sergio’s Rule #1

Như tôi đã nói, quản lý và xây dựng thương hiệu quá quan trọng để giao cho những người tiếp thị. Người chịu trách nhiệm điều hành thương hiệu của bạn hoàn toàn phải là người có thể đọc thuộc lòng Quy tắc #1 của Sergio
by heart: The purpose of a brand, just like the purpose of any other component of your advertising mix, is to sell stuff. That’s it. Anything else is failure.

Mục đích của một thương hiệu, cũng giống như mục đích của bất kỳ thành phần nào khác trong hỗn hợp quảng cáo của bạn, là bán hàng. Đó là nó. Bất cứ điều gì khác là thất bại.

As influential as a brand manager can be, sometimes your brand may be affected by something that’s completely beyond your control. Just think of the George W. Bush brand on September 10, 2001, the day before the terrorist attacks. He had an approval rating of about 45 percent. In marketing terms, we’d say that consumers of the Bush brand were only giving him a 45 percent share of market, based on the criteria Americans had for evaluating presidents, which included things such as leadership, taxes, education, social security, and foreign policy. But the next day all those criteria changed. Before September 11, most people wouldn’t have considered rating a president based on his ability to rally the nation, how tough he’d talk if we were attacked by terrorists, whether we thought he could actually protect us from getting killed, or whether he’d have an economic recovery plan to help out thousands of people who suddenly lost their jobs.

Một người quản lý thương hiệu có thể có ảnh hưởng, đôi khi thương hiệu của bạn có thể bị ảnh hưởng bởi điều gì đó hoàn toàn nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn. Hãy nghĩ đến thương hiệu George W. Bush vào ngày 10 tháng 9 năm 2001, một ngày trước khi xảy ra các cuộc tấn công khủng bố. Ông có tỷ lệ ủng hộ khoảng 45%. Về mặt tiếp thị, chúng ta có thể nói rằng người tiêu dùng của thương hiệu Bush chỉ cho ông 45% thị phần, dựa trên các tiêu chí mà người Mỹ có để đánh giá tổng thống, bao gồm những thứ như lãnh đạo, thuế, giáo dục, an sinh xã hội và chính sách đối ngoại. Nhưng ngày hôm sau tất cả các tiêu chí đó đã thay đổi. Trước ngày 11 tháng 9, hầu hết mọi người sẽ không cân nhắc việc đánh giá một tổng thống dựa trên khả năng tập hợp quốc gia của ông, ông ấy sẽ nói cứng rắn như thế nào nếu chúng tôi bị khủng bố tấn công, liệu chúng tôi có nghĩ rằng ông ấy thực sự có thể bảo vệ chúng tôi khỏi bị giết hay không, hoặc liệu ông ấy có kế hoạch phục hồi kinh tế để giúp đỡ hàng ngàn người đột ngột mất việc làm hay không.

But after September 11, they became the most important criteria, far overshadowing his tax-cut plans, education reforms, or social security.

Nhưng sau ngày 11 tháng 9, chúng trở thành tiêu chí quan trọng nhất, làm lu mờ các kế hoạch cắt giảm thuế, cải cách giáo dục hoặc an sinh xã hội của ông.

9436_Zyman_02.r.qxd 8/2/02 3:14 PM Page 44

9436_Zyman_02.r.qxd 8/2/02 3:14 PM Trang 44

44

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

It’s exactly the same thing with products and services. Folger’s coffee, for example, used to be defined by its aroma and the wake-up call of

Nó hoàn toàn giống nhau với các sản phẩm và dịch vụ. Ví dụ, cà phê của Folger từng được xác định bởi hương thơm của nó và tiếng chuông cảnh tỉnh của

“Folgers in your cup.” Then along came Starbucks, changing the criteria to latte, cappuccino, and muffins. All of a sudden people’s values changed.

"Folgers trong cốc của bạn." Sau đó, Starbucks xuất hiện, thay đổi tiêu chí thành latte, cappuccino và bánh nướng xốp. Đột nhiên giá trị của mọi người thay đổi.

George W. responded well to the new criteria for a president, and within days of the terrorist attacks, his approval rating had hit 92 percent. Folger’s, on the other hand, hasn’t adapted to changing coffee criteria and their business has been hit hard.

George W. đã phản ứng tốt với các tiêu chí mới cho một tổng thống, và trong vòng vài ngày sau các cuộc tấn công khủng bố, tỷ lệ ủng hộ của ông đã đạt 92%. Mặt khác, Folger's đã không thích nghi với việc thay đổi tiêu chí cà phê và hoạt động kinh doanh của họ đã bị ảnh hưởng nặng nề.

The point here is that a brand may be managed by internal efforts, but it’s also affected by things that may be completely out of your control. So it’s essential that you have someone you can trust to analyze everything that could possibly impact the brand and position the brand properly. Even more important is that whoever is running your brand absolutely must be able to think well on his or her feet and reevaluate your entire value proposition when something—anything—happens to change the criteria that consumers are using to evaluate your brand.

Vấn đề ở đây là một thương hiệu có thể được quản lý bởi các nỗ lực nội bộ, nhưng nó cũng bị ảnh hưởng bởi những thứ có thể hoàn toàn nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn. Vì vậy, điều cần thiết là bạn phải có một người mà bạn có thể tin tưởng để phân tích mọi thứ có thể ảnh hưởng đến thương hiệu và định vị thương hiệu một cách hợp lý. Thậm chí quan trọng hơn là bất cứ ai đang điều hành thương hiệu của bạn hoàn toàn phải có khả năng suy nghĩ tốt trên đôi chân của mình và đánh giá lại toàn bộ đề xuất giá trị của bạn khi điều gì đó - bất cứ điều gì - xảy ra để thay đổi tiêu chí mà người tiêu dùng đang sử dụng để đánh giá thương hiệu của bạn.

Positioning: Who You Are and What You’re All About Once you’ve got your strategy in place, your next task is to figure out how to reach your customers. We’ll talk more about sourcing and segmenting customers in Chapter 4, but for now, let’s just talk generally about how to position your brand.

Định vị: Bạn là ai và bạn là gì Khi bạn đã có chiến lược của mình, nhiệm vụ tiếp theo của bạn là tìm ra cách tiếp cận khách hàng của mình. Chúng ta sẽ nói thêm về tìm nguồn cung ứng và phân khúc khách hàng trong Chương 4, nhưng bây giờ, chúng ta hãy nói chung về cách định vị thương hiệu của bạn.

Like your strategy, positioning doesn’t just happen all by itself. But one way or another it does happen—whether you do it or somebody else does it for you. Like your brand, how you position yourself depends on every aspect of your advertising and marketing mix: your employees, public relations, sponsorships, packaging, and pricing. It depends on what you do and what you don’t, what you say and what you don’t, how you say it and how you don’t. It depends on what your competitors say about you and about themselves and what you say about them.

Giống như chiến lược của bạn, định vị không chỉ xảy ra một mình. Nhưng bằng cách này hay cách khác, nó xảy ra - cho dù bạn làm điều đó hay ai đó làm điều đó cho bạn. Giống như thương hiệu của bạn, cách bạn định vị bản thân phụ thuộc vào mọi khía cạnh của hỗn hợp quảng cáo và tiếp thị: nhân viên, quan hệ công chúng, tài trợ, bao bì và giá cả. Nó phụ thuộc vào những gì bạn làm và những gì bạn không, những gì bạn nói và những gì bạn không, bạn nói nó như thế nào và bạn không nói như thế nào. Nó phụ thuộc vào những gì đối thủ cạnh tranh của bạn nói về bạn và về bản thân họ và những gì bạn nói về họ.

The key is to take control of the dialogue early and never let go.

Điều quan trọng là kiểm soát cuộc đối thoại sớm và không bao giờ buông tay.

Otherwise, your competitors will take over. Think back to Bill Clinton’s famous phrase from the 1996 presidential election: “It’s the economy, stupid.” Every time Clinton said that, he was reminding voters that he was concerned about jobs, unemployment, welfare, taxes, and a whole bunch of other issues that were worrying them. But the best thing about “It’s the economy, stupid” was that it positioned Clinton as the only one who

Nếu không, đối thủ cạnh tranh của bạn sẽ tiếp quản. Hãy nghĩ lại câu nói nổi tiếng của Bill Clinton trong cuộc bầu cử tổng thống năm 1996: "Đó là nền kinh tế, ngu ngốc." Mỗi khi Clinton nói điều đó, ông nhắc nhở cử tri rằng ông lo lắng về việc làm, thất nghiệp, phúc lợi, thuế và một loạt các vấn đề khác khiến họ lo lắng. Nhưng điều tốt nhất về "Đó là nền kinh tế, ngu ngốc" là nó định vị Clinton là người duy nhất

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 45

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 45

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

45
cared. Other candidates tried to jump on the bandwagon, but Clinton already owned that space. The public responded to Clinton’s opponents by saying, “We already know about the economy. What else do you have?”

Chăm sóc. Các ứng cử viên khác đã cố gắng nhảy vào nhóm này, nhưng Clinton đã sở hữu không gian đó. Công chúng phản ứng với các đối thủ của Clinton bằng cách nói, "Chúng tôi đã biết về nền kinh tế. Bạn còn gì nữa?"

In 2000, Ford had some problems with Firestone tires on its SUVs. A number of people were killed because of faulty tires and Ford had to recall millions of them. Congress held hearings to investigate the matter and the industry analysts started writing about how the tire fiasco was opening the door for Ford’s competitors to gain market share in the SUV and truck categories. To make matters worse, Firestone sent out a press release blaming everything on Ford, claiming that Ford “had recommended that the tires be underinflated.”

Năm 2000, Ford gặp một số vấn đề với lốp Firestone trên những chiếc SUV của mình. Một số người đã thiệt mạng vì lốp xe bị lỗi và Ford đã phải thu hồi hàng triệu chiếc lốp xe. Quốc hội đã tổ chức các phiên điều trần để điều tra vấn đề này và các nhà phân tích trong ngành bắt đầu viết về việc thất bại về lốp xe đã mở ra cánh cửa cho các đối thủ cạnh tranh của Ford giành thị phần trong các danh mục SUV và xe tải. Để làm cho vấn đề tồi tệ hơn, Firestone đã gửi một thông cáo báo chí đổ lỗi cho Ford mọi thứ, tuyên bố rằng Ford "đã khuyến nghị rằng lốp xe phải được bơm hơi quá mức".

Although what happened with Ford was really an exercise in horrible media management (which we’ll talk about extensively in Chapter 7), it also serves as a good example of what happens when a company loses control of its positioning. Ford and its flagship Explorer got involuntarily repositioned by Firestone and the media. Eventually, Ford will be able to regain control of the dialogue and may even be able to reframe the issue as a tire problem. But for the time being, they’re being defined more by what happened to someone else’s product and its impact on safety than by the meaning of the Explorer brand. If Ford is able to reposition the Explorer and align it with their Expedition and Excursion SUVs, they’ll have to redefine exactly what the Explorer is. It will have to be the ultimate SUV that signifies and represents exactly how people want to travel or that offers other unique benefits, such as a revolutionary way for the family to get in and out of the vehicle easily. It will have to focus on mileage and durability and many other things in order to diminish the importance of tires.

Mặc dù những gì xảy ra với Ford thực sự là một bài tập quản lý truyền thông khủng khiếp (mà chúng ta sẽ nói rộng rãi trong Chương 7), nó cũng là một ví dụ điển hình về những gì xảy ra khi một công ty mất kiểm soát vị trí của mình. Ford và chiếc Explorer hàng đầu của nó đã bị Firestone và giới truyền thông thay đổi vị trí một cách vô tình. Cuối cùng, Ford sẽ có thể giành lại quyền kiểm soát đối thoại và thậm chí có thể định hình lại vấn đề như một vấn đề về lốp xe. Nhưng hiện tại, chúng đang được xác định nhiều hơn bởi những gì đã xảy ra với sản phẩm của người khác và tác động của nó đối với sự an toàn hơn là ý nghĩa của thương hiệu Explorer. Nếu Ford có thể định vị lại Explorer và điều chỉnh nó với những chiếc SUV Expedition và Excursion của họ, họ sẽ phải xác định lại chính xác Explorer là gì. Nó sẽ phải là chiếc SUV tối thượng biểu thị và đại diện chính xác cách mọi người muốn đi du lịch hoặc mang lại những lợi ích độc đáo khác, chẳng hạn như một cách mang tính cách mạng để gia đình ra vào xe một cách dễ dàng. Nó sẽ phải tập trung vào quãng đường đi được và độ bền và nhiều thứ khác để giảm bớt tầm quan trọng của lốp xe.

Now, what about Firestone? Did this whole thing affect their business?

Bây giờ, còn Firestone thì sao? Toàn bộ điều này có ảnh hưởng đến công việc kinh doanh của họ không?

You bet! Even though they were very successful in sluffing a lot of the blame onto Ford, Firestone almost went out of business because they ended up with a huge number of recalled tires in their warehouses. To get back on their feet, they’re going to have to redefine exactly what Firestone is not only in the context of themselves but in the context of the competition.

Chắc chắn rồi! Mặc dù họ đã rất thành công trong việc đổ lỗi cho Ford, Firestone gần như đã ngừng kinh doanh vì cuối cùng họ đã có một số lượng lớn lốp xe bị thu hồi trong nhà kho của họ. Để đứng vững trở lại, họ sẽ phải xác định lại chính xác Firestone là gì không chỉ trong bối cảnh của bản thân mà còn trong bối cảnh của cuộc thi.

A similar thing happened to American Express, which let itself get repositioned by Visa. Not so long ago, Amex was the international card.

Một điều tương tự đã xảy ra với American Express, công ty đã cho phép mình được Visa định vị lại. Cách đây không lâu, Amex là thẻ quốc tế.

But in recent years, Visa has positioned itself as the card that’s accepted everywhere, and Amex is the card that a lot of companies and some events don’t take.

Nhưng trong những năm gần đây, Visa đã tự định vị mình là thẻ được chấp nhận ở khắp mọi nơi, và Amex là thẻ mà rất nhiều công ty và một số sự kiện không sử dụng.

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 46

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 46

46

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

Visa’s approach put Amex on the defensive. Amex introduced a series of new cards: corporate, gold, silver, platinum, and others, and they’re making some headway toward eliminating acceptance and availability as factors by which you judge a credit-card issuer. They also signed Jerry Seinfeld, who did a series of very funny and very successful commercials for them. No question, Visa still owns the dialogue on acceptability, but American Express has carved out a new position in the marketplace using color and membership benefits as a package of attributes to differentiate themselves from Visa. Furthermore, they have successfully segmented the market to their advantage.

Cách tiếp cận của Visa đã đặt Amex vào thế phòng thủ. Amex đã giới thiệu một loạt thẻ mới: thẻ công ty, vàng, bạc, bạch kim và các loại khác, và họ đang đạt được một số tiến bộ trong việc loại bỏ sự chấp nhận và tính khả dụng như các yếu tố mà bạn đánh giá một nhà phát hành thẻ tín dụng. Họ cũng ký hợp đồng với Jerry Seinfeld, người đã thực hiện một loạt quảng cáo rất hài hước và rất thành công cho họ. Không nghi ngờ gì nữa, Visa vẫn sở hữu đối thoại về khả năng chấp nhận, nhưng American Express đã tạo ra một vị trí mới trên thị trường bằng cách sử dụng màu sắc và lợi ích thành viên như một gói thuộc tính để tạo sự khác biệt với Visa. Hơn nữa, họ đã phân khúc thành công thị trường để tạo lợi thế cho mình.

And to complicate things even more, MasterCard has jumped into the fray and positioned itself as the card that’s the everyday answer for all of life’s necessities. They didn’t compare themselves to the other cards at all. Instead they told us they’d make our lives better. The world is our oyster, they said. There are a lot of things in life that don’t have a dollar value, but for everything else, for all the material things, there’s MasterCard. Brilliant.

Và để làm phức tạp thêm mọi thứ, MasterCard đã nhảy vào cuộc chiến và định vị mình là lá bài là câu trả lời hàng ngày cho tất cả các nhu cầu cần thiết của cuộc sống. Họ hoàn toàn không so sánh mình với các lá bài khác. Thay vào đó, họ nói với chúng tôi rằng họ sẽ làm cho cuộc sống của chúng tôi tốt hơn. Thế giới là con hàu của chúng ta, họ nói. Có rất nhiều thứ trong cuộc sống không có giá trị đô la, nhưng đối với mọi thứ khác, đối với tất cả những thứ vật chất, có MasterCard. Rực rỡ.

So how long will Visa be able to continue to convince people to use their card based on being accepted in more places than American Express?

Vậy Visa sẽ có thể tiếp tục thuyết phục mọi người sử dụng thẻ của họ trong bao lâu dựa trên việc được chấp nhận ở nhiều nơi hơn American Express?

And how long will MasterCard be able to tell us that we can use their card to buy happiness? My guess is that these messages will lose their relevance pretty quickly. In fact, American Express is back at the top—on the basis of scientific marketing supported by advertising.

Và MasterCard sẽ có thể cho chúng ta biết rằng chúng ta có thể sử dụng thẻ của họ để mua hạnh phúc trong bao lâu? Tôi đoán rằng những tin nhắn này sẽ mất đi sự liên quan khá nhanh. Trên thực tế, American Express đã trở lại hàng đầu - trên cơ sở tiếp thị khoa học được hỗ trợ bởi quảng cáo.

As you start thinking about how to position your brand, take a long look at your company’s strengths and weaknesses. What do you do best?

Khi bạn bắt đầu suy nghĩ về cách định vị thương hiệu của mình, hãy xem xét kỹ điểm mạnh và điểm yếu của công ty bạn. Bạn làm gì tốt nhất?

What do you do worst? Are your strengths helping you achieve what you want or are you ignoring them? Some of McDonald’s great strengths, for instance, are selecting store locations, making burgers, and getting food to customers quickly. And the people who run The Gap are great at store design and layout, sourcing materials, and motivating their employees.

Bạn làm gì tồi tệ nhất? Điểm mạnh của bạn đang giúp bạn đạt được những gì bạn muốn hay bạn đang bỏ qua chúng? Ví dụ, một số điểm mạnh lớn của McDonald's là chọn địa điểm cửa hàng, làm bánh mì kẹp thịt và đưa thức ăn đến tay khách hàng một cách nhanh chóng. Và những người điều hành The Gap rất giỏi trong việc thiết kế và bố trí cửa hàng, tìm nguồn cung ứng nguyên liệu và thúc đẩy nhân viên của họ.

As important as strengths (I call them core competencies) are, they have very little to do with whether a company is as relevant as it could be.

Điểm mạnh (tôi gọi chúng là năng lực cốt lõi) quan trọng như vậy, chúng có rất ít liên quan đến việc liệu một công ty có phù hợp như nó có thể hay không.

Many companies, for example, confuse core competence with brand essence. They think they don’t need to build a brand because they have locations and they know how to get those locations properly staffed. They spend lots of time improving how they go to market, where they get the materials, how they source all the ingredients, then they forget that the

Ví dụ, nhiều công ty nhầm lẫn năng lực cốt lõi với bản chất thương hiệu. Họ nghĩ rằng họ không cần phải xây dựng thương hiệu vì họ có địa điểm và họ biết cách có được những địa điểm đó có nhân viên phù hợp. Họ dành rất nhiều thời gian để cải thiện cách họ tiếp cận thị trường, nơi họ lấy nguyên liệu, cách họ tìm nguồn cung cấp tất cả các thành phần, sau đó họ quên rằng

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 47

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 47

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

47
meaning of the brand needs to be refreshed again and again. They also forget that they need to get people in the door to buy their products.

ý nghĩa của thương hiệu cần được làm mới nhiều lần. Họ cũng quên rằng họ cần phải thu hút mọi người vào cửa để mua sản phẩm của họ.

Don’t believe me? Like it or not, as successful a company as McDonald’s is, a great deal of its corporate growth has come from opening new stores. Same-store sales—a far more accurate way of measuring things—

Không tin tôi? Dù muốn hay không, một công ty thành công như McDonald's, phần lớn sự phát triển của công ty đến từ việc mở các cửa hàng mới. Doanh số bán hàng cùng cửa hàng — một cách đo lường mọi thứ chính xác hơn nhiều—
are fairly stagnant. A lot of other companies make the same mistake, opening new stores all over the place and trying to convince themselves that sales are up because their brand is getting more relevant. In reality, all they do is increase distribution and make their product more available.

khá trì trệ. Rất nhiều công ty khác cũng mắc sai lầm tương tự, mở các cửa hàng mới ở khắp nơi và cố gắng thuyết phục bản thân rằng doanh số bán hàng tăng lên vì thương hiệu của họ ngày càng phù hợp hơn. Trên thực tế, tất cả những gì họ làm là tăng cường phân phối và làm cho sản phẩm của họ có sẵn hơn.

But availability is not the same thing as relevance.

Nhưng tính khả dụng không giống như sự liên quan.

Meanwhile, The Gap spends hundreds of millions of dollars on advertising, which does a great job of getting people into their stores. All these people are obviously willing to buy; otherwise, they wouldn’t come in the first place. But once they’re there, fewer than 20 percent of them actually make a purchase. The Gap is obviously not giving potential customers a reason to buy. Customers come into the store because of The Gap’s selection and location and because of the strength of the brand. But that’s obviously not enough.

Trong khi đó, The Gap chi hàng trăm triệu đô la cho quảng cáo, điều này làm rất tốt việc thu hút mọi người vào cửa hàng của họ. Tất cả những người này rõ ràng đều sẵn sàng mua; nếu không, họ sẽ không đến ngay từ đầu. Nhưng một khi họ ở đó, ít hơn 20% trong số họ thực sự mua hàng. The Gap rõ ràng không cho khách hàng tiềm năng lý do để mua. Khách hàng đến cửa hàng vì sự lựa chọn và vị trí của The Gap và vì sức mạnh của thương hiệu. Nhưng điều đó rõ ràng là chưa đủ.

Part of the architecture of The Gap brand experience is trying on the clothes and getting advice from a salesperson about how they look. If that’s not available, either because the dressing rooms are full or because the staff is unfriendly and unhelpful, the total brand experience is not accomplished. So even though The Gap sources great materials, makes great clothes, and finds great locations, consumers won’t buy anything and the company won’t be able to maximize its assets. They need to expand their proposition so that it transcends product and location. In other words, they have to define their clothes beyond the clothes.

Một phần của kiến trúc trải nghiệm thương hiệu The Gap là thử quần áo và nhận lời khuyên từ nhân viên bán hàng về vẻ ngoài của chúng. Nếu điều đó không có sẵn, vì phòng thay đồ đã kín chỗ hoặc vì nhân viên không thân thiện và không hữu ích, trải nghiệm thương hiệu tổng thể sẽ không được hoàn thành. Vì vậy, mặc dù The Gap cung cấp nguyên liệu tuyệt vời, sản xuất quần áo tuyệt vời và tìm thấy những địa điểm tuyệt vời, người tiêu dùng sẽ không mua bất cứ thứ gì và công ty sẽ không thể tối đa hóa tài sản của mình. Họ cần mở rộng đề xuất của mình để nó vượt qua sản phẩm và vị trí. Nói cách khác, họ phải xác định quần áo của mình ngoài quần áo.

As crazy as it sounds, when you buy a shirt from Polo, you think of the overall imagery of Ralph Lauren. You think of the horses, you think of the Polo logo, and you think of quality. Yeah, you think about the design and how the shirt is going to look on you, but you also think about all of the intrinsic and extrinsic benefits of the brand that will fill you with the feeling that you’re doing something good for yourself and that you made the right choice.

Nghe có vẻ điên rồ, khi bạn mua một chiếc áo sơ mi từ Polo, bạn sẽ nghĩ đến hình ảnh tổng thể của Ralph Lauren. Bạn nghĩ về những con ngựa, bạn nghĩ đến logo Polo, và bạn nghĩ về chất lượng. Vâng, bạn nghĩ về thiết kế và chiếc áo sẽ trông như thế nào đối với bạn, nhưng bạn cũng nghĩ về tất cả những lợi ích bên trong và bên ngoài của thương hiệu sẽ khiến bạn cảm thấy rằng bạn đang làm điều gì đó tốt cho bản thân và bạn đã lựa chọn đúng.

Without making some significant changes, the only way The Gap will be able to increase its sales is to spend hundreds of millions of dollars more to bring in more potential customers in the hope that another 20 percent

Nếu không thực hiện một số thay đổi đáng kể, cách duy nhất để The Gap có thể tăng doanh số là chi thêm hàng trăm triệu đô la để thu hút thêm nhiều khách hàng tiềm năng với hy vọng thêm 20% nữa

9436_Zyman_02.r.qxd 8/2/02 3:07 PM Page 48

9436_Zyman_02.r.qxd 8/2/02 3:07 PM Trang 48

48

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
of them will walk out with a package underneath their arm. A very expensive and very iffy proposition.

trong số họ sẽ đi ra ngoài với một gói hàng dưới cánh tay của họ. Một đề xuất rất tốn kém và rất khó hiểu.

Differentiation

Sự khác biệt

By definition, a brand is very different from a commodity, which is a product or service that is perceived to be pretty much the same as the other similar products or services in the same category. Typically, the only determinant of a commodity’s value is price. Quality is assumed to be identical unless consumers hear otherwise.

Theo định nghĩa, một thương hiệu rất khác với hàng hóa, là một sản phẩm hoặc dịch vụ được coi là khá giống với các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự khác trong cùng danh mục. Thông thường, yếu tố quyết định giá trị hàng hóa duy nhất là giá cả. Chất lượng được cho là giống hệt nhau trừ khi người tiêu dùng nghe thấy khác.

Differentiation, on the other hand, is where value is created. It’s giving customers a clear message about why they should purchase your product instead of your competitors’ product. The driving philosophy behind differentiation is the belief that customers don’t buy sameness (even with commodities consumers will differentiate on the basis of who’s cheapest). Differentiation is what separates you from the pack. There are three basic ways you can differentiate your brand: 1. More for more. You’re telling your existing and prospective customers that in exchange for a premium, you’ll give them more than they can get elsewhere. This is the approach taken by the biggest brands—the Cokes, eBays, and McDonald’s of the world. These people say, “Yeah, you’ll pay a little bit more, but you’re actually going to get more, too—not only product but benefit.”

Mặt khác, sự khác biệt là nơi giá trị được tạo ra. Nó cung cấp cho khách hàng một thông điệp rõ ràng về lý do tại sao họ nên mua sản phẩm của bạn thay vì sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Triết lý thúc đẩy đằng sau sự khác biệt là niềm tin rằng khách hàng không mua sự giống nhau (ngay cả với hàng hóa, người tiêu dùng sẽ phân biệt trên cơ sở ai rẻ nhất). Sự khác biệt là điều tách bạn ra khỏi bầy đàn. Có ba cách cơ bản để bạn có thể phân biệt thương hiệu của mình: 1. Nhiều hơn để có nhiều hơn. Bạn đang nói với khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của mình rằng để đổi lấy một khoản phí bảo hiểm, bạn sẽ cung cấp cho họ nhiều hơn những gì họ có thể nhận được ở nơi khác. Đây là cách tiếp cận được thực hiện bởi các thương hiệu lớn nhất - Coke, eBay và McDonald's trên thế giới. Những người này nói, "Vâng, bạn sẽ trả nhiều hơn một chút, nhưng bạn cũng thực sự sẽ nhận được nhiều hơn — không chỉ sản phẩm mà còn là lợi ích."

More can sometimes be a tough term to pin down. Depending on the product or service, more can refer to quantity, service, speed, quality, or any other factor that’s important to the consumer. But however you define more, just offering it isn’t enough. You have to get that message across to consumers or you’re wasting your time. A lot of companies make the best-quality products in their category, have the best manufacturing processes, and use the highest-quality ingredients. But they never tell that to the consumers.

Nhiều hơn đôi khi có thể là một thuật ngữ khó xác định. Tùy thuộc vào sản phẩm hoặc dịch vụ, nhiều hơn có thể đề cập đến số lượng, dịch vụ, tốc độ, chất lượng hoặc bất kỳ yếu tố nào khác quan trọng đối với người tiêu dùng. Nhưng dù bạn định nghĩa thêm như thế nào, chỉ cung cấp nó là không đủ. Bạn phải truyền tải thông điệp đó đến người tiêu dùng nếu không bạn đang lãng phí thời gian của mình. Rất nhiều công ty tạo ra các sản phẩm chất lượng tốt nhất trong danh mục của họ, có quy trình sản xuất tốt nhất và sử dụng các nguyên liệu chất lượng cao nhất. Nhưng họ không bao giờ nói điều đó với người tiêu dùng.

2. More for less. Companies in this category say, “Listen, we’ll give you more, but you’ll pay less than if you go with the national brand.” This is exactly what store brands and branded generics (or what we used to call

2. Nhiều hơn với ít hơn. Các công ty trong danh mục này nói, "Nghe này, chúng tôi sẽ cung cấp cho bạn nhiều hơn, nhưng bạn sẽ trả ít hơn so với nếu bạn sử dụng thương hiệu quốc gia." Đây chính xác là những gì các thương hiệu cửa hàng và các loại thuốc chung có thương hiệu (hoặc những gì chúng tôi từng gọi

“private label brands”) do. They use a lot of the same imagery as the national brand, including knocking off the look, feel, size, shape, and color of the national brand. But their marketing, operating, and distribution costs are lower, which is the positioning they put in front of consumers.

"thương hiệu nhãn hiệu riêng") làm. Họ sử dụng rất nhiều hình ảnh giống như thương hiệu quốc gia, bao gồm cả việc loại bỏ giao diện, cảm giác, kích thước, hình dạng và màu sắc của thương hiệu quốc gia. Nhưng chi phí tiếp thị, vận hành và phân phối của họ thấp hơn, đó là định vị mà họ đặt ra trước người tiêu dùng.

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 49

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 49

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

49

3. Less for less. Companies in this category don’t actually say much of anything to anyone. But the impression they try to convey is that they offer products or services that are as good as everyone else’s, just cheaper.

3. Ít hơn cho ít hơn. Các công ty trong danh mục này thực sự không nói nhiều về bất cứ điều gì với bất kỳ ai. Nhưng ấn tượng mà họ cố gắng truyền tải là họ cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ tốt như của những người khác, chỉ rẻ hơn.

These are the generic products, the ones with “Food” or “Beer” on the label. In a sense, they’re competing with the store brands and the national brands on the basis of price alone. Quality isn’t even an issue. In fact, consumers actually expect less quality in these products. They don’t offer much in the way of nonprice benefits.

Đây là những sản phẩm chung, những sản phẩm có "Thực phẩm" hoặc "Bia" trên nhãn. Theo một nghĩa nào đó, họ đang cạnh tranh với các thương hiệu cửa hàng và các thương hiệu quốc gia chỉ dựa trên giá cả. Chất lượng thậm chí không phải là vấn đề. Trên thực tế, người tiêu dùng thực sự mong đợi chất lượng thấp hơn trong các sản phẩm này. Họ không cung cấp nhiều lợi ích phi giá cả.

Air travel is one of the most generic products out there, and aside from price, airlines have a relatively limited range of options they can use to differentiate themselves. In this kind of environment, Midwest Express has opted for the more-for-more approach: They charge regular airfares and don’t offer any discounts. But what really distinguishes them from their competitors is that they offer leather seats, real china, fresh-baked cookies, and free champagne.

Du lịch hàng không là một trong những sản phẩm chung chung nhất hiện có, và ngoài giá cả, các hãng hàng không có một loạt các lựa chọn tương đối hạn chế mà họ có thể sử dụng để tạo sự khác biệt cho mình. Trong loại môi trường này, Midwest Express đã chọn cách tiếp cận nhiều hơn: Họ tính phí vé máy bay thông thường và không giảm giá. Nhưng điều thực sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh là họ cung cấp ghế da, đồ sứ thật, bánh quy mới nướng và rượu sâm banh miễn phí.

In some cases, it’s possible to move from one differentiation category to another. Southwest Airlines started as a less-for-less airline.

Trong một số trường hợp, có thể chuyển từ danh mục khác biệt này sang danh mục khác biệt khác. Southwest Airlines bắt đầu như một hãng hàng không ít hơn.

Their original proposition was “We’re going to charge you less for taking you to the same places that the big airlines take you, but we’re not going to give you any food and we’re not going to give you a pre-arranged seat.” Over time, though, Southwest has gradually shifted to more for more and succeeded in this move. Today, price is only one of many reasons people fly Southwest. In exchange for giving up plush seats, sandwiches, and a full bar on every flight, customers get an every-hour-on-the-hour schedule into more convenient airports, in the same kind of aircraft as their competitors, served by well-trained people with a great attitude.

Đề xuất ban đầu của họ là "Chúng tôi sẽ tính phí bạn ít hơn khi đưa bạn đến những nơi mà các hãng hàng không lớn đưa bạn đến, nhưng chúng tôi sẽ không cung cấp cho bạn bất kỳ thức ăn nào và chúng tôi sẽ không cung cấp cho bạn một chỗ ngồi được sắp xếp trước." Tuy nhiên, theo thời gian, Southwest đã dần chuyển sang nhiều hơn và thành công trong động thái này. Ngày nay, giá cả chỉ là một trong nhiều lý do khiến mọi người bay Tây Nam. Để đổi lấy việc từ bỏ chỗ ngồi sang trọng, bánh mì và quầy bar đầy đủ trên mỗi chuyến bay, khách hàng sẽ có lịch trình hàng giờ đến các sân bay thuận tiện hơn, trên cùng loại máy bay với đối thủ cạnh tranh của họ, được phục vụ bởi những người được đào tạo bài bản với thái độ tuyệt vời.

As you look at the events of September 11, Southwest was able to weather the downsizing of the airline industry by continuing to fly to the destinations other airlines were cutting from their schedules. In fact, they actually added service to critical airports that had become economically unfeasible for the big airlines. But don’t fool yourself—one of the reasons Southwest was able to survive is because they had been so successful in controlling the costs of running a profitable operation and had enough cash reserves to tide them over.

Khi bạn nhìn vào các sự kiện ngày 11 tháng 9, Southwest đã có thể vượt qua sự thu hẹp quy mô của ngành hàng không bằng cách tiếp tục bay đến các điểm đến mà các hãng hàng không khác đang cắt giảm lịch trình của họ. Trên thực tế, họ thực sự bổ sung dịch vụ cho các sân bay quan trọng đã trở nên không khả thi về mặt kinh tế đối với các hãng hàng không lớn. Nhưng đừng tự lừa dối bản thân - một trong những lý do khiến Southwest có thể tồn tại là vì họ đã rất thành công trong việc kiểm soát chi phí điều hành một hoạt động có lợi nhuận và có đủ tiền mặt dự trữ để vượt qua chúng.

So how important is differentiation? As Roberto Goizueta, my old boss at Coca-Cola, used to say, “Be different or be damned.”

Vậy sự khác biệt quan trọng như thế nào? Như Roberto Goizueta, ông chủ cũ của tôi tại Coca-Cola, đã từng nói, "Hãy khác biệt hoặc bị nguyền rủa."

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 50

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 50

50

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

The Importance of Being Relevant, or How to Connect to Consumers’ Wants and Needs

Tầm quan trọng của sự phù hợp, hoặc cách kết nối với mong muốn và nhu cầu của người tiêu dùng

Being different only works if your customers actually care about the differences. The big difference that Domino’s Pizza used to offer, for example, was quick delivery time. If you were rushing around trying to feed the kids and didn’t have time to make dinner, you could get a pizza in 30 minutes, which would take care of your immediate needs. Domino’s built their business on a worldwide basis on the fact that they could actually deliver a pizza in 30 minutes. In essence, Domino’s wasn’t selling pizza; they were selling a solution, which was “Here’s food that will take care of your time issues.”

Sự khác biệt chỉ hiệu quả nếu khách hàng của bạn thực sự quan tâm đến sự khác biệt. Ví dụ, sự khác biệt lớn mà Domino's Pizza từng cung cấp là thời gian giao hàng nhanh chóng. Nếu bạn đang vội vã cố gắng cho trẻ ăn và không có thời gian để nấu bữa tối, bạn có thể mua một chiếc bánh pizza trong 30 phút, điều này sẽ đáp ứng nhu cầu trước mắt của bạn. Domino's đã xây dựng hoạt động kinh doanh của họ trên toàn thế giới trên thực tế là họ thực sự có thể giao một chiếc bánh pizza trong 30 phút. Về bản chất, Domino's không bán bánh pizza; họ đang bán một giải pháp, đó là "Đây là thức ăn sẽ giải quyết các vấn đề về thời gian của bạn."

But when time wasn’t as much of an issue, the door was open for Papa John’s to come in on a positioning of quality and product. Apparently a lot of people valued quality over speed, and Papa John’s took away a lot of Domino’s business. Today Domino’s is still trying to figure out how to change their positioning so that they can be relevant to more people.

Nhưng khi thời gian không phải là vấn đề lớn, cánh cửa đã mở ra để Papa John's tham gia vào vị trí về chất lượng và sản phẩm. Rõ ràng rất nhiều người coi trọng chất lượng hơn tốc độ, và Papa John's đã lấy đi rất nhiều công việc kinh doanh của Domino. Ngày nay, Domino's vẫn đang cố gắng tìm ra cách thay đổi vị trí của họ để chúng có thể phù hợp với nhiều người hơn.

A very similar thing has happened to Levi’s. Many years ago, they positioned themselves as a cool brand that fit the lifestyles of cool kids. Unfortunately, they overused the concept and kept on chasing the same group of kids, who over the years got older and fatter. Eventually, Levi’s came out with a line of relaxed-fit jeans that were loose in the butt. Although that positioning was relevant to a large group of consumers, it turned off the young kids, who are really the future of the brand.

Một điều rất tương tự đã xảy ra với Levi's. Nhiều năm trước, họ đã định vị mình là một thương hiệu tuyệt vời phù hợp với lối sống của những đứa trẻ tuyệt vời. Thật không may, họ đã lạm dụng khái niệm này và tiếp tục theo đuổi cùng một nhóm trẻ em, những đứa trẻ qua nhiều năm trở nên lớn hơn và béo hơn. Cuối cùng, Levi's đã ra mắt một dòng quần jean vừa vặn thoải mái rộng rãi ở mông. Mặc dù định vị đó có liên quan đến một nhóm lớn người tiêu dùng, nhưng nó đã khiến những đứa trẻ nhỏ, những người thực sự là tương lai của thương hiệu.

Sometimes, though, companies create differences for no logical reason. The Gillette blue razor is a great example. Just a few years ago, Gillette introduced the Mach 3, a futuristic razor that delivered a better shave because it had three blades instead of two. Truly brilliant. It was so successful that they expanded the Mach 3 into a whole line of toiletries.

Tuy nhiên, đôi khi, các công ty tạo ra sự khác biệt mà không có lý do hợp lý. Dao cạo xanh Gillette là một ví dụ tuyệt vời. Chỉ vài năm trước, Gillette đã giới thiệu Mach 3, một loại dao cạo tương lai mang lại khả năng cạo râu tốt hơn vì nó có ba lưỡi thay vì hai. Thực sự rực rỡ. Nó thành công đến mức họ đã mở rộng Mach 3 thành cả một dòng đồ vệ sinh cá nhân.

Then, out of nowhere, they introduced a “new” Mach 3, whose sole distinguishing factor seems to have been that it was blue. In fact, that’s the only thing they could think of to say in their advertising: “It’s blue!”

Sau đó, không biết từ đâu, họ giới thiệu một chiếc Mach 3 "mới", có yếu tố phân biệt duy nhất dường như là nó có màu xanh lam. Trên thực tế, đó là điều duy nhất họ có thể nghĩ đến để nói trong quảng cáo của mình: "Nó có màu xanh!"

Unfortunately for Gillette, no one cared. Sure, blue razors are a novelty, but for most people who shave, color is completely irrelevant. They just want a smooth face, or legs, or underarms without losing too much blood.

Thật không may cho Gillette, không ai quan tâm. Chắc chắn, dao cạo màu xanh lam là một điều mới lạ, nhưng đối với hầu hết những người cạo râu, màu sắc hoàn toàn không liên quan. Họ chỉ muốn một khuôn mặt mịn màng, hoặc chân, hoặc nách mà không mất quá nhiều máu.

Not surprisingly, the new product was an enormous flop. Now Gillette has added a lubricated strip that “helps shave smoother”—success!

Không có gì ngạc nhiên khi sản phẩm mới là một thất bại lớn. Giờ đây, Gillette đã thêm một dải bôi trơn "giúp cạo mượt mà hơn" - thành công!

Or how about Apple’s Cube? When Steve Jobs rejoined Apple, he launched the “Different” campaign and came up with a bunch of products

Hay còn Apple's Cube thì sao? Khi Steve Jobs gia nhập lại Apple, ông đã phát động chiến dịch "Khác biệt" và đưa ra một loạt các sản phẩm

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 51

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 51

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

51
that truly were different and had relevance for Apple users to whom being different is important. Giving Macs color and transparency revitalized a brand that people had pretty much given up for dead. Then Steve introduced the Cube. It was innovative and interesting and beautiful, but the colorful, transparent Macs were different enough already and the Cube offered absolutely no additional benefit. Eventually the Cube flopped and Apple had to take it out of the market.

thực sự khác biệt và có liên quan đến người dùng Apple, những người khác biệt là quan trọng. Cung cấp cho Mac màu sắc và độ trong suốt đã hồi sinh một thương hiệu mà mọi người đã từ bỏ khá nhiều vì đã chết. Sau đó, Steve giới thiệu Cube. Nó sáng tạo, thú vị và đẹp mắt, nhưng những chiếc Mac đầy màu sắc, trong suốt đã đủ khác biệt và Cube hoàn toàn không mang lại lợi ích bổ sung. Cuối cùng Cube đã thất bại và Apple phải đưa nó ra khỏi thị trường.

It’s important to remember that relevance is a moving target. Just because a message is relevant at a particular time, in particular circum-stances, to a particular group of people, doesn’t mean it will always be relevant in a similar situation. Unfortunately, too many advertisers haven’t learned this lesson. It’s pretty unlikely that what got you where you are going will be able to take you where you want to go.

Điều quan trọng cần nhớ là mức độ liên quan là một mục tiêu di chuyển. Chỉ vì một thông điệp có liên quan vào một thời điểm cụ thể, trong hoàn cảnh cụ thể, đối với một nhóm người cụ thể, không có nghĩa là nó sẽ luôn luôn phù hợp trong một tình huống tương tự. Thật không may, quá nhiều nhà quảng cáo đã không học được bài học này. Rất khó có khả năng những gì đã đưa bạn đến nơi bạn sẽ đến sẽ có thể đưa bạn đến nơi bạn muốn.

When we introduced Diet Coke in 1982, the positioning was “Just for the Taste of It.” In an environment where taste as a benefit was critical, selling the brand on the basis of better taste (even though it tasted terrible) allowed us to introduce the Diet Coke brand everywhere and quickly grow its market share to over 10 percent, which was remarkable at the time. But the relevance of the taste message faded and so did the growth rate. In 1992, trying to reinvigorate the brand, Coca-Cola turned to the advertising agency that had handled the original Diet Coke campaign. Their new positioning was “Taste it all.”

Khi chúng tôi giới thiệu Diet Coke vào năm 1982, định vị là "Chỉ vì hương vị của nó". Trong một môi trường mà hương vị như một lợi ích là rất quan trọng, việc bán thương hiệu trên cơ sở hương vị tốt hơn (mặc dù nó có hương vị khủng khiếp) cho phép chúng tôi giới thiệu thương hiệu Diet Coke ở khắp mọi nơi và nhanh chóng tăng thị phần lên hơn 10%, điều này thật đáng chú ý vào thời điểm đó. Nhưng sự liên quan của thông điệp hương vị đã mờ nhạt và tốc độ tăng trưởng cũng vậy. Năm 1992, cố gắng hồi sinh thương hiệu, Coca-Cola đã chuyển sang công ty quảng cáo đã xử lý chiến dịch Diet Coke ban đầu. Định vị mới của họ là "Nếm thử tất cả".

It was a beautiful campaign. Art directors and marketing execs were jumping up and down, swinging from trapezes, and celebrating. Unfortunately, the “Taste it all” message didn’t work. Telling consumers that they should taste all of what life has to offer was meaningless, irrelevant, and out of place for a brand like Diet Coke. Sales of the brand slipped even further, to a truly alarming level.

Đó là một chiến dịch tuyệt vời. Các giám đốc nghệ thuật và giám đốc điều hành tiếp thị nhảy lên nhảy xuống, đung đưa từ hình thang và ăn mừng. Thật không may, thông báo "Nếm thử tất cả" đã không hoạt động. Nói với người tiêu dùng rằng họ nên nếm thử tất cả những gì cuộc sống mang lại là vô nghĩa, không liên quan và không phù hợp với một thương hiệu như Diet Coke. Doanh số bán hàng của thương hiệu thậm chí còn giảm hơn nữa, đến mức thực sự đáng báo động.

As I explained earlier, Bill Clinton’s “It’s the economy, stupid”

Như tôi đã giải thích trước đó, Bill Clinton "Đó là nền kinh tế, ngu ngốc"

appealed to voters in 1996 because it was an expression that was relevant to them. Clinton was telling consumers (and voters) that the only thing they should worry about—and the only thing the president should be worrying about—was having a better economy in order to have a better life.

thu hút cử tri vào năm 1996 vì đó là một cách diễn đạt có liên quan đến họ. Clinton đang nói với người tiêu dùng (và cử tri) rằng điều duy nhất họ nên lo lắng - và điều duy nhất tổng thống nên lo lắng - là có một nền kinh tế tốt hơn để có một cuộc sống tốt đẹp hơn.

That was a tremendously relevant message at the time.

Đó là một thông điệp cực kỳ phù hợp vào thời điểm đó.

But after September 11, even though the economy tanked again, the

Nhưng sau ngày 11 tháng 9, mặc dù nền kinh tế lại suy giảm,

“it’s-the-economy-stupid” message would have been a huge flop. Unemployment rates may be at least as high as they were under Clinton, but today’s driving issues are health and safety at home. Sure the economy is

Thông điệp "đó là nền kinh tế ngu ngốc" sẽ là một thất bại lớn. Tỷ lệ thất nghiệp có thể ít nhất cao như dưới thời Clinton, nhưng các vấn đề thúc đẩy ngày nay là sức khỏe và an toàn ở nhà. Chắc chắn nền kinh tế là

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 52

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 52

52

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
important, but overall I think people are more concerned with staying alive than being rich.

quan trọng, nhưng nhìn chung tôi nghĩ mọi người quan tâm đến việc sống sót hơn là giàu có.

Figuring out what’s relevant to your target market and redefining your brand accordingly are critical not only for the growth of your brand but for its very survival.

Tìm ra những gì có liên quan đến thị trường mục tiêu của bạn và xác định lại thương hiệu của bạn cho phù hợp là rất quan trọng không chỉ đối với sự phát triển của thương hiệu mà còn cho sự tồn tại của nó.

Image and Awareness

Hình ảnh và Nhận thức

Whether you planned it or not, your company has an image and so does your brand. Sometimes they’re the same and sometimes they’re different.

Cho dù bạn có lên kế hoạch hay không, công ty của bạn có hình ảnh và thương hiệu của bạn cũng vậy. Đôi khi chúng giống nhau và đôi khi chúng khác nhau.

Not all that long ago, companies created their corporate or brand image with advertising alone. Today, though, your image is a function of everything in your advertising mix and your marketing mix. In a lot of cases, the ways companies differentiate themselves from their competitors are what drives their image. With Avis (the car-rental company), for example, it’s

Cách đây không lâu, các công ty đã tạo ra hình ảnh công ty hoặc thương hiệu của họ chỉ bằng quảng cáo. Tuy nhiên, ngày nay, hình ảnh của bạn là một chức năng của mọi thứ trong hỗn hợp quảng cáo và hỗn hợp tiếp thị của bạn. Trong nhiều trường hợp, cách các công ty tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh là những gì thúc đẩy hình ảnh của họ. Ví dụ, với Avis (công ty cho thuê xe hơi), đó là

“We try harder.” With Visa, it’s “Everywhere you want to be.” With Southwest Airlines, it’s “No peanuts.”

"Chúng tôi cố gắng nhiều hơn." Với Visa, đó là "Mọi nơi bạn muốn". Với Southwest Airlines, đó là "Không có đậu phộng".

Old Spice proved that it’s a good deodorant by putting itself into sweaty places like locker rooms. And Heinz defined ketchup quality as thickness, then positioned itself as the only ketchup that had the goods.

Old Spice đã chứng minh rằng nó là một chất khử mùi tốt bằng cách đặt mình vào những nơi đổ mồ hôi như phòng thay đồ. Và Heinz định nghĩa chất lượng sốt cà chua là độ dày, sau đó tự định vị mình là loại tương cà duy nhất có hàng.

The Coca-Cola Company fell into a campaign and position developed by Creative Artists. Actually, I should say, “got pushed,” because they certainly didn’t get there on purpose. They introduced a tag line of “Always Coca-Cola,” which was really pretty clever if you think about it. It had great meaning in the 190 countries where Coke did business by reinforcing the idea that Coke is everywhere and that it’s available all the time. It highlighted Coke’s 115-plus years of being in business and hinted at the old “Things go better with Coke” line.

Công ty Coca-Cola rơi vào một chiến dịch và vị trí được phát triển bởi Creative Artists. Trên thực tế, tôi nên nói, "bị xô đẩy", bởi vì họ chắc chắn không cố tình đến đó. Họ đã giới thiệu một khẩu hiệu "Luôn luôn Coca-Cola", điều này thực sự khá thông minh nếu bạn nghĩ về nó. Nó có ý nghĩa to lớn ở 190 quốc gia nơi Coke kinh doanh bằng cách củng cố ý tưởng rằng Coke ở khắp mọi nơi và nó có sẵn mọi lúc. Nó làm nổi bật hơn 115 năm kinh doanh của Coke và gợi ý về dòng cũ "Mọi thứ sẽ tốt hơn với Coke".

So what happened? Sales went up. But after five years, management and bottlers got tired of the commercials—even though the consumers didn’t—and decided to make a change. That was a big mistake, because what management wasn’t seeing was that “Always Coca-Cola” was creating a position that promoted the meaning of the Coca-Cola brand in more ways than one. They tried to bring in a product benefit instead and launched a new tag line: “Enjoy.” Excuse me, but how does “Enjoy” do anything to differentiate one brand from another? Passive at best, stupid at worst. The issue was that some marketing guy (who really wasn’t a marketing guy) wanted to have his

Vậy điều gì đã xảy ra? Doanh số bán hàng tăng lên. Nhưng sau năm năm, ban quản lý và các nhà đóng chai đã cảm thấy mệt mỏi với quảng cáo - mặc dù người tiêu dùng không làm vậy - và quyết định thay đổi. Đó là một sai lầm lớn, bởi vì điều mà ban quản lý không nhìn thấy là "Luôn luôn Coca-Cola" đang tạo ra một vị trí quảng bá ý nghĩa của thương hiệu Coca-Cola theo nhiều cách. Thay vào đó, họ đã cố gắng mang lại lợi ích cho sản phẩm và tung ra một khẩu hiệu mới: "Tận hưởng". Xin lỗi, nhưng làm thế nào để "Enjoy" làm bất cứ điều gì để phân biệt thương hiệu này với thương hiệu khác? Tốt nhất là thụ động, tệ nhất là ngu ngốc. Vấn đề là một số người tiếp thị (người thực sự không phải là một người tiếp thị) muốn có

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 53

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 53

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

53
own campaign! He got it and sales tanked. Brands have campaigns, not people or companies.

chiến dịch riêng! Anh ấy đã nhận được nó và doanh số bán hàng giảm xuống. Thương hiệu có chiến dịch, không phải con người hay công ty.

Not surprisingly, consumers didn’t understand what the “Enjoy” campaign was about, and Coke had the good sense to pull the plug. But then they went to “Life tastes good,” which hinted at “Taste it all,” which was old to begin with and really didn’t connect to anything. “Always” had supported the idea that Coke was a constant presence. The sponsorship of a series of events, from the World Cup to the Olympics, supported the position of “Always,” and Coke was able to use a number of promotions to successfully activate and capitalize on these sponsorships. “Life tastes good”

Không có gì ngạc nhiên khi người tiêu dùng không hiểu chiến dịch "Tận hưởng" là gì, và Coke có ý thức tốt để rút phích cắm. Nhưng sau đó họ chuyển sang "Life tastes good", gợi ý về "Taste it all", ban đầu đã cũ và thực sự không liên quan đến bất cứ điều gì. "Luôn luôn" đã ủng hộ ý tưởng rằng Coke là một sự hiện diện thường xuyên. Việc tài trợ cho một loạt các sự kiện, từ World Cup đến Thế vận hội, đã hỗ trợ vị trí "Luôn luôn", và Coke đã có thể sử dụng một số chương trình khuyến mãi để kích hoạt thành công và tận dụng các khoản tài trợ này. "Cuộc sống ngon lành"

never really tied in with the rest of their promotions and advertising, and they were never able to use it effectively.

chưa bao giờ thực sự gắn liền với phần còn lại của các chương trình khuyến mãi và quảng cáo của họ, và họ không bao giờ có thể sử dụng nó một cách hiệu quả.

When you go from “Always” to “Enjoy,” you start wondering what you’re going to have to do in order to activate all of the things that you have in the marketplace. You end up with a series of conflicting messages that position the brand in a very, very confusing manner: On one hand, you sponsor the Olympics. On the other hand, you talk about life tasting good. On the third hand, you have your graphics saying something else, and on, and on, and on.

Khi bạn chuyển từ "Luôn luôn" sang "Tận hưởng", bạn bắt đầu tự hỏi mình sẽ phải làm gì để kích hoạt tất cả những thứ bạn có trên thị trường. Bạn kết thúc với một loạt các thông điệp mâu thuẫn định vị thương hiệu theo một cách rất, rất khó hiểu: Một mặt, bạn tài trợ cho Thế vận hội. Mặt khác, bạn nói về cuộc sống ngon lành. Mặt thứ ba, bạn có đồ họa của mình nói điều gì đó khác, và tiếp tục, và tiếp tục.

Every single thing that happens with your brand and around your brand says something. And the best way to capitalize on this is to make sure that all the messages are linked together and present a consistent image. If you do, guess what? You’ll sell a lot of stuff and you’ll make a lot of money. If you don’t, make sure you have a bankruptcy lawyer’s number handy (or a headhunter).

Mọi điều xảy ra với thương hiệu của bạn và xung quanh thương hiệu của bạn đều nói lên điều gì đó. Và cách tốt nhất để tận dụng điều này là đảm bảo rằng tất cả các thông điệp được liên kết với nhau và thể hiện một hình ảnh nhất quán. Nếu bạn làm vậy, đoán xem? Bạn sẽ bán được rất nhiều thứ và bạn sẽ kiếm được rất nhiều tiền. Nếu không, hãy đảm bảo rằng bạn có sẵn số luật sư phá sản (hoặc một headhunter).

Too many companies make the mistake of thinking that creating an image is some kind of goal unto itself, and once they get their image into the public’s mind, they’ll automatically see an increase in sales and customer loyalty. Unfortunately, it doesn’t work that way. As we discussed at the beginning of this chapter, having a well-known brand and high name recognition might get people in the door, but they don’t guarantee that anyone will buy anything.

Quá nhiều công ty mắc sai lầm khi nghĩ rằng việc tạo ra một hình ảnh là một mục tiêu nào đó, và một khi họ đưa hình ảnh của mình vào tâm trí công chúng, họ sẽ tự động thấy sự gia tăng doanh số bán hàng và lòng trung thành của khách hàng. Thật không may, nó không hoạt động theo cách đó. Như chúng ta đã thảo luận ở đầu chương này, có một thương hiệu nổi tiếng và sự nhận diện cao có thể khiến mọi người tham gia, nhưng họ không đảm bảo rằng bất kỳ ai sẽ mua bất cứ thứ gì.

Ninety percent of companies out there measure loyalty by awareness and likeability. They say, “Gee, look, 100 percent of the people know who I am; 93 percent think I’m their favorite brand; 85 percent say I’m a very likeable brand.” And then they can’t figure out why they have only a 15

Chín mươi phần trăm các công ty ngoài kia đo lường lòng trung thành bằng nhận thức và khả năng yêu thích. Họ nói, "Gee, nhìn kìa, 100% mọi người biết tôi là ai; 93% nghĩ rằng tôi là thương hiệu yêu thích của họ; 85% nói rằng tôi là một thương hiệu rất đáng yêu." Và sau đó họ không thể tìm ra lý do tại sao họ chỉ có 15
percent market share. Unfortunately, love doesn’t pay the rent. It’s all too easy to have super-high levels of irrelevant brand awareness or high levels
phần trăm thị phần. Thật không may, tình yêu không trả tiền thuê nhà. Thật dễ dàng để có mức độ nhận thức về thương hiệu không liên quan hoặc mức độ cao

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 54

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 54

54

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
of irrelevant likeability—awareness and likeability that don’t motivate people to buy.

về khả năng yêu thích không liên quan — nhận thức và khả năng yêu thích không thúc đẩy mọi người mua.

Just think of the Taco Bell Chihuahua and the Pets.com sock puppet. Both presented fun, quirky, exceptionally memorable images, and both created the impression that there was something fun and quirky about the products. But when customers went to Taco Bell or logged onto Pets.com, they didn’t find what they expected. And neither company could prove that their ads were relevant. In other words, they made promises they couldn’t keep. As a result, awareness of the ads continued to go up even as sales went down.

Chỉ cần nghĩ về Taco Bell Chihuahua và con rối tất Pets.com. Cả hai đều trình bày những hình ảnh vui nhộn, kỳ quặc, đặc biệt đáng nhớ, và cả hai đều tạo ấn tượng rằng có điều gì đó vui nhộn và kỳ quặc về sản phẩm. Nhưng khi khách hàng đến Taco Bell hoặc đăng nhập vào Pets.com, họ không tìm thấy những gì họ mong đợi. Và cả hai công ty đều không thể chứng minh rằng quảng cáo của họ có liên quan. Nói cách khác, họ đã đưa ra những lời hứa mà họ không thể thực hiện. Kết quả là, nhận thức về quảng cáo tiếp tục tăng lên ngay cả khi doanh số bán hàng giảm.

At the end of the day, usage is what creates loyalty. And the only reason to create an image of any kind—just like the only reason to build your brand and the only reason to be in business in the first place—is to make sales so that you can make money. When in doubt, measure brand loyalty and brand awareness on the basis of your sales. It’s great to be known and accepted, but it’s better to be bought.

Vào cuối ngày, việc sử dụng là thứ tạo ra lòng trung thành. Và lý do duy nhất để tạo ra một hình ảnh dưới bất kỳ hình thức nào - giống như lý do duy nhất để xây dựng thương hiệu của bạn và lý do duy nhất để kinh doanh ngay từ đầu - là bán hàng để bạn có thể kiếm tiền. Khi nghi ngờ, hãy đo lường lòng trung thành với thương hiệu và nhận thức về thương hiệu trên cơ sở doanh số bán hàng của bạn. Thật tuyệt khi được biết đến và chấp nhận, nhưng tốt hơn là được mua.

Image and positioning go hand in hand, which is why it’s essential that you control your image as much as you can possibly can. If you don’t, someone else will be glad to use it against you, and once someone else’s image of you is out there, it can be hard to shake.

Hình ảnh và định vị đi đôi với nhau, đó là lý do tại sao điều cần thiết là bạn phải kiểm soát hình ảnh của mình nhiều nhất có thể. Nếu bạn không làm vậy, người khác sẽ vui vẻ sử dụng nó để chống lại bạn, và một khi hình ảnh của người khác về bạn xuất hiện, nó có thể khó lay chuyển.

Take Al Gore. He’s a brilliant guy with more political experience than almost anyone in Washington. But no one saw that. Instead, the image of him as dry and overly analytical dominated wherever he went.

Lấy Al Gore. Ông ấy là một chàng trai xuất sắc với nhiều kinh nghiệm chính trị hơn hầu hết mọi người ở Washington. Nhưng không ai nhìn thấy điều đó. Thay vào đó, hình ảnh về ông là người khô khan và quá phân tích thống trị bất cứ nơi nào ông đến.

Realizing that he had to shake his stony image, he went on Late Night with David Letterman, basically to show that he could make fun of himself. He wore earth-tone suits and even hired Naomi Wolfe to tell him how to appeal to female voters. Still, the wooden image stuck. The 2000

Nhận ra rằng anh ấy phải rũ bỏ hình ảnh đá của mình, anh ấy đã tham gia Late Night with David Letterman, về cơ bản là để cho thấy rằng anh ấy có thể tự chế giễu bản thân. Ông mặc những bộ vest màu đất và thậm chí còn thuê Naomi Wolfe để nói với ông cách thu hút cử tri nữ. Tuy nhiên, hình ảnh bằng gỗ vẫn bị mắc kẹt. Năm 2000
election surveys found that a lot of people thought Gore was smarter than George W. Bush and were convinced that he would do a better job as president, but they decided to vote for Bush anyway because he was more relaxed and generally seemed like a nicer guy. It’s kind of scary to think that people will cast their vote based on niceness instead of qualifications, but that’s exactly what they do. If we don’t have the right information, we’ll make decisions on the basis of information that we have. That’s often the same thing that consumers do when they make their purchase decisions.

Các cuộc thăm dò bầu cử cho thấy rất nhiều người nghĩ rằng Gore thông minh hơn George W. Bush và tin rằng ông sẽ làm tốt hơn với tư cách là tổng thống, nhưng họ vẫn quyết định bỏ phiếu cho Bush vì ông ấy thoải mái hơn và nhìn chung có vẻ là một người tốt hơn. Thật đáng sợ khi nghĩ rằng mọi người sẽ bỏ phiếu dựa trên sự tử tế thay vì trình độ, nhưng đó chính xác là những gì họ làm. Nếu chúng ta không có thông tin chính xác, chúng ta sẽ đưa ra quyết định trên cơ sở thông tin mà chúng ta có. Đó thường là điều tương tự mà người tiêu dùng làm khi họ đưa ra quyết định mua hàng.

Of course, it’s possible to shake an image, but it takes some doing. Bill Clinton, for example, is brilliant, but he had the image of a guy who

Tất nhiên, có thể lắc một hình ảnh, nhưng cần một số nỗ lực. Ví dụ, Bill Clinton rất xuất sắc, nhưng ông ấy có hình ảnh của một chàng trai

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 55

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 55

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

55
cheated on his wife and then lied about it in front of millions of Americans. I’m not quite sure how he did it, but somehow Clinton managed to divert people’s attention back to his other image as a public servant with a remarkable ability to lead the country.

lừa dối vợ và sau đó nói dối về điều đó trước hàng triệu người Mỹ. Tôi không chắc ông ấy đã làm điều đó như thế nào, nhưng bằng cách nào đó, Clinton đã xoay sở để chuyển hướng sự chú ý của mọi người trở lại hình ảnh khác của ông ấy là một công chức với khả năng lãnh đạo đất nước đáng kể.

And look at what happened with Tylenol. They offered a pain-relieving solution that was better for the stomach than aspirin. Then they had a tampering scare. Overnight, people stopped buying Tylenol, and the brand was on the brink of extinction. But the company changed the whole dialogue by going immediately to a tamperproof package. This made consumers feel safe again and breathed new life into the brand.

Và hãy nhìn vào những gì đã xảy ra với Tylenol. Họ đưa ra một giải pháp giảm đau tốt hơn cho dạ dày hơn aspirin. Sau đó, họ có một nỗi sợ hãi giả mạo. Chỉ sau một đêm, mọi người ngừng mua Tylenol và thương hiệu này đang trên bờ vực tuyệt chủng. Nhưng công ty đã thay đổi toàn bộ cuộc đối thoại bằng cách ngay lập tức chuyển sang một gói chống giả mạo. Điều này khiến người tiêu dùng cảm thấy an toàn trở lại và thổi luồng sinh khí mới vào thương hiệu.

Understanding the DNA of your brand is critical because the molecu-lar makeup of your brand will determine how you manipulate its various components. Exxon was able to separate the devastation done by a single ship, the Valdez, from an otherwise-good retail experience. But it didn’t happen by accident. It happened because somebody sat down and decided they were going to have a scientific approach to getting this stuff done.

Hiểu được DNA của thương hiệu của bạn là rất quan trọng vì cấu trúc phân tích của thương hiệu của bạn sẽ quyết định cách bạn thao tác các thành phần khác nhau của nó. Exxon đã có thể tách biệt sự tàn phá do một con tàu duy nhất, Valdez, gây ra khỏi trải nghiệm bán lẻ tốt. Nhưng nó không xảy ra một cách ngẫu nhiên. Nó xảy ra bởi vì ai đó ngồi xuống và quyết định rằng họ sẽ có một cách tiếp cận khoa học để hoàn thành công việc này.

If you connect with people’s wants and needs, not with their hearts and minds, their wallets will follow. Building loyalty means that they buy a lot of your stuff, not that they love you a lot. Telling people that your laundry detergent will get clothes cleaner than anyone else’s is connecting with a want; telling them that your SUV has sliding doors so that their aging grandma will be able to get in and out connects with a need.

Nếu bạn kết nối với mong muốn và nhu cầu của mọi người, không phải với trái tim và khối óc của họ, ví của họ sẽ theo sau. Xây dựng lòng trung thành có nghĩa là họ mua rất nhiều đồ của bạn, không phải họ yêu bạn nhiều. Nói với mọi người rằng bột giặt của bạn sẽ giúp quần áo sạch hơn bất kỳ ai khác đang liên quan đến mong muốn; nói với họ rằng chiếc SUV của bạn có cửa trượt để bà già của họ có thể ra vào kết nối với nhu cầu.

But telling people that your toothpaste is recommended by four out of five dentists or that you’re the number one rated brand of pork sausage is an attempt to connect with the heart and mind. In short, wants and needs generate sales. Hearts and minds generate a lot of “Okay, so now what?” responses.

Nhưng nói với mọi người rằng kem đánh răng của bạn được khuyên dùng bởi bốn trong số năm nha sĩ hoặc bạn là thương hiệu xúc xích heo được đánh giá số một là một nỗ lực để kết nối với trái tim và tâm trí. Nói tóm lại, mong muốn và nhu cầu tạo ra doanh số bán hàng. Trái tim và tâm trí tạo ra rất nhiều câu trả lời "Được rồi, vậy bây giờ thì sao?".

In a sea of competitive choices and intense price competition, getting your customers to be loyal to your brand is a pretty tough chore.

Trong một biển lựa chọn cạnh tranh và cạnh tranh gay gắt về giá, khiến khách hàng trung thành với thương hiệu của bạn là một công việc khá khó khăn.

Image won’t do it, and neither will differentiation or fancy ads. Launching a multi-million dollar campaign to bring customers in for a one-time sale might help in the short term, but you’ll have wasted a huge amount of money if you release those customers back into the market without trying to build a relationship with them. The only thing that makes customers loyal is usage, and the only way to promote usage is to build brand relationships.

Hình ảnh sẽ không làm được điều đó, và sự khác biệt hoặc quảng cáo ưa thích cũng vậy. Khởi động một chiến dịch trị giá hàng triệu đô la để thu hút khách hàng bán hàng một lần có thể hữu ích trong ngắn hạn, nhưng bạn sẽ lãng phí một số tiền khổng lồ nếu bạn thả những khách hàng đó trở lại thị trường mà không cố gắng xây dựng mối quan hệ với họ. Điều duy nhất khiến khách hàng trung thành là sử dụng, và cách duy nhất để thúc đẩy sử dụng là xây dựng mối quan hệ thương hiệu.

Loyal customers are the best possible customers. They’re convinced that your brand is the one that can best meet their relevant needs. They

Khách hàng trung thành là những khách hàng tốt nhất có thể. Họ tin rằng thương hiệu của bạn là thương hiệu có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu liên quan của họ. Họ

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 56

9436_Zyman_02.r.qxd 24/07/02 9:33 AM Trang 56

56

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
often act as a kind of inoculation against the competition, virtually excluding them from the consideration set. Loyal customers buy almost exclusively from you and refer to you as “their supplier,” or “their scotch,”

thường hoạt động như một loại tiêm chủng chống lại đối thủ cạnh tranh, hầu như loại trừ họ khỏi bộ cân nhắc. Khách hàng trung thành mua gần như độc quyền từ bạn và gọi bạn là "nhà cung cấp của họ" hoặc "rượu scotch của họ".

or “their coffee,” or “their car.” To the loyal customer, price is no longer the dominant motivating factor. In fact, you can have a higher price and still be perceived as delivering superior overall value than anyone else.

hoặc "cà phê của họ", hoặc "xe của họ". Đối với khách hàng trung thành, giá cả không còn là yếu tố thúc đẩy chi phối. Trên thực tế, bạn có thể có một mức giá cao hơn và vẫn được coi là mang lại giá trị tổng thể vượt trội hơn bất kỳ ai khác.

Loyal customers become missionaries for your product and are one of your most important (not to mention virtually free) marketing channels.

Khách hàng trung thành trở thành nhà truyền giáo cho sản phẩm của bạn và là một trong những kênh tiếp thị quan trọng nhất (chưa kể đến hầu như miễn phí) của bạn.

I remember sitting in a meeting in Stockholm not long after I joined Coke the second time, talking with a researcher about the work she’d done analyzing three groups of Coke customers: daily drinkers (people who drank Coke every day), weekly drinkers (people who drank it once or twice a week), and monthly drinkers (people who drank it once or twice a month). Of course, daily drinkers were the smallest group, but they were very, very profitable for us. They also knew us best, connecting with what we stood for and the things that we said. They appreciated that we sponsored their favorite sport, or that we were available in their favorite store, or that we had the colors in our packaging that appealed to them, or that we had messages on television and on our trucks and in point-of-sale that appealed to them, or that we had promotions that actually fit with what they or their children wanted. Those are the true loyal users. Yeah, they like you; they think you’re their favorite brand, and they show it by buying a lot of your product.

Tôi nhớ đã ngồi trong một cuộc họp ở Stockholm không lâu sau khi tôi tham gia Coke lần thứ hai, nói chuyện với một nhà nghiên cứu về công việc mà cô ấy đã thực hiện để phân tích ba nhóm khách hàng của Coke: những người uống rượu hàng ngày (những người uống Coke mỗi ngày), những người uống rượu hàng tuần (những người uống một hoặc hai lần một tuần) và những người uống rượu hàng tháng (những người uống một hoặc hai lần một tháng). Tất nhiên, những người uống rượu hàng ngày là nhóm nhỏ nhất, nhưng họ rất, rất có lợi cho chúng tôi. Họ cũng hiểu chúng tôi nhất, kết nối với những gì chúng tôi đại diện và những điều chúng tôi nói. Họ đánh giá cao việc chúng tôi tài trợ cho môn thể thao yêu thích của họ, hoặc chúng tôi có sẵn trong cửa hàng yêu thích của họ, hoặc chúng tôi có màu sắc trong bao bì hấp dẫn họ, hoặc chúng tôi có thông điệp trên truyền hình, trên xe tải và tại điểm bán hàng hấp dẫn họ, hoặc chúng tôi có các chương trình khuyến mãi thực sự phù hợp với những gì họ hoặc con cái của họ muốn. Đó là những người dùng trung thành thực sự. Vâng, họ thích bạn; Họ nghĩ rằng bạn là thương hiệu yêu thích của họ và họ thể hiện điều đó bằng cách mua nhiều sản phẩm của bạn.

Be sure not to confuse loyalty with frequency of purchase. Customers are human, and every once in a while—in exchange for points, lower prices, miles, or some other shameless lure—some of them will tem-porarily shift some of their spending to another supplier in the category.

Đảm bảo không nhầm lẫn lòng trung thành với tần suất mua hàng. Khách hàng là con người, và thỉnh thoảng - để đổi lấy điểm, giá thấp hơn, dặm bay hoặc một số mồi nhử trơ trẽn khác - một số người trong số họ sẽ chuyển một số chi tiêu của họ sang một nhà cung cấp khác trong danh mục.

But make sure it’s temporary. Truly loyal customers will be back, provided you give them a reason to return. But if they leave you for price and you don’t give them a reason to come back, they won’t.

Nhưng hãy chắc chắn rằng nó là tạm thời. Những khách hàng trung thành thực sự sẽ quay lại, miễn là bạn cho họ lý do để quay lại. Nhưng nếu họ rời bỏ bạn vì giá và bạn không cho họ lý do để quay lại, họ sẽ không.

So what creates a relationship? It’s not discounts, or promotions, or platinum number status, although those things certainly don’t hurt. Just like the relationships you have in your personal life, relationships with your customers are based on honesty, intimacy, trust, dialogue, relevance, and a mutual feeling that the other party is providing something unique, something of value.

Vậy điều gì tạo ra một mối quan hệ? Đó không phải là giảm giá, khuyến mãi, hay trạng thái số bạch kim, mặc dù những điều đó chắc chắn không gây hại. Cũng giống như các mối quan hệ bạn có trong cuộc sống cá nhân, mối quan hệ với khách hàng của bạn dựa trên sự trung thực, thân mật, tin tưởng, đối thoại, phù hợp và cảm giác chung rằng bên kia đang cung cấp một cái gì đó độc đáo, một cái gì đó có giá trị.

We’ll talk in a lot more detail later in the book about how to solidify your relationship with your customers. But for now, start by thinking of every

Chúng ta sẽ nói chi tiết hơn rất nhiều ở phần sau của cuốn sách về cách củng cố mối quan hệ của bạn với khách hàng. Nhưng bây giờ, hãy bắt đầu bằng cách suy nghĩ về mọi

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 57

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 57

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

57
point of interaction between your brand and your customers as an opportunity to get to know them better and deepen your relationship with them.

điểm tương tác giữa thương hiệu của bạn và khách hàng của bạn như một cơ hội để hiểu rõ hơn về họ và làm sâu sắc thêm mối quan hệ của bạn với họ.

Go Back and Do It Again: Change or Die

Quay lại và làm lại: Thay đổi hoặc chết

Okay, so you’ve developed a killer strategy, positioned and differentiated yourself brilliantly, created a powerful, memorable image, and have become your customers’ preferred brand through usage. Great! But none of this is worth anything unless you go right back to step one and do it all over again. Loyalty is a perishable commodity.

Được rồi, bạn đã phát triển một chiến lược sát thủ, định vị và tạo sự khác biệt cho bản thân một cách xuất sắc, tạo ra một hình ảnh mạnh mẽ, đáng nhớ và đã trở thành thương hiệu ưa thích của khách hàng thông qua việc sử dụng. Tuyệt! Nhưng không có gì trong số này có giá trị trừ khi bạn quay trở lại bước một và làm lại từ đầu. Lòng trung thành là một loại hàng hóa dễ hư hỏng.

Take a look at Figure 2.3 and remember this: You want people to think about you, feel something about you, and turn those thoughts and feelings into action—a purchase of your product or service.

Hãy nhìn vào Hình 2.3 và nhớ điều này: Bạn muốn mọi người nghĩ về bạn, cảm nhận điều gì đó về bạn và biến những suy nghĩ và cảm xúc đó thành hành động - mua sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn.

No matter how much your customers love you, your competitors are still going to do everything they can to get customers to switch to their brand partially or permanently. If you don’t stay on top of the situation, you’ll be right back where you started: building your brand from scratch. The simple solution is to keep your brand dynamic by constantly refreshing and adding value to it. Keep moving forward. Make changes before you get forced into them. Obsolete yourself before someone else does it for you.

Cho dù khách hàng của bạn yêu bạn đến mức nào, đối thủ cạnh tranh của bạn vẫn sẽ làm mọi thứ có thể để khiến khách hàng chuyển sang thương hiệu của họ một phần hoặc vĩnh viễn. Nếu bạn không nắm bắt được tình hình, bạn sẽ trở lại ngay nơi bạn bắt đầu: xây dựng thương hiệu của bạn từ đầu. Giải pháp đơn giản là giữ cho thương hiệu của bạn năng động bằng cách liên tục làm mới và gia tăng giá trị cho nó. Tiếp tục tiến về phía trước. Thực hiện các thay đổi trước khi bạn bị buộc phải thực hiện chúng. Lỗi thời trước khi người khác làm điều đó cho bạn.

It doesn’t take much to make customers switch brands. They’re always looking for an excuse. Why? Because too many companies get lazy and customers stop feeling that their wants and needs are being met.

Không mất nhiều thời gian để khiến khách hàng chuyển đổi thương hiệu. Họ luôn tìm kiếm một cái cớ. Tại sao? Bởi vì quá nhiều công ty trở nên lười biếng và khách hàng không còn cảm thấy rằng mong muốn và nhu cầu của họ đang được đáp ứng.

BRAND POSITIONING BEGINS AND ENDS WITH

ĐỊNH VỊ THƯƠNG HIỆU BẮT ĐẦU VÀ KẾT THÚC BẰNG

THE CUSTOMER

KHÁCH HÀNG

■ Brand Positioning must be based on

■ Định vị thương hiệu phải dựa trên

T H I N K

T H I N K
how you want your target to think,
bạn muốn mục tiêu của mình suy nghĩ như thế nào,
feel, and act regarding your brand.

cảm nhận và hành động liên quan đến thương hiệu của bạn.

F E E L

F E E L

_ Focus on the most meaningful

_ Tập trung vào những điều có ý nghĩa nhất
benefits you deliver.

lợi ích bạn mang lại.

AC T

AC T

■ Preference is perishable _ continually

■ Ưu tiên dễ hỏng _ liên tục
reevaluate and refresh your value

Đánh giá lại và làm mới giá trị của bạn
proposition and brand.

đề xuất và thương hiệu.

RESULTS

KẾT QUẢ
figure 2.3

Hình 2.3

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 58

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 58

58

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

Just look at what happened with Charles Schwab and E-trade. They offered a whole different premise than any of the other brokerage houses.

Chỉ cần nhìn vào những gì đã xảy ra với Charles Schwab và E-trade. Họ đưa ra một tiền đề hoàn toàn khác so với bất kỳ công ty môi giới nào khác.

The initial foot in the door was based on price. But Schwab and E-trade were also providing every single service that the big brokerage houses did.

Bước chân ban đầu vào cánh cửa dựa trên giá cả. Nhưng Schwab và E-trade cũng đang cung cấp mọi dịch vụ mà các công ty môi giới lớn đã làm.

This eventually turned out to be a very strong proposition and allowed Schwab to get into the market in a serious way, where they then expanded and changed with the times. Merrill Lynch stayed out of the low-cost, online brokerage business. They kept some of their customers but eventually lost enough market share and were forced into it.

Điều này cuối cùng hóa ra là một đề xuất rất mạnh mẽ và cho phép Schwab tham gia vào thị trường một cách nghiêm túc, nơi họ sau đó mở rộng và thay đổi theo thời gian. Merrill Lynch không tham gia vào lĩnh vực kinh doanh môi giới trực tuyến chi phí thấp. Họ giữ một số khách hàng của mình nhưng cuối cùng đã mất đủ thị phần và buộc phải làm việc đó.

Rand McNally has had horrible financial problems in the past few years, mostly because they allowed themselves to be repositioned out of the market by MapQuest. Why go to the store and buy a bunch of maps that you’ll spill your coffee on and never be able to fold back up again when you can go online and get an absolutely free map including precise directions from where you are to where you want to go? With its 145-plus-year history, Rand McNally was infinitely better positioned in the map world. If they would have done it right, they probably could have even charged for some of their services. But instead they focused on trying to keep the $3.95 gas-station-map market, which they eventually lost anyway, along with the rest of the company. In 1999, they launched a website that tried to compete with MapQuest, but I think it was too little, too late.

Rand McNally đã gặp phải những vấn đề tài chính khủng khiếp trong vài năm qua, chủ yếu là do họ cho phép mình bị MapQuest định vị lại khỏi thị trường. Tại sao phải đến cửa hàng và mua một loạt các bản đồ mà bạn sẽ làm đổ cà phê của mình và không bao giờ có thể gấp lại khi bạn có thể lên mạng và nhận được một bản đồ hoàn toàn miễn phí bao gồm chỉ đường chính xác từ nơi bạn đang ở đến nơi bạn muốn đến? Với lịch sử hơn 145 năm, Rand McNally có vị trí tốt hơn rất nhiều trong thế giới bản đồ. Nếu họ làm đúng, họ thậm chí có thể tính phí cho một số dịch vụ của họ. Nhưng thay vào đó, họ tập trung vào việc cố gắng giữ thị trường bản đồ trạm xăng trị giá 3,95 đô la, mà cuối cùng họ đã mất, cùng với phần còn lại của công ty. Năm 1999, họ ra mắt một trang web cố gắng cạnh tranh với MapQuest, nhưng tôi nghĩ nó đã quá ít, quá muộn.

Let me show you how easily this happens by taking you through the steps consumers go through on their way to adopting a brand.

Hãy để tôi cho bạn thấy điều này dễ dàng xảy ra như thế nào bằng cách đưa bạn qua các bước mà người tiêu dùng trải qua trên con đường áp dụng một thương hiệu.

• Price of entry: Before you can even show up on your potential customers’ radar, you’ve got to get into their consideration set (the group of companies they’ll consider buying from). And the only way to do this is to come up with a price-of-entry proposition, which is a fancy way of saying that you have to meet some basic requirements before anyone will pay attention to you. Sometimes these requirements are tangible; other times they’re not. Sometimes the consumer is conscious of using them to make a purchase decision and sometimes not. But the one thing that’s always true about price of entry is that it’s constantly changing and constantly increasing.

• Giá đầu vào: Trước khi bạn có thể xuất hiện trong tầm ngắm của khách hàng tiềm năng, bạn phải tham gia vào nhóm cân nhắc của họ (nhóm công ty mà họ sẽ cân nhắc mua). Và cách duy nhất để làm điều này là đưa ra một đề xuất giá đầu vào, đó là một cách lạ mắt để nói rằng bạn phải đáp ứng một số yêu cầu cơ bản trước khi bất kỳ ai chú ý đến bạn. Đôi khi những yêu cầu này là hữu hình; những lần khác thì không. Đôi khi người tiêu dùng có ý thức sử dụng chúng để đưa ra quyết định mua hàng và đôi khi không. Nhưng một điều luôn đúng về giá đầu vào là nó liên tục thay đổi và không ngừng tăng.

For example, when Avis threw its hat into the ring, they did a number of things to differentiate themselves, including having buses pick up their customers at their terminal and take them to their cars. Customers loved

Ví dụ, khi Avis ném mũ của mình vào võ đài, họ đã làm một số điều để tạo sự khác biệt, bao gồm cả việc yêu cầu xe buýt đón khách hàng tại nhà ga và đưa họ lên xe của họ. Khách hàng yêu thích

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 59

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 59

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

59
the Avis difference and flocked to them. But it didn’t take long for everyone else to start offering the same services. After a while, having airport shuttles became essential for every airport car-rental company. Of course, having a shuttle won’t get you any business today, but not having one will guarantee that you don’t get customers.

sự khác biệt của Avis và đổ xô đến với họ. Nhưng không mất nhiều thời gian để những người khác bắt đầu cung cấp các dịch vụ tương tự. Sau một thời gian, việc đưa đón sân bay trở nên cần thiết đối với mọi công ty cho thuê xe sân bay. Tất nhiên, có một chiếc xe đưa đón sẽ không giúp bạn có được bất kỳ công việc kinh doanh nào ngày hôm nay, nhưng không có một chiếc sẽ đảm bảo rằng bạn không có được khách hàng.

The incredible thing about price of entry is that when you use it to differentiate yourself with physical attributes, in most cases your competitors will follow you and match you. American Airlines started the whole frequent-flyer industry when they created American Advantage. Pretty soon everybody had a similar program. Then they all went to double miles.

Điều đáng kinh ngạc về giá đầu vào là khi bạn sử dụng nó để tạo sự khác biệt với các thuộc tính thể chất, trong hầu hết các trường hợp, đối thủ cạnh tranh của bạn sẽ theo dõi bạn và phù hợp với bạn. American Airlines bắt đầu toàn bộ ngành công nghiệp khách hàng thường xuyên khi họ tạo ra American Advantage. Chẳng mấy chốc, mọi người đều có một chương trình tương tự. Sau đó, tất cả họ đi đến hai dặm.

Nanoseconds later, it was triple miles. Today, if you’re an airline and you don’t have a frequent-flyer program, you’ll have a hell of a time trying to get anyone to fly you regularly. There are dozens more examples. Gillette comes out with a two-blade razor—the first blade pulls the hair out and the second one cuts it off below the surface. Heinz introduces a squeezable ketchup bottle. There are 100,000-mile warranties on cars, fluoride in toothpaste, airline red-carpet clubs, express checkout at hotels, and the list goes on. All these things get you in the door in their respective sectors, but they don’t get you the sale.

Nano giây sau, nó là ba dặm. Ngày nay, nếu bạn là một hãng hàng không và bạn không có chương trình bay thường xuyên, bạn sẽ có một khoảng thời gian tuyệt vời để cố gắng thuyết phục bất kỳ ai bay cho bạn thường xuyên. Có hàng tá ví dụ khác. Gillette ra mắt với một con dao cạo hai lưỡi — lưỡi dao đầu tiên kéo tóc ra và lưỡi thứ hai cắt nó bên dưới bề mặt. Heinz giới thiệu một chai sốt cà chua có thể vắt được. Có bảo hành 100.000 dặm đối với ô tô, florua trong kem đánh răng, câu lạc bộ thảm đỏ của hãng hàng không, thanh toán nhanh tại khách sạn, và danh sách vẫn tiếp tục. Tất cả những điều này giúp bạn vào cửa trong các lĩnh vực tương ứng của họ, nhưng chúng không giúp bạn bán hàng.

• Differentiation: Being different from your competitors is critical.

• Sự khác biệt: Khác biệt với đối thủ cạnh tranh của bạn là rất quan trọng.

Differences can motivate people and can influence their decisions. But as important as it is, differentiation by itself doesn’t drive sales. Hertz has its Number One club. Pepsi is sweeter than Coke. Tide has more green specks than the other detergent. Starbucks has more stores than anyone, Burger King has the Whopper. So what? Again, if the differences aren’t relevant to consumers, they’re worthless.

Sự khác biệt có thể thúc đẩy mọi người và có thể ảnh hưởng đến quyết định của họ. Nhưng quan trọng như vậy, sự khác biệt tự nó không thúc đẩy doanh số bán hàng. Hertz có câu lạc bộ số một của mình. Pepsi ngọt hơn Coke. Tide có nhiều đốm xanh hơn các chất tẩy rửa khác. Starbucks có nhiều cửa hàng hơn bất kỳ ai, Burger King có Whopper. Vậy thì sao? Một lần nữa, nếu sự khác biệt không liên quan đến người tiêu dùng, chúng sẽ vô giá trị.

• Preference: This is the Golden Fleece. If you can get your customers to prefer your product or service on the basis of more than just the product or service itself, you’ve got it made. Preference is usually based on intangibles. Sure, some people may prefer one burger to another because of the taste or the size, but usually preference is based on some kind of emotional connection. Earning your customers’ preference can propel your brand to leadership in its category faster than any other factor.

• Sở thích: Đây là Lông cừu vàng. Nếu bạn có thể khiến khách hàng thích sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn trên cơ sở nhiều hơn là bản thân sản phẩm hoặc dịch vụ, bạn đã làm được điều đó. Ưu tiên thường dựa trên những thứ vô hình. Chắc chắn, một số người có thể thích chiếc bánh mì kẹp thịt này hơn chiếc bánh mì kẹp thịt khác vì hương vị hoặc kích thước, nhưng thường sở thích dựa trên một số loại kết nối cảm xúc. Kiếm được sở thích của khách hàng có thể thúc đẩy thương hiệu của bạn dẫn đầu trong danh mục của nó nhanh hơn bất kỳ yếu tố nào khác.

Unfortunately, customer preference has a date stamp on it: Today’s preference becomes tomorrow’s price of entry. When I was at Coke in 1993, I reintroduced a version of the classic contoured bottle design of the

Thật không may, sở thích của khách hàng có một dấu ngày trên đó: Ưu tiên của ngày hôm nay trở thành giá của ngày mai. Khi tôi ở Coke vào năm 1993, tôi đã giới thiệu lại một phiên bản của thiết kế chai có đường viền cổ điển của

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 60

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 60

60

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

1950s. It was a difference that customers preferred and the results were amazing. Straight-walled bottles of Coke had been selling for 39 cents apiece, but the same-sized contoured bottles went for 89 cents. Customers obviously preferred the unique retro look and were willing to pay a premium to own a piece of iconography.

Những năm 1950. Đó là một sự khác biệt mà khách hàng ưa thích và kết quả thật đáng kinh ngạc. Các chai Coke có thành thẳng đã được bán với giá 39 xu mỗi chai, nhưng những chai có đường viền có cùng kích thước có giá 89 xu. Khách hàng rõ ràng thích vẻ ngoài cổ điển độc đáo và sẵn sàng trả phí bảo hiểm để sở hữu một tác phẩm biểu tượng.

Never forget, though, that preference is a perishable commodity; you have to earn it every day. Within a month or so, every other soft drink maker out there had introduced a contoured bottle of their own. Our unique advantage—something that had made customers prefer us—had become a necessity, and we had to move on. The contoured bottle had become part of the background, nothing more than another price of entry.

Tuy nhiên, đừng bao giờ quên rằng sở thích là một mặt hàng dễ hỏng; Bạn phải kiếm được nó mỗi ngày. Trong vòng một tháng hoặc lâu hơn, mọi nhà sản xuất nước ngọt khác ngoài kia đã giới thiệu một chai có đường viền của riêng họ. Lợi thế độc đáo của chúng tôi - thứ đã khiến khách hàng thích chúng tôi - đã trở thành một điều cần thiết và chúng tôi phải tiếp tục. Cái chai có đường viền đã trở thành một phần của nền, không gì khác hơn là một mức giá đầu vào.

As you go through the process of evaluating your advertising efforts, remember that you constantly have to refresh consumers’ minds about the things that make you unique, why they’re important, and why consumers should buy your brand over everyone else’s. Not following this advice can be expensive. The contour bottle I just talked about is a great example. At one point it was a difference that quickly became a preference. Then it BRAND POSITIONING & ARCHITECTURE

Khi bạn trải qua quá trình đánh giá nỗ lực quảng cáo của mình, hãy nhớ rằng bạn liên tục phải làm mới tâm trí của người tiêu dùng về những điều khiến bạn trở nên độc đáo, tại sao chúng lại quan trọng và tại sao người tiêu dùng nên mua thương hiệu của bạn hơn của người khác. Không làm theo lời khuyên này có thể tốn kém. Chai đường viền mà tôi vừa nói là một ví dụ tuyệt vời. Tại một thời điểm, đó là một sự khác biệt nhanh chóng trở thành một sở thích. Sau đó, nó ĐỊNH VỊ THƯƠNG HIỆU & KIẾN TRÚC

The brand adoption model leverages the insights about the hypothesis to build a compelling brand positioning.

Mô hình áp dụng thương hiệu tận dụng thông tin chi tiết về giả thuyết để xây dựng định vị thương hiệu hấp dẫn.

Building Blocks of Brand Adoption

Các khối xây dựng của việc áp dụng thương hiệu

Preference (Crucial)

Ưu tiên (Quan trọng)

P R E F E R E N C E

P R E F E R E N C E

■ Significant points of leverage with target consumers/customers

■ Điểm đòn bẩy quan trọng với người tiêu dùng / khách hàng mục tiêu

■

■

Crucial

Chủ yếu

Can propel a brand to category leadership

Có thể thúc đẩy một thương hiệu dẫn đầu danh mục

Differentiation (Motivating)

Sự khác biệt (Động lực)

■ Begins to positively separate you from the pack D I F F E R E N T I AT I O N

■ Bắt đầu tách bạn ra khỏi bầy D I F F E R E N T I AT I O N

■ Lacks the mass appeal to drive meaningful volume growth

■ Thiếu sức hấp dẫn đại chúng để thúc đẩy tăng trưởng khối lượng có ý nghĩa

Motivating

Thúc đẩy

Price of Entry (Required)

Giá vào cửa (Bắt buộc)

■ Must have to gain acceptance to the competitive set P R I C E O F E N T RY

■ Phải được chấp nhận vào bộ cạnh tranh P R I C E O F E N T RY

■ Won't help you if you have it

■ Sẽ không giúp bạn nếu bạn có nó

■ Will hurt you if you don't

■ Sẽ làm tổn thương bạn nếu bạn không làm vậy

Required

Bắt buộc
figure 2.4

Hình 2.4

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 61

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 61

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

61
became the price of entry into the soft drink business. But people forgot why they started using contoured bottles in the first place (because they were cool and retro). As a result, consumers see them as old and dated and no one uses them anymore. Putting something out there without an explanation is a good way to kill a valuable asset.

trở thành cái giá tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nước giải khát. Nhưng mọi người quên lý do tại sao họ bắt đầu sử dụng chai có đường viền ngay từ đầu (vì chúng rất mát mẻ và cổ điển). Kết quả là, người tiêu dùng coi chúng đã cũ và lỗi thời và không ai sử dụng chúng nữa. Đưa một cái gì đó ra ngoài đó mà không có lời giải thích là một cách tốt để giết chết một tài sản có giá trị.

Admittedly, sometimes this can all be like shooting at a moving target.

Phải thừa nhận rằng, đôi khi tất cả điều này có thể giống như bắn vào một mục tiêu đang di chuyển.

The biggest marketing trend today is “me, too!” and technology has advanced to the point where almost any company can come up with a copy-cat product and have it on the shelves in 48 hours. Just look at all the generics and house brands out there. So remember, even the strongest brands don’t stay that way without working at it. Brands are like muscles: Exercise them, stretch them, and keep them moving and they’ll have a longer, healthier life. Let them be couch potatoes and they’ll atrophy.

Xu hướng tiếp thị lớn nhất hiện nay là "tôi cũng vậy!" và công nghệ đã phát triển đến mức hầu hết mọi công ty đều có thể đưa ra một sản phẩm sao chép và đưa nó lên kệ trong 48 giờ. Chỉ cần nhìn vào tất cả các loại thuốc gốc và thương hiệu nội bộ ngoài kia. Vì vậy, hãy nhớ rằng, ngay cả những thương hiệu mạnh nhất cũng không ở lại như vậy nếu không làm việc với nó. Thương hiệu giống như cơ bắp: Tập thể dục, kéo căng và giữ cho chúng di chuyển và họ sẽ có một cuộc sống lâu hơn, khỏe mạnh hơn. Hãy để chúng là khoai tây đi văng và chúng sẽ teo.

When it comes to brands, the old adage, “If it ain’t broke, don’t fix it,”

Khi nói đến thương hiệu, câu ngạn ngữ cũ, "Nếu nó không bị hỏng, đừng sửa nó".

doesn’t work. If your brand is going to succeed and you’re going to stay ahead of the competition, you’re going to have to constantly fix things before they break and continuously realign your message and your image to your customers’ wants and needs.

không hoạt động. Nếu thương hiệu của bạn sẽ thành công và bạn sẽ dẫn đầu đối thủ, bạn sẽ phải liên tục sửa chữa mọi thứ trước khi chúng phá vỡ và liên tục sắp xếp lại thông điệp và hình ảnh của bạn theo mong muốn và nhu cầu của khách hàng.

But does this mean that your brand is always at the mercy of your customers’ whims? What if you want to change direction completely?

Nhưng điều này có nghĩa là thương hiệu của bạn luôn chịu sự thương xót của khách hàng? Nếu bạn muốn thay đổi hoàn toàn hướng đi thì sao?

Whenever I get a client who asks about this, my answer is usually the same: While remaking your brand may offer some attractive advantages, such as bringing in new customers, it also involves alienating your base, the core customers who support your brand right now. So before you completely overhaul your brand, you’d better have a pretty good reason for it.

Bất cứ khi nào tôi nhận được một khách hàng hỏi về điều này, câu trả lời của tôi thường giống nhau: Mặc dù làm lại thương hiệu của bạn có thể mang lại một số lợi thế hấp dẫn, chẳng hạn như thu hút khách hàng mới, nhưng nó cũng liên quan đến việc xa lánh cơ sở của bạn, những khách hàng cốt lõi ủng hộ thương hiệu của bạn ngay bây giờ. Vì vậy, trước khi bạn đại tu hoàn toàn thương hiệu của mình, tốt hơn hết bạn nên có một lý do khá chính đáng cho nó.

A few years ago, I was doing some work for the people who publish the National Enquirer. They’d decided that they wanted to start including more entertainment and news coverage. Bad idea, I told them. The National Enquirer brand, which is an extremely successful one, is firmly rooted in sensational headlines: two-headed babies, Elvis sightings, alien invasions, and the like. That’s why people buy the paper in the first place.

Vài năm trước, tôi đã làm một số công việc cho những người xuất bản National Enquirer. Họ đã quyết định rằng họ muốn bắt đầu bao gồm nhiều chương trình giải trí và tin tức hơn. Ý tưởng thôi, tôi nói với họ. Thương hiệu National Enquirer, một thương hiệu cực kỳ thành công, bắt nguồn từ các tiêu đề giật gân: trẻ sơ sinh hai đầu, nhìn thấy Elvis, cuộc xâm lược của người ngoài hành tinh, v.v. Đó là lý do tại sao mọi người mua giấy ngay từ đầu.

If the Enquirer all of a sudden started trying to pass itself off as a Peo-

Nếu Enquirer đột nhiên bắt đầu cố gắng giả vờ mình là một Peo-
ple magazine–style source of entertainment or a New York Times–style source of news, they’d lose their core audience. Plus, it’s unlikely that people who currently get their entertainment from People or their news from the Times would ever switch to the Enquirer for either one.

Nguồn giải trí theo phong cách tạp chí hoặc nguồn tin theo phong cách New York Times, họ sẽ mất độc giả cốt lõi của mình. Thêm vào đó, không có khả năng những người hiện đang nhận được giải trí từ People hoặc tin tức của họ từ Times sẽ chuyển sang Enquirer cho một trong hai.

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 62

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 62

62

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

La-Z-Boy had a similar issue. The company was launching a new ad campaign to introduce some hip-looking chairs that were designed to appeal to today’s youth. I don’t think it’ll ever work. When people hear

La-Z-Boy cũng gặp vấn đề tương tự. Công ty đã tung ra một chiến dịch quảng cáo mới để giới thiệu một số chiếc ghế sành điệu được thiết kế để thu hút giới trẻ ngày nay. Tôi không nghĩ nó sẽ không bao giờ hiệu quả. Khi mọi người nghe thấy

“La-Z-Boy,” they think of Archie Bunker or Frasier Crane’s father on Frasier— mature guys lounging around watching TV, a remote control in one hand, a beer in the other. That’s an image that could only drive young buyers away—unless La-Z-Boy could somehow convince kids that they should buy recliners so that they can be more comfortable when they’re playing video games. But in the process of trying to convince the kids, they’d probably lose a lot of their remote-control-toting beer-drinking audience.

"La-Z-Boy," họ nghĩ đến Archie Bunker hoặc cha của Frasier Crane trên Frasier - những chàng trai trưởng thành nằm dài xem TV, một tay cầm điều khiển từ xa, tay kia cầm bia. Đó là một hình ảnh chỉ có thể xua đuổi những người mua trẻ tuổi - trừ khi La-Z-Boy bằng cách nào đó có thể thuyết phục trẻ em rằng chúng nên mua ghế tựa để chúng có thể thoải mái hơn khi chơi trò chơi điện tử. Nhưng trong quá trình cố gắng thuyết phục bọn trẻ, chúng có thể sẽ mất rất nhiều khán giả uống bia điều khiển từ xa.

This doesn’t mean that La-Z-Boy can never do anything other than what they’re already doing. Of course they can. But they’d have to truly understand their brand, where it could possibly go, and how they could possibly extend it. It can be done, but it certainly wouldn’t be a linear jump.

Điều này không có nghĩa là La-Z-Boy không bao giờ có thể làm bất cứ điều gì khác ngoài những gì họ đang làm. Tất nhiên họ có thể. Nhưng họ phải thực sự hiểu thương hiệu của mình, nó có thể đi đến đâu và làm thế nào họ có thể mở rộng nó. Nó có thể được thực hiện, nhưng nó chắc chắn sẽ không phải là một bước nhảy tuyến tính.

The same applies to a lot of other businesses as well. Can Johnny Walker sell gin? I don’t think so, but they could sell single malts and maybe prepared cocktails in cans. Of course, repositioning your brand isn’t always just something you might consider. Sometimes it’s essential to your brand’s success and survival.

Điều tương tự cũng áp dụng cho rất nhiều doanh nghiệp khác. Johnny Walker có thể bán rượu gin không? Tôi không nghĩ vậy, nhưng họ có thể bán mạch nha đơn lẻ và có thể pha chế cocktail trong lon. Tất nhiên, định vị lại thương hiệu của bạn không phải lúc nào cũng chỉ là điều bạn có thể cân nhắc. Đôi khi nó rất cần thiết cho sự thành công và tồn tại của thương hiệu của bạn.

Let me give you two cases of companies that dragged themselves back from the brink of extinction by retooling and repositioning themselves in the marketplace: Apple and IBM. Although these two companies seem—

Hãy để tôi giới thiệu cho bạn hai trường hợp các công ty đã tự kéo mình trở lại từ bờ vực tuyệt chủng bằng cách tái trang bị và định vị lại bản thân trên thị trường: Apple và IBM. Mặc dù hai công ty này có vẻ như—
and are, in fact—completely different, their stories are somewhat inter-twined.

và, trên thực tế—hoàn toàn khác, câu chuyện của họ có phần đan xen với nhau.

It started a while ago when Apple first went after IBM, which pretty much had the entire PC market locked up, by positioning themselves as the alternative—to Big Blue, to Big Brother, to the lemmings. You may recall that famous “1984” television ad where the girl runs down the aisle at what looks like an IBM convention and she throws the hammer through the giant screen, shattering it into a million pieces, and the convention along with it. To a great extent, IBM’s one-size-fits-all approach was a big help to Apple, and it allowed them to carve out a spot for themselves by appealing to people who wanted to be in charge of their computers instead of having their computers be in charge of them.

Nó bắt đầu cách đây một thời gian khi Apple lần đầu tiên theo đuổi IBM, công ty đã khóa chặt toàn bộ thị trường PC, bằng cách định vị mình là sự thay thế cho Big Blue, Big Brother, cho các lemmings. Bạn có thể nhớ quảng cáo truyền hình nổi tiếng "1984" trong đó cô gái chạy xuống lối đi tại một hội nghị trông giống như một hội nghị của IBM và cô ấy ném chiếc búa qua màn hình khổng lồ, đập vỡ nó thành hàng triệu mảnh, và hội nghị cùng với nó. Ở một mức độ lớn, cách tiếp cận một kích thước phù hợp với tất cả của IBM đã giúp ích rất nhiều cho Apple, và nó cho phép họ tạo ra một vị trí cho mình bằng cách thu hút những người muốn chịu trách nhiệm về máy tính của họ thay vì để máy tính của họ phụ trách chúng.

The big kicker was graphic user interface (GUI). More than anything else, GUI said, “We’re here to help you out. No more F7 or control-shift-alt-F3 or any other weird key combinations.” All of sudden, it was about

Điểm nhấn lớn là giao diện người dùng đồ họa (GUI). Hơn bất cứ điều gì khác, GUI nói, "Chúng tôi ở đây để giúp bạn. Không còn F7 hoặc control-shift-alt-F3 hoặc bất kỳ tổ hợp phím kỳ lạ nào khác." Đột nhiên, nó là về

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 63

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 63

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

63
icons, which truly revolutionized the industry. Later on, of course, the whole icon idea was copied (or stolen, depending on your perspective) by Microsoft, and icons are now everywhere.

biểu tượng, điều này thực sự cách mạng hóa ngành công nghiệp. Sau đó, tất nhiên, toàn bộ ý tưởng biểu tượng đã được Microsoft sao chép (hoặc đánh cắp, tùy thuộc vào quan điểm của bạn) và các biểu tượng hiện có ở khắp mọi nơi.

But back then, Apple’s icons didn’t just reposition Apple; they repositioned IBM. They confirmed in the eyes of the consumer that IBM was rigid and inflexible. With IBM, it was about huge servers. It was about “do things our way, not your way.”

Nhưng hồi đó, các biểu tượng của Apple không chỉ định vị lại Apple; họ đã định vị lại IBM. Họ xác nhận trong mắt người tiêu dùng rằng IBM cứng nhắc và không linh hoạt. Với IBM, đó là về các máy chủ khổng lồ. Đó là về "làm mọi thứ theo cách của chúng tôi, không phải theo cách của bạn".

Then along comes Lou Gerstner. He figures out pretty quickly that IBM’s one-size-fits-all approach doesn’t really fit very many people, and he changes the basic philosophy of the company to focus more on customer-based product lines and a customer-based attitude. The numbers speak for themselves. Lou was able to remake IBM back into the symbol of personal computing quality. And that’s not all. He no longer sells personal computers through stores but centrally (kind of like Dell).

Sau đó là Lou Gerstner. Ông nhanh chóng nhận ra rằng cách tiếp cận một kích thước phù hợp với tất cả của IBM không thực sự phù hợp với nhiều người, và ông thay đổi triết lý cơ bản của công ty để tập trung nhiều hơn vào các dòng sản phẩm dựa trên khách hàng và thái độ dựa trên khách hàng. Những con số đã nói lên điều đó. Lou đã có thể làm lại IBM trở lại biểu tượng của chất lượng máy tính cá nhân. Và đó không phải là tất cả. Anh ấy không còn bán máy tính cá nhân thông qua các cửa hàng mà bán tập trung (giống như Dell).

And he backs those computers completely. Unlike Apple, Gerstner isn’t constantly touting IBM’s innovation, but it’s clear that innovation is continuous and that it’s driven by consumers’ needs. In short, Lou has changed IBM from a company that services machines to one that services people.

Và anh ấy hoàn toàn ủng hộ những máy tính đó. Không giống như Apple, Gerstner không liên tục chào mời sự đổi mới của IBM, nhưng rõ ràng là sự đổi mới là liên tục và nó được thúc đẩy bởi nhu cầu của người tiêu dùng. Nói tóm lại, Lou đã thay đổi IBM từ một công ty phục vụ máy móc thành một công ty phục vụ mọi người.

This, of course, hit Apple right in the profit margin. They were the upstart, but they forgot how to stay on top. Their base was all about innovation, and they defined the landscape in terms of choice and change (sounds like Pepsi, doesn’t it?), as opposed to tradition and business as usual.

Tất nhiên, điều này đã đánh ngay vào Apple về tỷ suất lợi nhuận. Họ là những người mới nổi, nhưng họ quên làm thế nào để đứng đầu. Cơ sở của họ là tất cả về sự đổi mới, và họ xác định bối cảnh theo sự lựa chọn và thay đổi (nghe giống như Pepsi, phải không?), trái ngược với truyền thống và kinh doanh như bình thường.

Apple struggled for a pretty long time and eventually brought back Steve Jobs, the company’s original cofounder. They couldn’t have come up with a clearer signal that they were getting back to their original mission.

Apple đã phải vật lộn trong một thời gian khá dài và cuối cùng đã đưa Steve Jobs, người đồng sáng lập ban đầu của công ty trở lại. Họ không thể đưa ra một tín hiệu rõ ràng hơn rằng họ đang quay trở lại nhiệm vụ ban đầu của mình.

As predicted, Jobs went back to Apple’s roots, forcing the company to refocus on their target audience—people who are unique, who are looking for an identity, and who are looking for a product that’s different, better, and more special than whatever else is in the marketplace. Brightly colored and even transparent computers and the “Think Different” campaign have brought the company back to what it always did best. However, there have been a few mishaps along the way: The Cube, for example, was technologically advanced and beautifully designed but horribly positioned with the consumer, and it was a pretty big flop. We’ll see what happens with the I-pod, a product that is the most technologically advanced piece of equipment for downloading music. The downside is that it operates exclusively with Apple computers. And the big question is whether Jobs

Đúng như dự đoán, Jobs đã quay trở lại cội nguồn của Apple, buộc công ty phải tập trung lại vào đối tượng mục tiêu của họ - những người độc đáo, những người đang tìm kiếm một bản sắc và những người đang tìm kiếm một sản phẩm khác biệt, tốt hơn và đặc biệt hơn bất cứ thứ gì khác trên thị trường. Máy tính có màu sắc rực rỡ và thậm chí trong suốt và chiến dịch "Think Different" đã đưa công ty trở lại những gì họ luôn làm tốt nhất. Tuy nhiên, đã có một vài rủi ro trên đường đi: Ví dụ, The Cube có công nghệ tiên tiến và được thiết kế đẹp mắt nhưng có vị trí khủng khiếp với người tiêu dùng, và đó là một thất bại khá lớn. Chúng ta sẽ xem điều gì sẽ xảy ra với I-pod, một sản phẩm là thiết bị công nghệ tiên tiến nhất để tải nhạc. Nhược điểm là nó hoạt động độc quyền với máy tính Apple. Và câu hỏi lớn là liệu Jobs có

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 64

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 64

64

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
can generate enough volume—and profits. Or, will he spark a bunch of other companies to create similar machines for PC-based computers?

có thể tạo ra đủ khối lượng — và lợi nhuận. Hoặc, ông sẽ thúc đẩy một loạt các công ty khác tạo ra những cỗ máy tương tự cho máy tính dựa trên PC?

Overall, though, it seems like Apple is back on track. The latest I-Mac is sleek and futuristic and incredibly easy to use. Plus, now they’re opening stores. Yep, stores where they can sell the Apple experience to Apple users—basically mini-clubs where Apple-heads can congregate to buy their machines. Pretty cool, eh? We’ll see.

Tuy nhiên, nhìn chung, có vẻ như Apple đã trở lại đúng hướng. I-Mac mới nhất có kiểu dáng đẹp, tương lai và cực kỳ dễ sử dụng. Thêm vào đó, bây giờ họ đang mở cửa hàng. Đúng vậy, các cửa hàng nơi họ có thể bán trải nghiệm Apple cho người dùng Apple - về cơ bản là các câu lạc bộ nhỏ nơi những người đứng đầu Apple có thể tụ tập để mua máy của họ. Khá tuyệt, phải không? Chúng ta sẽ xem.

One of the great examples of repositioning happened with Audi. In the early 1980s, Audi was solidly positioned as the Mercedes Benz or the BMW of Middle America. It had a terrific ride, space for everybody, and sleek lines that were reminiscent of a small Mercedes. And then through some fluke they got into the sudden acceleration issue. Supposedly people were sitting at red lights when their cars would suddenly accelerate by themselves. Obviously, Audi really suffered as a result. They tried to reposition the brand in the usual ways, such as changing model numbers (the Audi 2400 became the Audi 2), but it didn’t work.

Một trong những ví dụ tuyệt vời về việc tái định vị đã xảy ra với Audi. Vào đầu những năm 1980, Audi được định vị vững chắc là Mercedes Benz hay BMW của Trung Mỹ. Nó có một chuyến đi tuyệt vời, không gian cho tất cả mọi người và những đường nét bóng bẩy gợi nhớ đến một chiếc Mercedes nhỏ. Và sau đó thông qua một số sự may mắn, họ gặp phải vấn đề tăng tốc đột ngột. Được cho là mọi người đang ngồi đèn đỏ khi xe của họ đột ngột tự tăng tốc. Rõ ràng, Audi thực sự bị ảnh hưởng. Họ đã cố gắng định vị lại thương hiệu theo những cách thông thường, chẳng hạn như thay đổi số mô hình (Audi 2400 trở thành Audi 2), nhưng nó không hiệu quả.

Clearly, cosmetics wouldn’t help. They needed a top-to-bottom repositioning focused on redefining what Audi meant. They did it brilliantly with the aluminum car. The A4, A2, and TT were a whole different presentation and manifestation of what Audi was. It gave them a completely new platform in the marketplace and positioned them squarely as the true competitor to the mid-sized BMW series and mid-sized Mercedes series.

Rõ ràng, mỹ phẩm sẽ không giúp ích gì. Họ cần một sự tái định vị từ trên xuống dưới tập trung vào việc xác định lại ý nghĩa của Audi. Họ đã làm điều đó một cách xuất sắc với chiếc xe nhôm. A4, A2 và TT là một bản trình bày và biểu hiện hoàn toàn khác của Audi là gì. Nó đã mang lại cho họ một nền tảng hoàn toàn mới trên thị trường và định vị họ là đối thủ cạnh tranh thực sự với dòng BMW cỡ trung và dòng Mercedes cỡ trung.

With that kind of relevance in the marketplace, they were even able to boost their prices.

Với mức độ liên quan đó trên thị trường, họ thậm chí còn có thể tăng giá của mình.

Somebody asked me the other day whether Britney Spears could be repositioned. My first response was “Why would anyone want to reposition Britney Spears?” But after thinking about it for a few seconds, I realized that Britney, like everyone else, faced a whole new set of challenges after the September 11, 2001, terrorist attacks. Two months after the attacks, she released a new CD that promptly hit number one on the charts. But that’s a relative thing: The new CD sold only about half as many copies as the previous one. The Britney message had started to fade.

Hôm nọ, ai đó hỏi tôi liệu Britney Spears có thể được thay thế hay không. Câu trả lời đầu tiên của tôi là "Tại sao mọi người lại muốn định vị lại Britney Spears?" Nhưng sau khi suy nghĩ về nó trong vài giây, tôi nhận ra rằng Britney, giống như những người khác, phải đối mặt với một loạt thách thức hoàn toàn mới sau các cuộc tấn công khủng bố ngày 11 tháng 9 năm 2001. Hai tháng sau các cuộc tấn công, cô phát hành một đĩa CD mới nhanh chóng đạt vị trí số một trên bảng xếp hạng. Nhưng đó là một điều tương đối: CD mới chỉ bán được khoảng một nửa số bản so với đĩa trước đó. Thông điệp của Britney đã bắt đầu mờ nhạt.

However, Britney responded incredibly well, moving herself more to the center of the music scene. She backed off her aggressive sex-kitten persona and showed some range in a pretty tame movie, Crossroads. As a result, Britney’s back.

Tuy nhiên, Britney đã phản ứng cực kỳ tốt, đưa bản thân vào trung tâm của nền âm nhạc nhiều hơn. Cô ấy đã lùi lại tính cách mèo con tình dục hung hăng của mình và thể hiện một số phạm vi trong một bộ phim khá thuần hóa, Crossroads. Kết quả là, Britney đã trở lại.

No one repositions herself as well—or as frequently—as Madonna. She started out as a wild and crazy singer who knew how to dance, but remade

Không ai định vị lại bản thân - hoặc thường xuyên - như Madonna. Cô bắt đầu là một ca sĩ hoang dã và điên rồ, biết nhảy, nhưng đã làm lại

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 65

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 65

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

65
herself along the way, always slightly ahead of the curve. She was the material girl, she was the slut, she was Evita Peron, and she was even the young mother. When Michael Jackson started prancing around and grabbing his crotch, Madonna started grabbing hers, as if to say, “I can do that stuff, too.” Madonna, unlike almost anyone else in her business, has an uncanny ability to retool the Madonna brand on the fly and stay current without losing her brand’s core essence, which, like her, is all about change and outrageousness.

bản thân cô ấy trên đường đi, luôn đi trước một chút so với đường cong. Cô ấy là cô gái vật chất, cô ấy là con đĩ, cô ấy là Evita Peron, và cô ấy thậm chí là một bà mẹ trẻ. Khi Michael Jackson bắt đầu nhảy xung quanh và nắm lấy đũng quần của mình, Madonna bắt đầu nắm lấy đũng quần của cô, như thể muốn nói, "Tôi cũng có thể làm những thứ đó." Madonna, không giống như hầu hết mọi người khác trong lĩnh vực kinh doanh của mình, có một khả năng kỳ lạ trong việc trang bị lại thương hiệu Madonna một cách nhanh chóng và luôn cập nhật mà không làm mất đi bản chất cốt lõi của thương hiệu của mình, giống như cô, tất cả đều là về sự thay đổi và thái quá.

How and when you reposition your brand is strictly a function of knowing exactly where you want to go at any given time and keeping your eyes focused on that target. That’s something politicians do incredibly well. Their goal is to get elected, and they figure out exactly what they need to do to get there. In the process, they change their methods and their tactics and sometimes even their message. Of course, I’m not advo-cating lying to your customers or making promises you don’t intend to keep. What I am saying is that you can’t always rely on what worked in the past to get you where you want to go in the future. If you keep your goals in mind, you’ll always be able to stand up and say, “Hey, I made a mistake,”

Làm thế nào và khi nào bạn định vị lại thương hiệu của mình hoàn toàn là một chức năng của việc biết chính xác nơi bạn muốn đi vào bất kỳ thời điểm nào và giữ cho mắt bạn tập trung vào mục tiêu đó. Đó là điều mà các chính trị gia làm cực kỳ tốt. Mục tiêu của họ là được bầu và họ tìm ra chính xác những gì họ cần làm để đạt được điều đó. Trong quá trình này, họ thay đổi phương pháp và chiến thuật của họ và đôi khi thậm chí cả thông điệp của họ. Tất nhiên, tôi không ủng hộ việc nói dối khách hàng của bạn hoặc đưa ra những lời hứa mà bạn không có ý định giữ. Những gì tôi muốn nói là bạn không thể luôn dựa vào những gì đã hiệu quả trong quá khứ để đưa bạn đến nơi bạn muốn trong tương lai. Nếu bạn ghi nhớ mục tiêu của mình, bạn sẽ luôn có thể đứng lên và nói, "Này, tôi đã phạm sai lầm".

or “Hmmm, that tactic didn’t work. Looks like we need a new one.”

hoặc "Hmmm, chiến thuật đó không hiệu quả. Có vẻ như chúng ta cần một cái mới."

CONTINGENCY PLANNING

LẬP KẾ HOẠCH DỰ PHÒNG

Of course, something might happen one day that will have a profoundly negative impact on your brand. That’s why you should have a contingency plan in place to launch a coordinated salvage effort that will protect what’s left of the brand, rebuild where you need to, and relaunch if you have to. This is precisely what Ford had to do in light of the Firestone tire debacle.

Tất nhiên, một ngày nào đó có thể xảy ra điều gì đó sẽ có tác động tiêu cực sâu sắc đến thương hiệu của bạn. Đó là lý do tại sao bạn nên có một kế hoạch dự phòng để khởi động một nỗ lực cứu hộ phối hợp sẽ bảo vệ những gì còn lại của thương hiệu, xây dựng lại ở nơi bạn cần và khởi động lại nếu bạn cần. Đây chính xác là những gì Ford phải làm trong bối cảnh thất bại của lốp Firestone.

Unfortunately, the rules of business (who ever thought them up?) have by and large determined that changing your mind is a sign of weakness, not of strength. What a dumb idea. Every rocket on the space shuttle has double or triple “redundant” systems. And every airplane you fly has two or three computers—just in case. Human beings even have two kidneys for the same reason: It’s all about contingency planning.

Thật không may, các quy tắc kinh doanh (ai đã từng nghĩ ra chúng?) nói chung đã xác định rằng thay đổi suy nghĩ của bạn là dấu hiệu của sự yếu đuối, không phải của sức mạnh. Thật là một ý tưởng ngớ ngẩn. Mỗi tên lửa trên tàu con thoi đều có hệ thống "dư thừa" gấp đôi hoặc ba. Và mỗi máy bay bạn lái đều có hai hoặc ba máy tính - đề phòng. Con người thậm chí còn có hai quả thận vì cùng một lý do: Tất cả là về kế hoạch dự phòng.

So what if something does happen to your company or your brand?

Vậy điều gì sẽ xảy ra nếu có điều gì đó xảy ra với công ty hoặc thương hiệu của bạn?

What are you going to do if your current approaches and strategies stop working? Having a back-up plan is absolutely essential. In fact, in a

Bạn sẽ làm gì nếu cách tiếp cận và chiến lược hiện tại của bạn ngừng hoạt động? Có một kế hoạch dự phòng là hoàn toàn cần thiết. Trên thực tế, trong một

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 66

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 66

66

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
lot of cases, it’s what separates companies that stay in business from those that don’t.

Rất nhiều trường hợp, đó là điều phân biệt các công ty tiếp tục kinh doanh với những công ty không.

Remember a little incident called New Coke? Well, fairly early on, it became obvious that things weren’t going to work out. The powers that be at the bottler and within the company’s leadership were afraid to introduce Coke Classic—in other words, to admit that New Coke was a mistake.

Bạn có nhớ một sự cố nhỏ có tên là New Coke không? Chà, khá sớm, rõ ràng là mọi thứ sẽ không suôn sẻ. Các quyền lực ở nhà đóng chai và trong ban lãnh đạo của công ty sợ giới thiệu Coke Classic - nói cách khác, thừa nhận rằng New Coke là một sai lầm.

A small cadre of us prevailed. The choice seemed pretty clear: Admit that we’d made a mistake and take the increased volume or stay the course and lose the volume and maybe even the brand. Gee, which one would you go with?

Một đội ngũ nhỏ trong số chúng tôi đã chiến thắng. Sự lựa chọn có vẻ khá rõ ràng: Thừa nhận rằng chúng tôi đã mắc sai lầm và tăng khối lượng hoặc tiếp tục và mất khối lượng và thậm chí có thể là thương hiệu. Gee, bạn sẽ đi với cái nào?

GIVING YOUR BRAND A KICK IN THE BUTT

MANG ĐẾN CHO THƯƠNG HIỆU CỦA BẠN MỘT CÚ HÍCH VÀO MÔNG

What happens when things really slow down for reasons beyond your control? Maybe it’s the economy, or maybe it’s something else. But the situation is that your category isn’t growing, consumers don’t seem particularly excited about changing to your brand, and everything—including your bottom line—is flat (or worse).

Điều gì xảy ra khi mọi thứ thực sự chậm lại vì những lý do ngoài tầm kiểm soát của bạn? Có thể đó là nền kinh tế, hoặc có thể là một cái gì đó khác. Nhưng tình hình là danh mục của bạn không phát triển, người tiêu dùng dường như không đặc biệt hào hứng với việc thay đổi thương hiệu của bạn và mọi thứ - bao gồm cả lợi nhuận của bạn - đều đi ngang (hoặc tệ hơn).

The soft drink industry was in the doldrums when I first joined Coke in 1979. We were an old, well-known brand with nearly universal name recognition. Business wasn’t bad; it just wasn’t great. All the big players’

Ngành công nghiệp nước giải khát đang trong tình trạng ảm đạm khi tôi lần đầu tiên gia nhập Coke vào năm 1979. Chúng tôi là một thương hiệu lâu đời, nổi tiếng với sự công nhận tên tuổi gần như toàn cầu. Kinh doanh không tệ; Nó không tuyệt vời. Tất cả các cầu thủ lớn
market share had remained fairly steady for a few years. This kind of thing isn’t uncommon at all. Lego, the building block company, had a similar experience not long ago. The entire toy category was flat and so was Lego’s share of it.

Thị phần đã khá ổn định trong vài năm. Loại điều này không phải là hiếm chút nào. Lego, công ty khối xây dựng, đã có một trải nghiệm tương tự cách đây không lâu. Toàn bộ danh mục đồ chơi đều bằng phẳng và phần của Lego cũng vậy.

In cases like these, a lot of people make the mistake of assuming that just because the market is stagnant, it’s okay to let their brand stagnate, too. Not very smart. Slow times are perfect for jumpstarting your brand.

Trong những trường hợp như thế này, rất nhiều người mắc sai lầm khi cho rằng chỉ vì thị trường trì trệ, bạn cũng có thể để thương hiệu của họ trì trệ. Không thông minh lắm. Thời gian chậm là hoàn hảo để khởi động thương hiệu của bạn.

Consumers are bored out of their minds, no one’s showing them anything new, and the brand that does this will get a huge boost. All it takes is finding creative ways to reactivate consumers.

Người tiêu dùng cảm thấy buồn chán, không ai cho họ thấy bất cứ điều gì mới và thương hiệu làm được điều này sẽ nhận được một cú hích lớn. Tất cả những gì cần là tìm ra những cách sáng tạo để kích hoạt lại người tiêu dùng.

These times are also perfect for reevaluating your entire approach to your brand and for thinking about some critical things: Are there ways you can let the consumer participate more directly with your brand?

Những thời điểm này cũng hoàn hảo để đánh giá lại toàn bộ cách tiếp cận của bạn đối với thương hiệu của bạn và suy nghĩ về một số điều quan trọng: Có cách nào bạn có thể cho phép người tiêu dùng tham gia trực tiếp hơn với thương hiệu của bạn không?

And what about your brand image—is it still the best one for your brand and your products? Have your customers’ usage patterns changed and have you kept up?

Và còn hình ảnh thương hiệu của bạn thì sao—nó có còn là hình ảnh tốt nhất cho thương hiệu và sản phẩm của bạn không? Mô hình sử dụng của khách hàng đã thay đổi và bạn đã theo kịp chưa?

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 67

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 67

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

67

This is the kind of soul-searching we did at Coke, and it’s what I helped Lego do years later. We gave customers in more segments of the market more reasons to buy. As a result, sales took off.

Đây là kiểu tìm kiếm tâm hồn mà chúng tôi đã làm tại Coke, và đó là những gì tôi đã giúp Lego làm nhiều năm sau đó. Chúng tôi đã mang đến cho khách hàng ở nhiều phân khúc hơn của thị trường nhiều lý do hơn để mua. Kết quả là, doanh số bán hàng đã cất cánh.

SOME COMPANIES THAT DIDN’T LEARN THESE LESSONS

MỘT SỐ CÔNG TY ĐÃ KHÔNG HỌC ĐƯỢC NHỮNG BÀI HỌC NÀY

The following paragraphs are a who’s who of companies that have disappeared completely or are heading that way despite incredible name recognition in their market. Having a big name didn’t do them any good. Let me give you a bit of background on them just so that you can see what went wrong and what might have been done to keep them and their brands healthier.

Các đoạn sau đây là những người của các công ty đã biến mất hoàn toàn hoặc đang đi theo hướng đó mặc dù được công nhận tên tuổi đáng kinh ngạc trên thị trường của họ. Có một tên tuổi lớn không giúp ích gì cho họ. Hãy để tôi cung cấp cho bạn một chút thông tin cơ bản về chúng để bạn có thể thấy điều gì đã xảy ra và những gì có thể đã được thực hiện để giữ cho chúng và thương hiệu của họ khỏe mạnh hơn.

• AMF Group used to absolutely define bowling. But then they started getting into boating and other sports and completely lost track of their original focus.

• AMF Group từng định nghĩa hoàn toàn bowling. Nhưng sau đó họ bắt đầu tham gia chèo thuyền và các môn thể thao khác và hoàn toàn mất đi trọng tâm ban đầu của họ.

• Baldwin Pianos defined the home piano category (although Stein-way had a lock on the concert piano market) and had most of the business.

• Baldwin Pianos xác định danh mục đàn piano gia đình (mặc dù Stein-way đã khóa thị trường piano hòa nhạc) và có hầu hết hoạt động kinh doanh.

But then along came Yamaha and a few other Japanese manufacturers that introduced lower-cost, higher-quality pianos. Baldwin had plenty of chances to extend into related niches (electronic keyboards, for example), but they never did. As a result, the Japanese essentially redefined Baldwin out of the market.

Nhưng sau đó là Yamaha và một số nhà sản xuất Nhật Bản khác đã giới thiệu đàn piano chất lượng cao hơn, chi phí thấp hơn. Baldwin có rất nhiều cơ hội để mở rộng sang các ngách liên quan (ví dụ như bàn phím điện tử), nhưng họ không bao giờ làm như vậy. Kết quả là, người Nhật về cơ bản đã định nghĩa lại Baldwin ra khỏi thị trường.

• Budget Group had a great value proposition: lower rates for rental cars. But when they started charging as much as everyone else, where was the budget? And where was the relevance? Calling a company

• Budget Group có một đề xuất giá trị tuyệt vời: giá thuê xe thấp hơn. Nhưng khi họ bắt đầu tính phí nhiều như những người khác, ngân sách ở đâu? Và sự liên quan ở đâu? Gọi cho một công ty

“budget” and then not offering budget prices completely undercuts the entire message. It would be like Weight Watchers coming up with a line of high-fat foods.

"ngân sách" và sau đó không đưa ra giá bình dân hoàn toàn làm suy yếu toàn bộ thông điệp. Nó sẽ giống như Weight Watchers đưa ra một dòng thực phẩm giàu chất béo.

• Chiquita Brands International had a huge percentage of the U.S.

• Chiquita Brands International có một tỷ lệ lớn của Hoa Kỳ.

banana business but tried to coast on their name, never thinking that there was absolutely nothing other than their label to differentiate a Chiquita banana from a Dole or Kroger banana.

kinh doanh chuối nhưng đã cố gắng gắn bó với tên tuổi của họ, không bao giờ nghĩ rằng hoàn toàn không có gì khác ngoài nhãn hiệu của họ để phân biệt chuối Chiquita với chuối Dole hoặc Kroger.

• Converse used to be the athletic shoe but got overshadowed in the 1980s by Nike and Adidas and the other higher-profile makers. In the 1990s, they had a chance to reestablish themselves as a manufacturer of good-quality shoes, which was what they were known for. But they got

• Converse từng là đôi giày thể thao nhưng đã bị lu mờ vào những năm 1980 bởi Nike và Adidas và các nhà sản xuất nổi tiếng khác. Vào những năm 1990, họ đã có cơ hội tái thiết lập mình như một nhà sản xuất giày chất lượng tốt, đó là những gì họ được biết đến. Nhưng họ đã nhận được

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 68

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 68

68

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
caught up trying to “out-Nike” Nike in the high-end market. Unfortunately for them, they didn’t have the pockets to finance the battle and they got slapped down hard.

bắt kịp khi cố gắng "vượt qua Nike" Nike trên thị trường cao cấp. Thật không may cho họ, họ không có túi tiền để tài trợ cho trận chiến và họ đã bị tát mạnh.

• Day Timer for decades was the calendar company, practically syn-onymous with “schedule.” Anyone who was anyone carried a Day Timer.

• Day Timer trong nhiều thập kỷ là công ty lịch, thực tế đồng nghĩa với "lịch trình". Bất cứ ai là bất kỳ ai đều mang theo Đồng hồ bấm giờ.

But then along came Lotus Notes and Outlook, and, of course, Palm, and suddenly Day Timer and their paper calendars had become the dinosaurs of the industry. There’s no reason why they couldn’t have continued to dominate the market, but they were just too slow.

Nhưng sau đó Lotus Notes và Outlook xuất hiện, và tất nhiên, Palm, và đột nhiên Day Timer và lịch giấy của họ đã trở thành khủng long của ngành công nghiệp. Không có lý do gì khiến họ không thể tiếp tục thống trị thị trường, nhưng họ quá chậm chạp.

• Fruit of the Loom was always a maker of cheap, kind-of-generic underwear. They got involved in a big takeover battle just as big name designers such as Calvin Klein were getting into the business and the whole market was getting fragmented. Instead of putting money into telling consumers why they should buy Fruit of the Loom underwear, they dropped every available cent into a leveraged buyout and ended up getting picked up by Warren Buffett. Trying to save the company instead of the business just about killed them.

• Fruit of the Loom luôn là nhà sản xuất đồ lót rẻ tiền, thông thường. Họ đã tham gia vào một cuộc chiến tiếp quản lớn ngay khi các nhà thiết kế tên tuổi lớn như Calvin Klein tham gia vào lĩnh vực kinh doanh và toàn bộ thị trường đang bị phân mảnh. Thay vì bỏ tiền vào việc nói với người tiêu dùng tại sao họ nên mua đồ lót Fruit of the Loom, họ đã bỏ từng xu có sẵn vào một thương vụ mua lại có đòn bẩy và cuối cùng được Warren Buffett chọn. Cố gắng cứu công ty thay vì kinh doanh gần như giết chết họ.

Interestingly, the issues Fruit of the Loom (FOL) had to face in dealing with their longtime rival, Hanes, were very similar to the ones I had to deal with when I was at Coke and battling Pepsi. Both FOL and Coke were in highly competitive but fairly stagnant markets, faced one primary competitor, and dominated those markets with about a 45 percent share.

Điều thú vị là những vấn đề mà Fruit of the Loom (FOL) phải đối mặt khi đối phó với đối thủ lâu năm của họ, Hanes, rất giống với những vấn đề tôi phải đối mặt khi tôi ở Coke và chiến đấu với Pepsi. Cả FOL và Coke đều ở trong các thị trường cạnh tranh cao nhưng khá trì trệ, phải đối mặt với một đối thủ cạnh tranh chính và thống trị các thị trường đó với khoảng 45% thị phần.

Both were the best-known brands in their category and had nearly universal awareness.

Cả hai đều là những thương hiệu nổi tiếng nhất trong danh mục của họ và có nhận thức gần như phổ biến.

But all this dominance and awareness weren’t doing either company much good. At Coke, we were on the losing end of the comparison to Pepsi. Pepsi stood for choice and change, and consumers were changing their preference. We had to dig deep into Coke’s DNA in order to truly understand what consumers expected from the brand and to identify the functional and emotional benefits we needed to deliver. In doing this we made a painfully simple but critical discovery: Coke’s DNA was about tradition and stability, not just thirst-quenching refreshment. We leveraged that discovery into some breakthrough marketing programs that ended up driving the greatest share growth in the company’s history.

Nhưng tất cả sự thống trị và nhận thức này không mang lại nhiều lợi ích cho cả hai công ty. Tại Coke, chúng tôi đã thua cuộc so sánh với Pepsi. Pepsi đại diện cho sự lựa chọn và thay đổi, và người tiêu dùng đang thay đổi sở thích của họ. Chúng tôi phải đào sâu vào DNA của Coke để thực sự hiểu những gì người tiêu dùng mong đợi từ thương hiệu và xác định những lợi ích về chức năng và cảm xúc mà chúng tôi cần mang lại. Khi làm điều này, chúng tôi đã thực hiện một khám phá đơn giản nhưng quan trọng một cách đau đớn: DNA của Coke là về truyền thống và sự ổn định, không chỉ là làm dịu cơn khát. Chúng tôi đã tận dụng khám phá đó vào một số chương trình tiếp thị đột phá cuối cùng đã thúc đẩy tăng trưởng thị phần lớn nhất trong lịch sử của công ty.

Fruit of the Loom is in a great position to reinvigorate their brand in much the same way. Although their big-name recognition won’t guarantee them anything, they can leverage it to develop a greater mind share

Fruit of the Loom đang ở một vị trí tuyệt vời để hồi sinh thương hiệu của họ theo cách tương tự. Mặc dù sự công nhận tên tuổi lớn của họ sẽ không đảm bảo cho họ bất cứ điều gì, nhưng họ có thể tận dụng nó để phát triển sự chia sẻ tâm trí lớn hơn

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 69

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 69

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

69
among mass merchandisers and shoppers. But to do that they’re going to have to dig into their own brand DNA. They’ll also have to rethink their relationship with their key retailers and figure out how and where they want to position themselves: Is it going to be fashion or utility (comfort, fit, etc.)? Based on my own experience in a similar situation, I can guarantee that if Fruit of the Loom does the work they need to, they’ll be back on their feet in no time.

giữa những người bán hàng đại chúng và người mua sắm. Nhưng để làm được điều đó, họ sẽ phải đào sâu vào DNA thương hiệu của riêng mình. Họ cũng sẽ phải suy nghĩ lại về mối quan hệ của mình với các nhà bán lẻ chính và tìm ra cách thức và vị trí họ muốn định vị bản thân: Đó sẽ là thời trang hay tiện ích (thoải mái, vừa vặn, v.v.)? Dựa trên kinh nghiệm của bản thân trong một tình huống tương tự, tôi có thể đảm bảo rằng nếu Fruit of the Loom thực hiện công việc họ cần, họ sẽ nhanh chóng đứng vững trở lại.

• Loews Cineplex Entertainment invented the concept of smaller screening rooms. It makes sense, I guess, because the more screens you have, the less likely it is that any single flop will result in a loss. But they never developed the brand, and pretty soon Sony and United Artists and everyone else was doing the same thing. So Loews ended up with a lot of real estate that they couldn’t make the payments on.

• Loews Cineplex Entertainment đã phát minh ra khái niệm về các phòng chiếu nhỏ hơn. Tôi đoán điều đó có ý nghĩa, bởi vì bạn càng có nhiều màn hình, càng ít có khả năng bất kỳ thất bại nào sẽ dẫn đến thua lỗ. Nhưng họ không bao giờ phát triển thương hiệu, và chẳng mấy chốc Sony và United Artists và tất cả những người khác cũng làm điều tương tự. Vì vậy, Loews đã có rất nhiều bất động sản mà họ không thể thanh toán.

• Mary Kay Cosmetics still has a huge amount of icon value—pink Cadillacs, outrageous sales ladies—but they never really figured out whether they were selling unique high-quality products or a unique sales and incentive system. Since they didn’t define themselves, their competition did. Personally, I don’t think it would take all that much to get this company back on its feet.

• Mary Kay Cosmetics vẫn có một lượng lớn giá trị biểu tượng - Cadillac màu hồng, những người phụ nữ bán hàng thái quá - nhưng họ chưa bao giờ thực sự tìm ra liệu họ đang bán các sản phẩm chất lượng cao độc đáo hay một hệ thống khuyến khích và bán hàng độc đáo. Vì họ không xác định bản thân, đối thủ cạnh tranh của họ đã làm. Cá nhân tôi không nghĩ rằng sẽ mất nhiều thời gian để đưa công ty này trở lại.

• Revlon used Cindy Crawford for positioning as a mid- to high-end cosmetics company. But after Cindy left, Revlon dove headfirst into the low-end market and lost their core customers, the ones who’d been buying Revlon because they wanted to look like Cindy.

• Revlon đã sử dụng Cindy Crawford để định vị là một công ty mỹ phẩm từ trung cấp đến cao cấp. Nhưng sau khi Cindy rời đi, Revlon lao đầu vào thị trường cấp thấp và mất đi những khách hàng cốt lõi của họ, những người đã mua Revlon vì họ muốn trông giống Cindy.

• Trump Hotels and Casino Resorts was a financial model inextrica-bly linked with Donald Trump’s ostentatious lifestyle: beautiful women, throwing around money, and so forth. This model ties in well with casinos, but is it translatable to hotels and skyscrapers? Obviously not. What’s the brand essence of a guy who’s on top of the world one day and in bankruptcy court the next?

• Trump Hotels and Casino Resorts là một mô hình tài chính có liên quan đến lối sống phô trương của Donald Trump: phụ nữ xinh đẹp, ném tiền, v.v. Mô hình này phù hợp với sòng bạc, nhưng nó có thể dịch sang khách sạn và tòa nhà chọc trời không? Rõ ràng là không. Bản chất thương hiệu của một anh chàng đứng đầu thế giới vào ngày này và vào tòa án phá sản vào ngày hôm sau là gì?

• Xerox has been absolutely hammered by recent events, but they were already under a lot of pressure from analysts and customers long before September 11, 2001. Rating agencies had downgraded them, they had cash flow and liquidity issues, revenues were dropping, and their stock in 2001 was off 85 percent from its 1999 high.

Xerox đã hoàn toàn bị ảnh hưởng bởi các sự kiện gần đây, nhưng họ đã chịu rất nhiều áp lực từ các nhà phân tích và khách hàng từ rất lâu trước ngày 11 tháng 9 năm 2001. Các cơ quan xếp hạng đã hạ xếp hạng họ, họ có vấn đề về dòng tiền và thanh khoản, doanh thu giảm và cổ phiếu của họ trong năm 2001 đã giảm 85% so với mức cao nhất năm 1999.

Their employees were hit particularly hard: The company was getting out of certain business segments and sometimes out of entire regions, and they cut their staffing a lot in an attempt to get their costs

Nhân viên của họ bị ảnh hưởng đặc biệt nặng nề: Công ty đã thoát khỏi một số phân khúc kinh doanh nhất định và đôi khi ra khỏi toàn bộ khu vực, và họ cắt giảm nhân sự rất nhiều để cố gắng thu thập chi phí của họ

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 70

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 70

70

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
under control. At the same time, though, the company deserves a lot of credit for some pretty heroic efforts: They reconstructed their business model, outsourced some of their manufacturing operations as well as some noncore competencies, and refocused on a small number of key, profitable growth areas.

trong tầm kiểm soát. Tuy nhiên, đồng thời, công ty xứng đáng nhận được rất nhiều tín nhiệm cho một số nỗ lực khá anh hùng: Họ xây dựng lại mô hình kinh doanh của mình, thuê ngoài một số hoạt động sản xuất cũng như một số năng lực không cốt lõi và tập trung lại vào một số ít lĩnh vực tăng trưởng quan trọng, có lợi nhuận.

But there’s still a long way to go. The Xerox brand, for example, is an incredible equity, but is it as relevant as it should be and are they managing it to its greatest advantage? Is “The Document Company” still a meaningful and compelling concept? How well do they know their customers’

Nhưng vẫn còn một chặng đường dài phía trước. Ví dụ, thương hiệu Xerox là một vốn chủ sở hữu đáng kinh ngạc, nhưng nó có phù hợp như nó nên có và họ có quản lý nó với lợi thế lớn nhất không? "The Document Company" có còn là một khái niệm ý nghĩa và hấp dẫn? Họ biết khách hàng của họ như thế nào
wants and needs, and does their positioning allow them to adapt when those wants and needs change?

mong muốn và nhu cầu, và vị trí của họ có cho phép họ thích nghi khi những mong muốn và nhu cầu đó thay đổi không?

At the end of the day, Xerox needs to fundamentally revitalize their brand among consumers, employees, and shareholders. This means rethinking the attributes the brand stands for and repackaging it in a way that’s consistent with the Xerox DNA, and that also takes the brand—and the business—forward. It’ll take some work, but if they can make it through their latest accounting scandal, it can be done.

Cuối cùng, Xerox cần hồi sinh cơ bản thương hiệu của họ đối với người tiêu dùng, nhân viên và cổ đông. Điều này có nghĩa là suy nghĩ lại về các thuộc tính mà thương hiệu đại diện và đóng gói lại nó theo cách phù hợp với DNA của Xerox, và điều đó cũng đưa thương hiệu và doanh nghiệp tiến lên. Sẽ mất một số công sức, nhưng nếu họ có thể vượt qua vụ bê bối kế toán mới nhất của mình, điều đó có thể được thực hiện.

• The Dot-com collapse that began in 1999 was no real surprise.

Sự sụp đổ của Dot-com bắt đầu vào năm 1999 không có gì đáng ngạc nhiên.

Those of us who’ve spent a lifetime creating and managing brands always knew things would fall apart; it was only a question of when.

Những người trong chúng ta, những người đã dành cả đời để tạo ra và quản lý thương hiệu luôn biết mọi thứ sẽ sụp đổ; đó chỉ là câu hỏi khi nào.

It all started with the “ready, fire, aim” attitude that dominated the dot-com boom when it first started: Do anything, even if it’s stupid, just as long as you do something fast. The theory was that because business was moving so quickly, you could correct your mistakes overnight and retool before anything drastic happened. Some people had a vague idea about the importance of creating a brand, but with very few exceptions they had no strategy for how to do it. Their only goal was an initial public offering.

Tất cả bắt đầu với thái độ "sẵn sàng, cháy, nhắm" thống trị sự bùng nổ dot-com khi nó mới bắt đầu: Làm bất cứ điều gì, ngay cả khi nó ngu ngốc, miễn là bạn làm điều gì đó nhanh chóng. Lý thuyết là vì công việc phát triển quá nhanh, bạn có thể sửa chữa sai lầm của mình chỉ sau một đêm và trang bị lại trước khi bất cứ điều gì quyết liệt xảy ra. Một số người có một ý tưởng mơ hồ về tầm quan trọng của việc tạo ra một thương hiệu, nhưng với rất ít ngoại lệ, họ không có chiến lược về cách làm điều đó. Mục tiêu duy nhất của họ là phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng.

Consultants and in-house marketing gurus started telling everyone that it would cost $250 million to build a brand, and that figure—ridiculous as it was—became common knowledge. As if that weren’t enough damage to do, they managed to convince a lot of people, including venture capitalists, that awareness and eyeballs would guarantee success. (For that reason alone, these people deserve a special place in brand hell.) They pulled out their shotguns and started advertising everywhere whether it was appropriate or not. Customer acquisition costs were staggering, sometimes as high as a few hundred dollars a head. It doesn’t take a lot of math to figure out how long it would take to burn through $250 million at that rate. Eventually we

Các nhà tư vấn và chuyên gia tiếp thị nội bộ bắt đầu nói với mọi người rằng sẽ tốn 250 triệu đô la để xây dựng một thương hiệu, và con số đó - thật lố bịch - đã trở thành kiến thức phổ biến. Như thể điều đó vẫn chưa đủ để gây ra, họ đã thuyết phục được rất nhiều người, bao gồm cả các nhà đầu tư mạo hiểm, rằng nhận thức và nhãn cầu sẽ đảm bảo thành công. (Chỉ vì lý do đó, những người này xứng đáng có một vị trí đặc biệt trong địa ngục thương hiệu.) Họ rút súng ngắn ra và bắt đầu quảng cáo ở khắp mọi nơi cho dù nó có phù hợp hay không. Chi phí thu hút khách hàng rất đáng kinh ngạc, đôi khi lên tới vài trăm đô la một người. Không cần nhiều toán học để tìm ra mất bao lâu để đốt cháy 250 triệu đô la với tỷ lệ đó. Cuối cùng chúng tôi

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 71

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 71

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

71
had a bunch of companies with huge name recognition but no customers and no profits. Not a good combination.

có một loạt các công ty có tên tuổi lớn nhưng không có khách hàng và không có lợi nhuận. Không phải là một sự kết hợp tốt.

DOING IT RIGHT

LÀM ĐÚNG

Okay, now that you’ve seen how easy it is to run a perfectly good brand into the ground, let me leave you with two examples of companies that have managed to avoid the mistakes that so many others around them make. Maybe you’re expecting me to spend the next few pages talking about how brilliantly Coke has managed their brand for the last hundred years or so. That may be true, but the reality is that Coke hasn’t developed the brand to its maximum potential.

Được rồi, bây giờ bạn đã thấy việc điều hành một thương hiệu hoàn toàn tốt dễ dàng như thế nào, hãy để lại cho bạn hai ví dụ về các công ty đã cố gắng tránh những sai lầm mà rất nhiều người xung quanh họ mắc phải. Có lẽ bạn đang mong đợi tôi dành vài trang tiếp theo để nói về việc Coke đã quản lý thương hiệu của họ một cách xuất sắc như thế nào trong hàng trăm năm qua hoặc lâu hơn. Điều đó có thể đúng, nhưng thực tế là Coke đã không phát triển thương hiệu với tiềm năng tối đa của nó.

As painful as this is for me, I want to start with Pepsi, a brand that practically came out of nowhere and has built itself into an institution. In their early days, they had some trouble coming up with a strategy and positioning themselves, and they actually went broke three or four times. But they finally pulled it all together, and over the past 50 or 60 years, Pepsi has done an incredible job of managing and developing their brand.

Điều này đau đớn như vậy đối với tôi, tôi muốn bắt đầu với Pepsi, một thương hiệu thực tế xuất hiện từ hư không và đã xây dựng mình thành một tổ chức. Trong những ngày đầu, họ gặp một số khó khăn trong việc đưa ra chiến lược và định vị bản thân, và họ thực sự đã phá sản ba hoặc bốn lần. Nhưng cuối cùng họ đã kết hợp tất cả lại với nhau, và trong 50 hoặc 60 năm qua, Pepsi đã thực hiện một công việc đáng kinh ngạc trong việc quản lý và phát triển thương hiệu của họ.

Their strategy? Pretty simple, really. It was all about being different.

Chiến lược của họ? Khá đơn giản, thực sự. Đó là tất cả về sự khác biệt.

How many times have you seen political challengers talk about how it’s time for a change? That’s how Tony Blair got elected in the United King-dom the first time and how Vicente Fox got elected in Mexico.

Đã bao nhiêu lần bạn thấy những người thách thức chính trị nói về việc đã đến lúc phải thay đổi? Đó là cách Tony Blair được bầu trong United King-dom lần đầu tiên và cách Vicente Fox được bầu ở Mexico.

Sometimes, of course, proposing change doesn’t work. In Canada, the last election was won on the basis of “let’s keep the status quo,” and in the United States, Bill Clinton got elected for his second term on the same basis.

Tất nhiên, đôi khi, đề xuất thay đổi không hiệu quả. Ở Canada, cuộc bầu cử cuối cùng đã giành chiến thắng trên cơ sở "hãy giữ nguyên hiện trạng", và ở Hoa Kỳ, Bill Clinton đã được bầu cho nhiệm kỳ thứ hai của mình trên cơ sở tương tự.

At the time when tiny David (Pepsi) was contemplating getting into the ring with Coke, the Goliath of the soft drink category, a lot of other companies would have given in to the temptation to copy Coke, to pull a

Vào thời điểm David (Pepsi) nhỏ bé đang dự tính bước vào võ đài với Coke, Goliath của danh mục nước giải khát, rất nhiều công ty khác sẽ nhượng bộ trước sự cám dỗ để sao chép Coke, để kéo một

“me, too.” But the first thing they did was change their value proposition.

"Tôi cũng vậy." Nhưng điều đầu tiên họ làm là thay đổi đề xuất giá trị của họ.

At that time, Coca-Cola was selling 8 ounces of Coke for 5 cents. So Pepsi came in and started selling 16 ounces for the same price with the “Twice as much for a nickel” tag line. The message basically was “Pepsi is as good as Coke and we’ll give you some incentive to try it.” It was an incredibly successful approach—at least until Coke copied it.

Vào thời điểm đó, Coca-Cola đang bán 8 ounce Coke với giá 5 xu. Vì vậy, Pepsi đã đến và bắt đầu bán 16 ounce với cùng một mức giá với dòng khẩu hiệu "Gấp đôi cho một niken". Về cơ bản, thông điệp là "Pepsi ngon như Coke và chúng tôi sẽ cho bạn một số động lực để thử nó." Đó là một cách tiếp cận cực kỳ thành công - ít nhất là cho đến khi Coke sao chép nó.

But Pepsi had done what they wanted to do, which was to get people to try their product. They then quickly moved on to something even more daring: repositioning themselves from “as good as Coke” to “completely

Nhưng Pepsi đã làm những gì họ muốn làm, đó là khiến mọi người dùng thử sản phẩm của họ. Sau đó, họ nhanh chóng chuyển sang một cái gì đó thậm chí còn táo bạo hơn: định vị lại bản thân từ "ngon như Coke" thành "hoàn toàn

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 72

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 72

72

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
different from Coke.” (This was a time when Coke was positioned as the serious family brand that people drank in the living room, and Pepsi was the young upstart, the one the kids were drinking in the kitchen. The twice-as-much-for-a-nickel value proposition had gotten Pepsi out of the kitchen and into the living room, where it could compete with Coke head to head.) They figured that there were two kinds of people: conservatives, whom they were perfectly happy to leave to Coke, and liberals, whom they went after with a vengeance. That’s how the “Pepsi Generation” was born. And that fantastic jingle, “You’ve got a lot to live and Pepsi’s got a lot to give,” came right out and told consumers that there are Coke people and there are Pepsi people, and it’s more fun to be a Pepsi person.

khác với Coke." (Đây là thời điểm mà Coke được định vị là thương hiệu gia đình nghiêm túc mà mọi người uống trong phòng khách, và Pepsi là người trẻ mới nổi, người mà bọn trẻ đang uống trong bếp. Đề xuất giá trị gấp đôi cho một niken đã đưa Pepsi ra khỏi nhà bếp và vào phòng khách, nơi nó có thể cạnh tranh trực tiếp với Coke.) Họ nghĩ rằng có hai loại người: những người bảo thủ, những người mà họ hoàn toàn vui vẻ để lại cho Coke, và những người tự do, những người mà họ theo đuổi với một cách trả thù. Đó là cách "Thế hệ Pepsi" ra đời. Và tiếng leng keng tuyệt vời đó, "Bạn có rất nhiều thứ để sống và Pepsi có rất nhiều thứ để cho đi", xuất hiện ngay lập tức và nói với người tiêu dùng rằng có những người Coke và có những người Pepsi, và sẽ thú vị hơn khi trở thành một người Pepsi.

And how about those commercials with the little kid and the puppies?

Và còn những quảng cáo với đứa trẻ và những chú chó con thì sao?

Pepsi took a note from the images Coke had used for years—family and stability and consistency—but put a little bit of a young spin on it. They managed to reposition Coke at the same time as they were positioning themselves: Pepsi is for the Pepsi Generation and Coke is for everyone else, especially older people. They pretty much took the world by storm with that one.

Pepsi đã ghi chú từ những hình ảnh mà Coke đã sử dụng trong nhiều năm - gia đình, sự ổn định và nhất quán - nhưng lại đưa một chút trẻ trung vào nó. Họ đã cố gắng định vị lại Coke cùng lúc với việc định vị bản thân: Pepsi dành cho Thế hệ Pepsi và Coke dành cho những người khác, đặc biệt là những người lớn tuổi. Họ đã làm mưa làm gió trên toàn thế giới với điều đó.

Some people might have stopped there and rested on their laurels but not Pepsi. (On the other hand, that’s what Coke had been doing for years, and it took them a long time to start taking Pepsi seriously.) Instead, they upped the ante even further with the “Pepsi Challenge,” another elegantly simple campaign. This time the message was “Not only are we different and less expensive, but a lot of people think we taste better, too. We think you’ll agree, so check us out for yourself.” More than anything else, it was the Challenge that drove Pepsi’s sales in existing outlets—and especially in vending machines—through the roof worldwide. Is it any wonder that

Một số người có thể đã dừng lại ở đó và nghỉ ngơi trên vòng nguyệt quế của họ nhưng Pepsi thì không. (Mặt khác, đó là những gì Coke đã làm trong nhiều năm, và họ đã mất một thời gian dài để bắt đầu coi trọng Pepsi.) Thay vào đó, họ thậm chí còn nâng cao tiền cược hơn nữa với "Thử thách Pepsi", một chiến dịch đơn giản thanh lịch khác. Lần này thông điệp là "Chúng tôi không chỉ khác biệt và ít tốn kém hơn, mà rất nhiều người nghĩ rằng chúng tôi cũng ngon hơn. Chúng tôi nghĩ bạn sẽ đồng ý, vì vậy hãy tự mình kiểm tra chúng tôi." Hơn bất cứ điều gì khác, đó là Thử thách đã thúc đẩy doanh số bán hàng của Pepsi tại các cửa hàng hiện có - và đặc biệt là trong các máy bán hàng tự động - trên toàn thế giới. Có gì ngạc nhiên khi

“Pepsi Challenge” became part of the vernacular? Constantly remaking themselves and keeping their brand alive, Pepsi built on their past successes and launched “The Choice of the New Generation,” the now-famous Michael Jackson commercial.

"Pepsi Challenge" đã trở thành một phần của ngôn ngữ bản địa? Không ngừng làm lại bản thân và giữ cho thương hiệu của họ tồn tại, Pepsi xây dựng dựa trên những thành công trong quá khứ và tung ra "The Choice of the New Generation", quảng cáo nổi tiếng hiện nay của Michael Jackson.

Incredibly, it wasn’t until the early nineties that the Coca-Cola Company publicly acknowledged Pepsi’s existence and made a serious attempt to separate and differentiate itself. Pepsi was talking about the Pepsi Generation and Coke had been using “It’s the Real Thing.” The problem was that customers’ response was “Okay, so you’re the real thing, but would you please pass the Pepsi?”

Thật đáng kinh ngạc, phải đến đầu những năm 90, Công ty Coca-Cola mới công khai thừa nhận sự tồn tại của Pepsi và thực hiện một nỗ lực nghiêm túc để tách biệt và tạo sự khác biệt cho chính mình. Pepsi đang nói về Thế hệ Pepsi và Coke đã sử dụng "It's the Real Thing". Vấn đề là phản ứng của khách hàng là "Được rồi, vậy bạn là người thật, nhưng bạn có thể vui lòng vượt qua Pepsi không?"

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 73

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 73

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

73

Sounds silly, but it’s absolutely true. It’s sort of like the United States saying, “We’re the biggest country in the Americas,” while Mexico says,

Nghe có vẻ ngớ ngẩn, nhưng nó hoàn toàn đúng. Nó giống như Hoa Kỳ nói, "Chúng tôi là quốc gia lớn nhất ở châu Mỹ", trong khi Mexico nói,

“Come to Mexico and you’ll have a great time on our beaches.” Or Hertz saying, “We’re number one,” while Avis says, “We try harder.” One is a statement of fact; the other is a sales message. And that’s exactly the way it was with the Pepsi Generation. Coke was saying, “We’ve always been here and we always will be,” and Pepsi said, “You’ve got a lot to live; Pepsi’s got a lot to give.” It was killer stuff and did wonders for the Pepsi brand.

"Hãy đến Mexico và bạn sẽ có một khoảng thời gian tuyệt vời trên các bãi biển của chúng tôi." Hoặc Hertz nói, "Chúng tôi là số một," trong khi Avis nói, "Chúng tôi cố gắng nhiều hơn." Một là một tuyên bố về sự thật; Hai là một thông điệp bán hàng. Và đó chính xác là cách nó đã xảy ra với Thế hệ Pepsi. Coke đã nói, "Chúng tôi đã luôn ở đây và chúng tôi sẽ luôn ở đây," và Pepsi nói, "Bạn có rất nhiều thứ để sống; Pepsi có rất nhiều thứ để cống hiến." Đó là những thứ giết người và đã làm nên điều kỳ diệu cho thương hiệu Pepsi.

Coke’s commercials with Bill Cosby eventually helped us regain some of our footing by saying that the only reason Pepsi had the Challenge was because Coca-Cola must be the best. This approach did a lot to reenergize the Coca-Cola system but didn’t have much effect on Pepsi’s sales. Pepsi did run into some trouble for a few years when they basically abandoned the essence of their brand. But it didn’t take them long to recover and get back on track.

Các quảng cáo của Coke với Bill Cosby cuối cùng đã giúp chúng tôi lấy lại được chỗ đứng của mình bằng cách nói rằng lý do duy nhất khiến Pepsi có Thử thách là vì Coca-Cola phải là người giỏi nhất. Cách tiếp cận này đã làm rất nhiều để tái tạo năng lượng cho hệ thống Coca-Cola nhưng không có nhiều ảnh hưởng đến doanh số bán hàng của Pepsi. Pepsi đã gặp một số rắc rối trong vài năm khi họ về cơ bản từ bỏ bản chất thương hiệu của mình. Nhưng họ không mất nhiều thời gian để hồi phục và trở lại đúng hướng.

This whole story is a study in stability. As a student of scientific, results-oriented marketing and someone who believes that consistency of strategy and variance in execution is the key to success, I don’t think I’ve ever seen a company that has done as good a job developing and broadening its brand over such a long time. They’ve done some pretty risky, innovative, and in-your-face things along the way. But with only a few bumps in the road, Pepsi has never abandoned its core essence: choice and change. They’ve always been the brash up-and-comer, the challenger, the insurgent, never the incumbent. And, amazingly, they’ve kept it going for over 50 years.

Toàn bộ câu chuyện này là một nghiên cứu về sự ổn định. Là một sinh viên của tiếp thị khoa học, định hướng kết quả và là người tin rằng sự nhất quán của chiến lược và sự khác biệt trong thực hiện là chìa khóa thành công, tôi không nghĩ rằng tôi đã từng thấy một công ty nào đã làm tốt công việc phát triển và mở rộng thương hiệu của mình trong một thời gian dài như vậy. Họ đã làm một số điều khá mạo hiểm, sáng tạo và trực tiếp trên đường đi. Nhưng chỉ với một vài gập ghềnh trên đường, Pepsi chưa bao giờ từ bỏ bản chất cốt lõi của nó: lựa chọn và thay đổi. Họ luôn là những người mới nổi trơ trẽn, kẻ thách thức, kẻ nổi dậy, không bao giờ là người đương nhiệm. Và, thật ngạc nhiên, họ đã giữ nó trong hơn 50 năm.

Right after the September 11 attacks, Pepsi started having a little trouble keeping consumers interested in the message. It was obviously a little harder to push change and newness when people seemed to crave stability and consistency instead. That was a great opportunity for Coke—whose brand exudes stability and consistency better than any other—but they didn’t move quickly enough. Pepsi retooled in a hurry, creating some new commercials for the 2002 Superbowl (starring the newly repositioned Britney Spears) that were completely true to the DNA of the brand. They were young and different, but at the same time they showed that Pepsi has had a long history of being young and different—an interesting way to combine change and stability.

Ngay sau các cuộc tấn công ngày 11 tháng 9, Pepsi bắt đầu gặp một chút khó khăn trong việc giữ cho người tiêu dùng quan tâm đến thông điệp. Rõ ràng là khó khăn hơn một chút để thúc đẩy sự thay đổi và sự mới mẻ khi mọi người dường như khao khát sự ổn định và nhất quán. Đó là một cơ hội tuyệt vời cho Coke - thương hiệu của công ty toát lên sự ổn định và nhất quán tốt hơn bất kỳ thương hiệu nào khác - nhưng họ đã không di chuyển đủ nhanh. Pepsi đã nhanh chóng trang bị lại, tạo ra một số quảng cáo mới cho Superbowl 2002 (với sự tham gia của Britney Spears mới được định vị lại) hoàn toàn đúng với DNA của thương hiệu. Họ trẻ và khác biệt, nhưng đồng thời họ cho thấy rằng Pepsi đã có một lịch sử lâu dài về sự trẻ trung và khác biệt - một cách thú vị để kết hợp sự thay đổi và ổn định.

Yep, Pepsi has had their slumps, but they have bounced back. That’s probably why the “Pepsi Generation” will be a part of the colloquial lan-

Đúng vậy, Pepsi đã sa sút, nhưng họ đã phục hồi. Đó có lẽ là lý do tại sao "Thế hệ Pepsi" sẽ là một phần của ngôn ngữ thông tục-

9436_Zyman_02.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 74

9436_Zyman_02.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 74

74

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
guage for generations to come—kind of like “The Real Thing”—and their branding story is a textbook case in how to do things right. They’re never afraid to change, and risk taking is an important part of the brand’s DNA.

cho các thế hệ mai sau - giống như "The Real Thing" - và câu chuyện xây dựng thương hiệu của họ là một trường hợp sách giáo khoa về cách làm mọi thứ đúng. Họ không bao giờ ngại thay đổi và chấp nhận rủi ro là một phần quan trọng trong DNA của thương hiệu.

The other company that has done a masterful job of creating and managing a brand is Starbucks, which single-handedly brought the entire coffee category back to life. In 1960, coffee had a 70 percent market penetration. People drank an average of 3.2 cups of coffee per day. By 1988, penetration had dropped to 50 percent and daily consumption was down to 1.67 cups. Everyone was about ready to give the coffee category up for dead. The theory was that newer, younger consumers didn’t want hot beverages, didn’t like the taste of coffee, and didn’t have time for a drink that has to be consumed slowly. Then along came Starbucks, which did four pretty amazing things:

Một công ty khác đã thực hiện một công việc thành thạo trong việc tạo ra và quản lý một thương hiệu là Starbucks, công ty đã một tay đưa toàn bộ danh mục cà phê trở lại cuộc sống. Năm 1960, cà phê có 70% thâm nhập thị trường. Mọi người uống trung bình 3,2 tách cà phê mỗi ngày. Đến năm 1988, mức độ thâm nhập đã giảm xuống còn 50% và mức tiêu thụ hàng ngày giảm xuống còn 1,67 cốc. Mọi người đã sẵn sàng từ bỏ danh mục cà phê cho chết. Lý thuyết là những người tiêu dùng mới hơn, trẻ hơn không muốn đồ uống nóng, không thích hương vị của cà phê và không có thời gian cho một thức uống phải được tiêu thụ từ từ. Sau đó, Starbucks đã làm được bốn điều khá tuyệt vời:

1. They redefined the business. Suddenly going to a coffee place wasn’t about ground coffee; it was a social experience.

1. Họ xác định lại doanh nghiệp. Đột nhiên đi đến một quán cà phê không phải là cà phê xay; đó là một trải nghiệm xã hội.

2. They repositioned the category. No more boring “coffee, please.”

2. Họ định vị lại danh mục. Không còn "cà phê" nhàm chán nữa.

Now it’s gourmet blends, cappuccino, espresso, latte, low-fat muffins, and tables where you can plug in your laptop.

Bây giờ đó là hỗn hợp dành cho người sành ăn, cappuccino, cà phê espresso, latte, bánh nướng xốp ít béo và bàn nơi bạn có thể cắm máy tính xách tay của mình.

3. They reengaged the consumer. Coffee became a way to excite the senses, discover the world, and indulge yourself.

3. Họ thu hút lại người tiêu dùng. Cà phê trở thành một cách để kích thích các giác quan, khám phá thế giới và thưởng thức bản thân.

4. They reignited consumer passion for coffee. “My coffee, my way, damn it!”

4. Họ khơi dậy niềm đam mê của người tiêu dùng đối với cà phê. "Cà phê của tôi, theo cách của tôi, chết tiệt!"

As a result, the category was completely revitalized and the downward consumption trend was completely reversed. In 1999, penetration was up to 76 percent and daily coffee consumption was up to 3.5 cups—both higher than in 1960. Even the size of the servings was up: 33 percent of cups are bigger than 8 ounces. In 1988, when the category was left for dead, Starbucks had only 33 stores. Today, they have nearly 5,000. We should all be so lucky.

Kết quả là, danh mục này đã được hồi sinh hoàn toàn và xu hướng tiêu dùng giảm hoàn toàn bị đảo ngược. Năm 1999, mức độ thâm nhập lên tới 76% và lượng cà phê tiêu thụ hàng ngày lên đến 3,5 tách - cả hai đều cao hơn so với năm 1960. Ngay cả kích thước của khẩu phần cũng tăng lên: 33% cốc lớn hơn 8 ounce. Năm 1988, khi danh mục này bị bỏ lại cho chết, Starbucks chỉ có 33 cửa hàng. Ngày nay, họ có gần 5.000. Tất cả chúng ta nên rất may mắn.

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 75

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 75

C H A P T E R 3

C H A P T E R 3

3333

Fish Where the Fish Are

Cá ở nơi có cá

When I was working for Coke the first time, Pat Garner was the brand manager for Sprite. Pat was a great guy, but he kept telling me that the way to grow the brand from its 15 percent penetration level was to convince everyone out there who wasn’t a Sprite drinker to drink Sprite. Sounded logical enough, I guess, but it was completely wrong. The reality is that most of the people who don’t drink Sprite just don’t like lemon-lime. But that didn’t keep Pat and hundreds of thousands of other brand managers all over the world from reciprocal marketing—chasing after the remainder of their market share (which in Sprite’s case was 85 percent) instead of focusing on the share they already have.

Khi tôi làm việc cho Coke lần đầu tiên, Pat Garner là giám đốc thương hiệu của Sprite. Pat là một người tuyệt vời, nhưng anh ấy liên tục nói với tôi rằng cách để phát triển thương hiệu từ mức thâm nhập 15% là thuyết phục tất cả những người ngoài kia không phải là người uống rượu Sprite uống Sprite. Nghe có vẻ hợp lý, tôi đoán, nhưng nó hoàn toàn sai. Thực tế là hầu hết những người không uống Sprite chỉ không thích chanh-chanh. Nhưng điều đó không ngăn cản Pat và hàng trăm ngàn nhà quản lý thương hiệu khác trên khắp thế giới tiếp thị có đi có lại - theo đuổi phần còn lại của thị phần của họ (trong trường hợp của Sprite là 85%) thay vì tập trung vào thị phần mà họ đã có.

Sure, if you could only convert all those nonusers out there to your brand you’d be rich, but it’ll never work. Politicians always fantasize about getting everyone from the other party to switch to their side, yet they really need to be spending their time making sure their hard-core voters aren’t going to jump ship and trying to sway the undecideds. It’s the same with products and services: Fish where the fish are and you’ll be a lot more successful than if you fish where they aren’t. It’s a three-step process: 1. Find out where the people are who already buy your product and get them to buy more of it.

Chắc chắn, nếu bạn chỉ có thể chuyển đổi tất cả những người không phải là người dùng đó sang thương hiệu của mình, bạn sẽ trở nên giàu có, nhưng nó sẽ không bao giờ hiệu quả. Các chính trị gia luôn mơ tưởng về việc khiến mọi người từ đảng kia chuyển sang phe họ, nhưng họ thực sự cần phải dành thời gian để đảm bảo rằng các cử tri cứng rắn của họ sẽ không nhảy tàu và cố gắng lay chuyển những người chưa quyết định. Điều này cũng tương tự với các sản phẩm và dịch vụ: Câu cá ở nơi có cá và bạn sẽ thành công hơn rất nhiều so với khi bạn câu ở nơi chúng không có. Đó là một quá trình gồm ba bước: 1. Tìm hiểu xem những người đã mua sản phẩm của bạn ở đâu và khiến họ mua nhiều hơn.

2. Spend some time giving the undecideds a reason to buy.

2. Dành một chút thời gian cho những người chưa quyết định một lý do để mua.

3. Forget about everyone else.

3. Quên đi những người khác.

If you were more than a few years old in November 1963, you probably still remember where you were and what you were doing when President Kennedy was shot. You also probably remember where you were and what you were doing in 1986 when you heard that the Challenger had exploded,

Nếu bạn hơn một vài tuổi vào tháng 11 năm 1963, có lẽ bạn vẫn còn nhớ mình đang ở đâu và bạn đang làm gì khi Tổng thống Kennedy bị bắn. Bạn cũng có thể nhớ mình đang ở đâu và bạn đang làm gì vào năm 1986 khi bạn nghe tin chiếc Challenger đã phát nổ,

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 76

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 76

76

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
or when the World Trade Centers were attacked. But do you remember where you were when the Berlin Wall came down? Probably not. Well, I do. Not because I love politics, but because of what businesspeople started to say the moment the first jackhammer went to work.

hoặc khi các Trung tâm Thương mại Thế giới bị tấn công. Nhưng bạn có nhớ mình đã ở đâu khi Bức tường Berlin sụp đổ không? Có lẽ là không. Vâng, tôi có. Không phải vì tôi yêu chính trị, mà vì những gì các doanh nhân bắt đầu nói vào thời điểm chiếc búa khoan đầu tiên đi vào hoạt động.

“Just think, all those Eastern Europeans—a billion new customers!”

"Hãy nghĩ xem, tất cả những người Đông Âu đó - một tỷ khách hàng mới!"

This was a great example of lazy marketing and lazy business. The theory was that if we went into those countries and expanded our footprint, we would grow our business. It was that simple. “Oh, and by the way,”

Đây là một ví dụ tuyệt vời về tiếp thị lười biếng và kinh doanh lười biếng. Lý thuyết là nếu chúng tôi đi vào những quốc gia đó và mở rộng dấu ấn của mình, chúng tôi sẽ phát triển kinh doanh của mình. Nó đơn giản như vậy. "Ồ, và nhân tiện,"

they’d whisper, “we won’t have to worry anymore about growing the business in all those difficult places we already have our assets in.”

Họ thì thầm, "Chúng tôi sẽ không phải lo lắng về việc phát triển doanh nghiệp ở tất cả những nơi khó khăn mà chúng tôi đã có tài sản của mình."

Amazing. So they all spent tons of money and not that many years later had to call Mr. Write-off to do something with their bad investments.

Tuyệt vời. Vì vậy, tất cả họ đều đã chi hàng tấn tiền và không nhiều năm sau đó phải gọi cho ông Write-off để làm điều gì đó với những khoản đầu tư tồi tệ của họ.

Hundreds of beautiful plants in Russia and thousands of great-looking trucks in some of the iron-curtain countries were swept under the carpet because the companies that owned them didn’t pay enough attention to consumers. And these were the same companies who said, “Think global, act local.”

Hàng trăm nhà máy đẹp ở Nga và hàng ngàn xe tải đẹp ở một số quốc gia có bức màn sắt đã bị cuốn xuống thảm vì các công ty sở hữu chúng không chú ý đến người tiêu dùng. Và đây cũng là những công ty đã nói, "Suy nghĩ toàn cầu, hành động địa phương."

How stupid. That kind of comment (people said the same thing when China opened up) is a perfect illustration of two of marketing’s biggest problems: first, the belief that it’s all about new customers, and second, the belief that all customers—new and existing—are the same and can be approached the same way. The reality, however, is that you can’t just slap a few warm and fuzzy commercials together and hope everything will turn out okay.

Thật ngu ngốc. Loại nhận xét đó (mọi người đã nói điều tương tự khi Trung Quốc mở cửa) là một minh họa hoàn hảo cho hai vấn đề lớn nhất của tiếp thị: thứ nhất, niềm tin rằng tất cả đều là về khách hàng mới, và thứ hai, niềm tin rằng tất cả khách hàng - mới và hiện tại - đều giống nhau và có thể được tiếp cận theo cùng một cách. Tuy nhiên, thực tế là bạn không thể chỉ đưa một vài quảng cáo ấm áp và mờ nhạt lại với nhau và hy vọng mọi thứ sẽ ổn.

After having not sold in India for a long time, Coca-Cola was able to get back in the door. (The first time around the Indian government demanded the formula, and the company, rightly so, refused. So they threw us out.) We bought the Parle Business, a group of franchises that sold a number of popular and successful brands. The big shots in Atlanta decided they needed an Indian to run the show in India, so they found one in the United States and sent him over. Unfortunately, he didn’t have a clue about how to manage a series of brands, so he thought he’d try what worked in the United States in India. You won’t believe this, but it’s absolutely true: This guy actually got a bunch of young Indian kids from all over the country and had them sing a song on a hill (sound familiar?). It meant less than nothing to the local audience and the campaign didn’t last a week. What a waste.

Sau một thời gian dài không bán ở Ấn Độ, Coca-Cola đã có thể quay trở lại cửa. (Lần đầu tiên chính phủ Ấn Độ yêu cầu công thức này, và công ty, đúng như vậy, đã từ chối. Vì vậy, họ đuổi chúng tôi ra ngoài.) Chúng tôi đã mua Parle Business, một nhóm nhượng quyền thương mại bán một số thương hiệu nổi tiếng và thành công. Những người lớn ở Atlanta quyết định họ cần một người Ấn Độ để điều hành chương trình ở Ấn Độ, vì vậy họ đã tìm thấy một người ở Hoa Kỳ và gửi anh ta đến. Thật không may, anh ấy không có manh mối về cách quản lý một loạt thương hiệu, vì vậy anh ấy nghĩ rằng anh ấy sẽ thử những gì hiệu quả ở Hoa Kỳ ở Ấn Độ. Bạn sẽ không tin điều này, nhưng điều đó hoàn toàn đúng: Anh chàng này thực sự có một nhóm trẻ em Ấn Độ từ khắp nơi trên đất nước và để chúng hát một bài hát trên một ngọn đồi (nghe quen thuộc?). Nó ít có ý nghĩa gì đối với khán giả địa phương và chiến dịch không kéo dài một tuần. Thật lãng phí.

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 77

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 77

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

77

It ought to be obvious that different groups of people have different needs and wants and should be approached differently. You’re not going to sell a lot of Depends (adult diapers) at an *N-Sync concert. And it ought to be pretty intuitive that you should try to keep your current customers happy before chasing around for new ones. But you’d be surprised at how few companies understand these two points.

Rõ ràng là các nhóm người khác nhau có nhu cầu và mong muốn khác nhau và nên được tiếp cận khác nhau. Bạn sẽ không bán được nhiều Depends (tã người lớn) tại một buổi hòa nhạc *N-Sync. Và nó phải khá trực quan rằng bạn nên cố gắng giữ cho khách hàng hiện tại của mình hài lòng trước khi theo đuổi những khách hàng mới. Nhưng bạn sẽ ngạc nhiên về việc có rất ít công ty hiểu hai điểm này.

The big problem is that most companies don’t know who their customers are. If you don’t know that, two things will happen: You’ll have a tougher time reaching customers who might actually buy your product, and you’ll spend a hell of a lot more money than you need to on advertising.

Vấn đề lớn là hầu hết các công ty không biết khách hàng của họ là ai. Nếu bạn không biết điều đó, hai điều sẽ xảy ra: Bạn sẽ gặp khó khăn hơn trong việc tiếp cận những khách hàng có thể thực sự mua sản phẩm của bạn và bạn sẽ chi nhiều tiền hơn bạn cần cho quảng cáo.

So who are your customers? We have to start with who they possibly could be, then slice things thinner and thinner until we get to a reasonable number. A friend of mine came up with an analogy that I think explains this pretty well. Say you decide you want to go fishing. The first thing you have to do is figure out where all the lakes are. Then you have to determine which ones have fish. Then you have to find out what kind of fish are in each of the lakes that have fish. Then you have to decide which lakes have the kind of fish you’re looking for. Only then can you actually drop your line in the water.

Vậy khách hàng của bạn là ai? Chúng ta phải bắt đầu với những người có thể là họ, sau đó cắt mọi thứ ngày càng mỏng hơn cho đến khi chúng ta đạt được một con số hợp lý. Một người bạn của tôi đã đưa ra một phép so sánh mà tôi nghĩ giải thích điều này khá tốt. Giả sử bạn quyết định muốn đi câu cá. Điều đầu tiên bạn phải làm là tìm ra vị trí của tất cả các hồ. Sau đó, bạn phải xác định cái nào có cá. Sau đó, bạn phải tìm hiểu xem có loại cá nào trong mỗi hồ có cá. Sau đó, bạn phải quyết định hồ nào có loại cá bạn đang tìm kiếm. Chỉ khi đó bạn mới có thể thực sự thả dây của mình xuống nước.

To put it in slightly simpler terms, as far as your company is concerned, the world is divided into two groups: (1) people who do, could, or might conceivably use a product in your category and (2) people who won’t. Get rid of the ones who don’t and whoever’s left is your potential market. If you’re a politician running for statewide office, your potential market is only people who live in your state or who are registered to vote there. If you’re a steak distributor, you’re not going to sell much to vegetarians.

Nói một cách đơn giản hơn một chút, đối với công ty của bạn, thế giới được chia thành hai nhóm: (1) những người làm, có thể hoặc có thể sử dụng một sản phẩm trong danh mục của bạn và (2) những người sẽ không. Loại bỏ những người không và bất cứ ai còn lại là thị trường tiềm năng của bạn. Nếu bạn là một chính trị gia tranh cử chức vụ toàn tiểu bang, thị trường tiềm năng của bạn chỉ là những người sống ở tiểu bang của bạn hoặc những người đã đăng ký bỏ phiếu ở đó. Nếu bạn là nhà phân phối bít tết, bạn sẽ không bán được nhiều cho người ăn chay.

But even trying to target an ad campaign at everyone in the state or everyone except vegetarians isn’t much better than targeting it at everyone everywhere. Your potential market consists of five types of people: 1. Loyal supporters: They not only love steak in general, but they love your steak best of all. They don’t pay attention to competitors’ ads, they don’t like to try new things, and they’re willing to wait in line and pay more for your steak.

Nhưng ngay cả việc cố gắng nhắm mục tiêu một chiến dịch quảng cáo vào tất cả mọi người trong tiểu bang hoặc tất cả mọi người ngoại trừ người ăn chay cũng không tốt hơn nhiều so với nhắm mục tiêu vào tất cả mọi người ở khắp mọi nơi. Thị trường tiềm năng của bạn bao gồm năm loại người: 1. Những người ủng hộ trung thành: Họ không chỉ yêu thích bít tết nói chung mà còn yêu thích món bít tết của bạn nhất. Họ không chú ý đến quảng cáo của đối thủ cạnh tranh, họ không thích thử những điều mới và họ sẵn sàng xếp hàng chờ đợi và trả nhiều tiền hơn cho món bít tết của bạn.

2. Soft supporters: These people are regular steak eaters and they’d

2. Những người ủng hộ mềm: Những người này thường xuyên ăn bít tết và họ sẽ

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 78

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 78

78

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
probably buy yours, but you’ll need to give them some concrete reasons why.

Có thể mua của bạn, nhưng bạn sẽ cần cung cấp cho họ một số lý do cụ thể tại sao.

3. Undecided: This tends to be the biggest group and is by far the most expensive one to reach. Undecided voters switch from candidate to candidate depending on the last piece of information they hear. Undecided steak eaters see no real difference between your piece of meat and your competitors’, and they’ll buy whichever one they happen to walk by first.

3. Chưa quyết định: Đây có xu hướng là nhóm lớn nhất và cho đến nay là nhóm đắt nhất để tiếp cận. Các cử tri chưa quyết định chuyển từ ứng cử viên này sang ứng cử viên khác tùy thuộc vào thông tin cuối cùng mà họ nghe được. Những người ăn bít tết chưa quyết định không thấy sự khác biệt thực sự giữa miếng thịt của bạn và đối thủ cạnh tranh của bạn, và họ sẽ mua bất cứ miếng nào họ đi ngang qua trước.

In fact, they might even go with a burger if they feel like it.

Trên thực tế, họ thậm chí có thể đi với một chiếc bánh mì kẹp thịt nếu họ cảm thấy thích.

4. Soft opposition: These people don’t like your brand and they won’t buy from you, although if you gave them a really good reason—such as a huge discount—they might give you a try.

4. Phản đối mềm: Những người này không thích thương hiệu của bạn và họ sẽ không mua hàng của bạn, mặc dù nếu bạn cho họ một lý do thực sự chính đáng - chẳng hạn như giảm giá lớn - họ có thể cho bạn thử.

5. Strong opposition: You’ll never please someone who got food poisoning from one of your steaks or someone who bears a personal grudge against your political party, so don’t even bother trying.

5. Sự phản đối mạnh mẽ: Bạn sẽ không bao giờ làm hài lòng một người bị ngộ độc thực phẩm từ một trong những món bít tết của bạn hoặc một người có mối hận thù cá nhân với đảng chính trị của bạn, vì vậy đừng bận tâm đến việc cố gắng.

Rob Smith, who’s a brilliant expert in direct marketing and a good friend, put it like this:

Rob Smith, một chuyên gia xuất sắc về tiếp thị trực tiếp và là một người bạn tốt, đã nói như sau:

IT'S THE RELATIONSHIP

ĐÓ LÀ MỐI QUAN HỆ

Terminators Code Blues Availables Growing Missionaries Heartthrobs

Kẻ hủy diệt Mã Blues có sẵn Các nhà truyền giáo đang phát triển Trái tim đập thình thịch

Least

Kém

Most

Hầu hết

Loyal

Trung thành

Loyal

Trung thành

Refuseniks Skeptics Hopefuls Loyalists figure 3.1

Từ chối những người hoài nghi những người hy vọng những người trung thành với những người trung thành hình 3.1

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 79

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 79

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

79

DETERMINING WHICH MEDIA APPROACH WORKS BEST

XÁC ĐỊNH PHƯƠNG PHÁP TRUYỀN THÔNG NÀO HOẠT ĐỘNG TỐT NHẤT

FOR WHICH CUSTOMERS

ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG NÀO

We know that different customers require different media approaches.

Chúng tôi biết rằng các khách hàng khác nhau yêu cầu các phương tiện truyền thông khác nhau.

(After all, you can’t use a bass lure to catch trout.) But traditionally advertisers and their agencies took the shotgun approach—hitting as many people as possible regardless of whether they were potential customers. Or, if you want to keep going with this fish thing, we could say that this traditional approach is kind of like dropping dynamite into a lake and blasting as many fish out of the water as possible regardless of whether they’re edible.

(Rốt cuộc, bạn không thể sử dụng mồi cá vược để bắt cá hồi.) Nhưng theo truyền thống, các nhà quảng cáo và đại lý của họ đã thực hiện cách tiếp cận súng ngắn - tấn công càng nhiều người càng tốt bất kể họ có phải là khách hàng tiềm năng hay không. Hoặc, nếu bạn muốn tiếp tục với thứ cá này, chúng ta có thể nói rằng cách tiếp cận truyền thống này giống như thả thuốc nổ xuống hồ và nổ tung càng nhiều cá lên khỏi nước càng tốt bất kể chúng có ăn được hay không.

Of course, the shotgun (or dynamite) approach sounded too crass, so advertising people switched to terms such as reach and frequency, which are basically the same as dynamite, anyway. Advertising goals were set as reaching x percent of the population y number of times each month (or week or day or whatever)—still pretty indiscriminate.

Tất nhiên, cách tiếp cận súng ngắn (hoặc thuốc nổ) nghe có vẻ quá thô tục, vì vậy những người quảng cáo đã chuyển sang các thuật ngữ như phạm vi tiếp cận và tần suất, về cơ bản cũng giống như thuốc nổ. Mục tiêu quảng cáo được đặt là tiếp cận x phần trăm dân số y lần mỗi tháng (hoặc tuần hoặc ngày hoặc bất cứ điều gì) - vẫn khá bừa bãi.

That approach obviously wasn’t going to work for everyone. So the next trend was continuity, which was basically a variation on the reach-and-frequency method. Continuity was based on the idea that if you want people to buy something, you have to reach them every day. So the metric became how often you could reach people.

Cách tiếp cận đó rõ ràng sẽ không hiệu quả với tất cả mọi người. Vì vậy, xu hướng tiếp theo là tính liên tục, về cơ bản là một biến thể của phương pháp tiếp cận và tần suất. Tính liên tục dựa trên ý tưởng rằng nếu bạn muốn mọi người mua thứ gì đó, bạn phải tiếp cận họ mỗi ngày. Vì vậy, thước đo trở thành tần suất bạn có thể tiếp cận mọi người.

Continuity didn’t work, either. Finally, someone spent a little time analyzing customers and their behavior, eventually figuring out that content and placement were really the most important factors of all—that what you say and where you say it are more important than how many people you say it to. For some strange reason, however, the industry decided that television commercials were the only way to go.

Tính liên tục cũng không hiệu quả. Cuối cùng, ai đó đã dành một chút thời gian để phân tích khách hàng và hành vi của họ, cuối cùng tìm ra rằng nội dung và vị trí thực sự là yếu tố quan trọng nhất - những gì bạn nói và nơi bạn nói nó quan trọng hơn số lượng người bạn nói điều đó. Tuy nhiên, vì một số lý do kỳ lạ, ngành công nghiệp quyết định rằng quảng cáo truyền hình là cách duy nhất để đi.

Well, conventional wisdom aside, there are—and always have been—

Vâng, bỏ qua sự khôn ngoan thông thường, có—và luôn luôn có—
plenty of other ways to advertise besides television commercials. Most of them aren’t as sexy as getting your face plastered all over millions of TVs, but they’re often a lot more effective.

Rất nhiều cách khác để quảng cáo ngoài quảng cáo truyền hình. Hầu hết chúng không gợi cảm như việc dán mặt của bạn trên hàng triệu TV, nhưng chúng thường hiệu quả hơn rất nhiều.

The basic advertising options are broadcast (television and radio), print (newspapers and magazines), outdoor (bus shelters, billboards, etc.), online (banner ads, etc.), and direct mail. Each has distinct advantages and disadvantages. Not all of them are appropriate for every type of company.

Các tùy chọn quảng cáo cơ bản là phát sóng (truyền hình và đài phát thanh), in ấn (báo và tạp chí), ngoài trời (nhà chờ xe buýt, biển quảng cáo, v.v.), trực tuyến (quảng cáo biểu ngữ, v.v.) và thư trực tiếp. Mỗi loại đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng biệt. Không phải tất cả chúng đều phù hợp với mọi loại hình công ty.

Now I know what you’re saying: “You used to do advertising for Coca-Cola and you had a gazillion dollars to spend on media. And now you’re doing consulting for a bunch of big shots with gazillions more. But what

Bây giờ tôi biết bạn đang nói gì: "Bạn đã từng làm quảng cáo cho Coca-Cola và bạn có hàng triệu đô la để chi cho truyền thông. Và bây giờ bạn đang tư vấn cho một loạt các bức ảnh lớn với hàng triệu đô la hơn. Nhưng cái gì

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 80

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 80

80

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
about companies that don’t have that kind of money to spend?” The answer is that you do the same thing as the big boys: Understand your target market—who they are, where they are, why they do what they do—
về các công ty không có loại tiền đó để chi tiêu?" Câu trả lời là bạn làm điều tương tự như những ông lớn: Hiểu thị trường mục tiêu của bạn - họ là ai, họ đang ở đâu, tại sao họ làm những gì họ làm-
and have a firm grasp on what your goal is. Exactly what do you expect consumers to do after seeing your advertising that they aren’t doing now?

và nắm chắc mục tiêu của bạn là gì. Chính xác thì bạn mong đợi người tiêu dùng làm gì sau khi nhìn thấy quảng cáo của bạn mà họ không làm bây giờ?

Finally, pick the media outlets that reach the greatest number of consumers in the most cost-effective way. In most cases, you’ll want to use an approach that integrates two or more types of advertising. But if you can’t afford that, go with the one(s) that is most likely to hit your customers head on. Table 3.1 makes this a little clearer.

Cuối cùng, hãy chọn các phương tiện truyền thông tiếp cận số lượng người tiêu dùng lớn nhất theo cách tiết kiệm chi phí nhất. Trong hầu hết các trường hợp, bạn sẽ muốn sử dụng một cách tiếp cận tích hợp hai hoặc nhiều loại quảng cáo. Nhưng nếu bạn không đủ khả năng chi trả, hãy chọn (các) cái có nhiều khả năng đánh thẳng vào khách hàng của bạn nhất. Bảng 3.1 làm cho điều này rõ ràng hơn một chút.

CUSTOMERS: WHEN TO GET RID OF ’EM,

KHÁCH HÀNG: KHI NÀO NÊN LOẠI BỎ CHÚNG,

WHEN TO FIND NEW ONES, AND WHEN TO

KHI NÀO CẦN TÌM MỚI VÀ KHI NÀO

KEEP THE ONES YOU HAVE

GIỮ NHỮNG NGƯỜI BẠN CÓ

Okay, back to your customers. You’ve probably sold your product to consumers from at least four of the five categories I talked about earlier (let’s forget about the ones who really hate you). But not all customers—and not all sales—are created equal. Here’s how things typically break down:

Được rồi, trở lại với khách hàng của bạn. Bạn có thể đã bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng từ ít nhất bốn trong số năm danh mục mà tôi đã nói trước đó (hãy quên đi những người thực sự ghét bạn). Nhưng không phải tất cả khách hàng - và không phải tất cả doanh số bán hàng - đều được tạo ra như nhau. Đây là cách mọi thứ thường được chia sẻ:

• Eighty percent of your sales come from only 20 to 30 percent of your customers. These customers are referred to as “heavy users” in the fast-food and mass commercial products biz.

• Tám mươi phần trăm doanh số bán hàng của bạn chỉ đến từ 20 đến 30 phần trăm khách hàng của bạn. Những khách hàng này được gọi là "người dùng nặng" trong lĩnh vực kinh doanh thức ăn nhanh và các sản phẩm thương mại đại chúng.

• One hundred percent of your profits come from that same top 20 to 30 percent.

• Một trăm phần trăm lợi nhuận của bạn đến từ cùng 20 đến 30 phần trăm hàng đầu.

• You incur about 80 percent of your sales-related expenses selling to the bottom 20 percent of your customers. Call it reciprocal marketing or call it dumb marketing, but it’s the same thing: You’re not spending money trying to get people who are already big buyers to buy more.

• Bạn phải chịu khoảng 80% chi phí liên quan đến bán hàng của mình khi bán cho 20% khách hàng dưới cùng của bạn. Gọi đó là tiếp thị có đi có lại hoặc gọi đó là tiếp thị ngu ngốc, nhưng nó cũng giống nhau: Bạn không chi tiền để cố gắng khiến những người đã là người mua lớn mua nhiều hơn.

Instead, you’re spending a ton of money trying to convert large groups of consumers who have no interest. Why bother?

Thay vào đó, bạn đang chi rất nhiều tiền để cố gắng chuyển đổi các nhóm lớn người tiêu dùng không quan tâm. Tại sao phải bận tâm?

Recently, a group of banks did a study that backs me up pretty well on these numbers. The banks analyzed their customers and found that they fell into a couple of general groups. One group tended to open up accounts and deposit a bunch of money. They’d use credit cards and ATMs but

Gần đây, một nhóm ngân hàng đã thực hiện một nghiên cứu hỗ trợ khá tốt cho tôi về những con số này. Các ngân hàng đã phân tích khách hàng của họ và thấy rằng họ rơi vào một vài nhóm chung. Một nhóm có xu hướng mở tài khoản và gửi một đống tiền. Họ sẽ sử dụng thẻ tín dụng và máy ATM nhưng

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 81

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 81

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

81
almost never come into a branch. These were very profitable customers.

hầu như không bao giờ đến một nhánh. Đây là những khách hàng rất có lợi nhuận.

The other group kept small balances, bounced checks, called the 24-hour service lines a lot, and came into the branches all the time with problems—real or imaginary. These guys cost the bank a ton of money.

Nhóm kia giữ số dư nhỏ, trả lại séc, gọi các đường dây dịch vụ 24 giờ rất nhiều và đến các chi nhánh mọi lúc với các vấn đề - thực tế hoặc tưởng tượng. Những người này đã tiêu tốn của ngân hàng rất nhiều tiền.

When the banks ran the numbers, they realized that the top 30 percent of their customers generated 100 to 150 percent of profits. The rest either didn’t provide any profits or were so expensive to take care of that they were actually a drain. In fact, 90 percent of bank costs were generated by 10 percent of customers—the whiny ones with the smallest balances.

Khi các ngân hàng chạy các con số, họ nhận ra rằng 30% khách hàng hàng đầu của họ tạo ra 100 đến 150% lợi nhuận. Phần còn lại không mang lại bất kỳ lợi nhuận nào hoặc quá tốn kém để chăm sóc đến mức chúng thực sự là một cạn kiệt. Trên thực tế, 90% chi phí ngân hàng được tạo ra bởi 10% khách hàng - những khách hàng than vãn với số dư nhỏ nhất.

This kind of research has spurred banks to make big changes in the way they do business. You’ve probably seen the results at your own bank: They encourage “good” customers by offering lots of free services in exchange for maintaining high balances and doing things that minimize actual customer contact, such as using ATMs and signing up for direct deposit. At the same time, they almost openly drive away “bad” customers by charging for teller visits, phone calls to the service center, low balances, writing too many checks, and just barely maintaining an account. Driving customers away might seem like a poor business decision, but think about it this way:

Loại nghiên cứu này đã thúc đẩy các ngân hàng thực hiện những thay đổi lớn trong cách họ kinh doanh. Bạn có thể đã thấy kết quả tại ngân hàng của riêng mình: Họ khuyến khích khách hàng "tốt" bằng cách cung cấp nhiều dịch vụ miễn phí để đổi lấy việc duy trì số dư cao và làm những việc giảm thiểu tiếp xúc thực tế với khách hàng, chẳng hạn như sử dụng máy ATM và đăng ký gửi tiền trực tiếp. Đồng thời, họ gần như công khai xua đuổi những khách hàng "xấu" bằng cách tính phí cho các chuyến thăm giao dịch viên, gọi điện thoại đến trung tâm dịch vụ, số dư thấp, viết quá nhiều séc và hầu như không duy trì tài khoản. Xua đuổi khách hàng có vẻ như là một quyết định kinh doanh tồi, nhưng hãy nghĩ về nó theo cách này:

• Sixty-five percent of most companies’ sales come from existing, satisfied customers. This is the old repeat purchase scenario. Every time you go back to the same restaurant or stay at the same hotel chain or buy gas at the same station, the company’s relationship with you grows, which translates into lower marketing costs. And how do they keep growing that relationship with you? By understanding and catering to your needs. It’s the hotel that asks you if you want a second wake-up call 10 minutes after the first, the donut shop that gives you 13 donuts for the price of 12, or the software manufacturer that offers discounted upgrades to loyal users.

• Sáu mươi lăm phần trăm doanh số bán hàng của hầu hết các công ty đến từ những khách hàng hiện tại, hài lòng. Đây là kịch bản mua hàng lặp lại cũ. Mỗi khi bạn quay lại cùng một nhà hàng hoặc ở cùng một chuỗi khách sạn hoặc mua xăng tại cùng một nhà ga, mối quan hệ của công ty với bạn sẽ phát triển, điều này dẫn đến chi phí tiếp thị thấp hơn. Và làm thế nào để họ tiếp tục phát triển mối quan hệ đó với bạn? Bằng cách hiểu và đáp ứng nhu cầu của bạn. Đó là khách sạn hỏi bạn liệu bạn có muốn gọi thức dậy thứ hai 10 phút sau lần đầu tiên hay không, cửa hàng bánh rán cung cấp cho bạn 13 chiếc bánh rán với giá 12 hoặc nhà sản xuất phần mềm cung cấp các bản nâng cấp giảm giá cho người dùng trung thành.

On the opposite end, you’ve got the magazine that won’t give existing subscribers the same reduced rates they offer to new subscribers. Then, after you cancel your subscription, they spend hundreds of dollars trying to get you back.

Mặt khác, bạn có tạp chí sẽ không cung cấp cho người đăng ký hiện tại mức giá giảm tương tự mà họ cung cấp cho người đăng ký mới. Sau đó, sau khi bạn hủy đăng ký, họ chi hàng trăm đô la để cố gắng đưa bạn trở lại.

• It costs six times more to acquire a new customer than it does to retain an existing one.

• Chi phí để có được một khách hàng mới cao gấp sáu lần so với việc giữ chân một khách hàng hiện tại.

• A 5 percent increase in retention rate can boost profits 25 to 125

• Tăng 5% tỷ lệ duy trì có thể tăng lợi nhuận từ 25 đến 125
percent.

phần trăm.

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 82

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 82

Y BAD FOR

VÀ KHÔNG TỐT CHO

ESPECIALL

Đặc biệt

Anything where the

Bất cứ thứ gì mà
goal is to get people to

Mục tiêu là đưa mọi người đến
act immediately—
hành động ngay lập tức—
except for infomercials
ngoại trừ quảng cáo thông tin
d
d
s a new
s một mới

Y GOOD FOR

Y TỐT CHO

AGES

CỔ
ducts that require a visual
ống dẫn yêu cầu hình ảnh
d for image building—
d để xây dựng hình ảnh—

VANT

QUEN

ESPECIALL

Đặc biệt

Pro

Cho
demonstration or
trình diễn hoặc
explanation, such as the GE
giải thích, chẳng hạn như GE

Arctic Series refrigerators,

Tủ lạnh Arctic Series,
where there’

ở đâu'

technology that cools

Công nghệ làm mát
different parts of the fridge

Các bộ phận khác nhau của tủ lạnh
at different temperatures;
ở các nhiệt độ khác nhau;
goo

Goo
like Philip Morris and the oil
như Philip Morris và dầu
companies telling you what

Các công ty nói với bạn những gì
wonderful work they do to
công việc tuyệt vời mà họ làm để
help the environment; goo
giúp đỡ môi trường; Goo
for politics—gives
cho chính trị - cho
candidates a chance to
ứng viên có cơ hội
explain positions in some

Giải thích vị trí trong một số
detail and take swipes at
chi tiết và vuốt tại
opponents

Đối thủ
s
s

AGES

CỔ

ANT

KIẾN

AGES AND DISAD

TUỔI TÁC VÀ DISAD

V

V

DISAD

DISAD

Hard to target

Khó nhắm mục tiêu
specific demographic

Nhân khẩu học cụ thể
groups; lots of

Nhóm; rất nhiều
clutter; even if you

Clutter; ngay cả khi bạn
find a particular

Tìm một
commercial especially
đặc biệt là thương mại
convincing, it’

thuyết phục, nó'

pretty doubtful
khá nghi ngờ
that you’re going to
rằng bạn sẽ
go out and buy

Đi ra ngoài và mua
anything right then
bất cứ điều gì ngay sau đó

VANT

QUEN

AGES

CỔ

ANTV

ANTV
ery visual,
ery trực quan,

MEDIA OUTLET AD

QUẢNG CÁO PHƯƠNG TIỆN TRUYỀN THÔNG

AD

Quảng cáo

V

V
attention-getting;
thu hút sự chú ý;
glamorous;

Hấp dẫn;
consumer
người tiêu dùng
associations of

Các hiệp hội
quality; can
chất lượng; có thể
combine audio,
kết hợp âm thanh,
visual, text,
hình ảnh, văn bản,
sight, and
thị giác, và
motion
cử động

TABLE 3.1

BẢNG 3.1
elevision

Elevision

OUTLET

OUTLET

T

T

82

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 83

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 83

)

(continued

(tiếp tục

Anything where

Bất cứ điều gì ở đâu
you need a visual
bạn cần một hình ảnh
demonstration, say a
minh họa, ví dụ
blender or a washing
máy xay sinh tố hoặc giặt
machine
máy

Daily

Nhật báo
consumption,

Tiêu thụ
except to
ngoại trừ
promote a
quảng bá
special promotion

Khuyến mãi đặc biệt
t
t
d
d
d
d
d and others that rely
d và những người khác dựa vào
duct so that they won’

ống dẫn để họ thắng'

d for anything that
d cho bất cứ điều gì

Fast foo

Foo nhanh
on impulse buys (have an
mua bốc đồng (có một
ice-cold Pepsi right now)

Pepsi lạnh ngay bây giờ)

and daily reminders; goo
và nhắc nhở hàng ngày; Goo
for politics—voting is often
đối với chính trị - bỏ phiếu thường là
an impulse kind of thing;
một loại sự bốc đồng;
anything where you have to
bất cứ điều gì bạn phải làm
constantly bombard people
liên tục bắn phá mọi người
with the message to buy
với thông điệp mua hàng
your pro

Ưu điểm của bạn
forget
quên

Retail companies that use

Các công ty bán lẻ sử dụng
price as a motivator; goo
giá như một động lực; Goo
for short-term promotions;
đối với các chương trình khuyến mãi ngắn hạn;
goo

Goo
needs lengthy explanation
cần giải thích dài dòng
of benefits (such as
của các lợi ích (chẳng hạn như
medication) and for an
thuốc) và đối với một
immediate call to action

Lời kêu gọi hành động ngay lập tức
t
t
t
t
duct
ống

No visuals; can’

Không có hình ảnh; có thể'

do pro

Từ chuyên gia
demonstrations;

Cuộc biểu tình;
audience isn’

khán giả không'

always paying

Luôn thanh toán
attention
chú ý

(they’re

(họ là
supposed to be
được cho là
driving or
lái xe hoặc
talking on their
nói chuyện về
cell phone)

điện thoại di động)

Hard to target

Khó nhắm mục tiêu
based on
dựa trên
anything other
bất cứ thứ gì khác
than geography;
hơn địa lý;
very short shelf
kệ rất ngắn
life (people toss
cuộc sống (mọi người ném
them after one
họ sau một
day); lots of
ngày); rất nhiều
clutter; poor

Clutter; nghèo
image quality

Chất lượng hình ảnh
s
s

Easier to target

Dễ nhắm mục tiêu hơn
by audience

Theo đối tượng

(can pick oldies

(có thể chọn những người cũ
station or hip
trạm hoặc hông
hop), less
hop), ít hơn
expensive, lends
đắt tiền, cho vay
itself to impulse
bản thân nó để bốc đồng
buying because
mua vì
you might

Bạn có thể
actually pull off
thực sự kéo ra
the road into a
con đường vào một
store to buy
cửa hàng để mua
something that’

một cái gì đó mà'

being advertised
đang được quảng cáo

Rated as the

Được đánh giá là
most believable
đáng tin cậy nhất
media; lots of
phương tiện; rất nhiều
space to explain

Không gian để giải thích
your message;
thông điệp của bạn;
can use
có thể sử dụng
graphics, can
đồ họa, có thể
target based on

Mục tiêu dựa trên
geography
địa lý học

Radio

Radio

Newspapers

Báo chí

83

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 84

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 84

Y BAD FOR

VÀ KHÔNG TỐT CHO
d
d

ESPECIALL

Đặc biệt

Short-term

Ngắn hạn
promotions

Khuyến mãi
or anything
hoặc bất cứ điều gì
that is easily
điều đó dễ dàng
dated, such as
dated, chẳng hạn như
politicians,

Chính trị gia
groceries,

Groceries
or fast foo
hoặc foo nhanh

Long-lasting

Bền
durables like cars;
hàng hóa bền như ô tô;
nothing technical

Không có gì kỹ thuật
or that requires
hoặc yêu cầu
extensive
quảng
explanation
lời giải thích

)

d for
d cho

(Continued

(Tiếp tục
duct that
ống dẫn mà
d, for
d, cho

Y GOOD FOR

Y TỐT CHO

AGES

CỔ
d and impulse buys;
d và mua bốc đồng;
d for brand building
d để xây dựng thương hiệu

VANT

QUEN

ESPECIALL

Đặc biệt

Cosmetics; fashions;

Phấn sáp; thời trang;
computers; cars (some

Máy tính; ô tô (một số
people buy magazines just
mọi người chỉ mua tạp chí
for the ads); anything where
cho quảng cáo); bất cứ thứ gì ở đâu
the consumer will spend
người tiêu dùng sẽ chi tiêu
time looking at pictures;
thời gian nhìn vào hình ảnh;
goo

Goo

Fast foo

Foo nhanh
local businesses; goo
các doanh nghiệp địa phương; Goo
reinforcing television

Tăng cường truyền hình
message; clothing; point of
thông điệp; áo; điểm của
sale: dog foo

Giảm giá: Dog Foo
example—generally a
ví dụ—nói chung là một
destination pro

Điểm đến chuyên nghiệp
people buy when they run

Mọi người mua khi họ chạy
out, but a billboard might
ra ngoài, nhưng một biển quảng cáo có thể
convince them to buy a
thuyết phục họ mua một
bigger package

Gói lớn hơn

AGES

CỔ

ANT

KIẾN

AGES AND DISAD

TUỔI TÁC VÀ DISAD

V

V

DISAD

DISAD

Long lead times

Thời gian giao hàng dài

Message has to

Tin nhắn phải
be short because
ngắn gọn vì
people are
mọi người là
usually moving
thường di chuyển
past it; audience
quá khứ nó; khán giả
limited to
giới hạn ở
whoever
ai
happens to be
tình cờ là
driving by; lots
lái xe qua; Rất nhiều
of clutter
của sự lộn xộn

VANT

QUEN
d
d

AGES

CỔ

ANTV

ANTV

MEDIA OUTLET AD

QUẢNG CÁO PHƯƠNG TIỆN TRUYỀN THÔNG

AD

Quảng cáo

Can target

Có thể nhắm mục tiêu
audience based

Dựa trên đối tượng
on demographics or
về nhân khẩu học hoặc
special interests;
lợi ích đặc biệt;
very long shelf
kệ rất dài
life—people keep

Cuộc sống—con người giữ
them around, will
họ xung quanh, sẽ
tear out pages and
xé các trang và
stick them on the
dán chúng trên
refrigerator door

Cửa tủ lạnh

Can target

Có thể nhắm mục tiêu
geographically;
về mặt địa lý;
can place near
có thể đặt gần
point of sale;
điểm bán hàng;
lots of repeat
nhiều lần lặp lại
viewing; goo

Xem; Goo
for giving
để cho đi
directions to

Hướng dẫn đến
local places

Địa điểm địa phương

TABLE 3.1

BẢNG 3.1

OUTLET

OUTLET

Magazines

Tạp chí

Billboards

Biển quảng cáo
and bus
và xe buýt
shelters

Nơi trú ẩn

84

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 85

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 85
ducts or cash-
ống dẫn hoặc tiền mặt-

Bulk pro

Chuyên nghiệp số lượng lớn
and-carry items;
và mang theo các mặt hàng;
disposable, impulse
dùng một lần, xung động
buys

Mua

National companies; air

Các công ty quốc gia; không khí
travel; rental cars
du lịch; cho thuê xe
d
d
d for
d cho
argeted offers; promotions
đề nghị được đề nghị; Khuyến mãi

Content sites; Elle site goo

Trang web nội dung; Cô ấy goo trang web
for cosmetics; AOL goo
cho mỹ phẩm; AOL goo
electronics and books

Điện tử và sách

T

T
for local businesses; political
cho các doanh nghiệp địa phương; chính trị
messages; solicitations;

Thư; chào hỏi;
groceries and other
hàng tạp hóa và các loại khác
consumables

Vật tư tiêu hao
s even
s thậm chí

Can be deleted

Có thể bị xóa
before it’

trước nó'

read; fancy
đọc; thích
graphics and
đồ họa và
audio elements

Các yếu tố âm thanh
might be missed
có thể bị bỏ lỡ
by people with
bởi những người có
older systems;
hệ thống cũ hơn;
perception of
nhận thức về
spam

Thư rác

Often perceived

Thường được cảm nhận
as junk; lots of
như rác; rất nhiều
mailbox clutter

Hộp thư lộn xộn
d
d
s a goo

S a goo
duct samples
mẫu ống dẫn
ery precise

ERY CHÍNH XÁC

Precise

Tỉ mỉ
targeting; easy

Nhắm mục tiêu; dễ
to tailor your
để điều chỉnh
message almost
tin nhắn gần như
to the
đến
individual; if
cá nhân; nếu
you get
bạn nhận được
permission,
sự cho phép
there’

ở đó'

chance it’ll
cơ hội nó sẽ
actually be read;
thực sự được đọc;
excellent
tuyệt vời
multimedia
đa phương tiện
possibilities

Khả năng

V

V
targeting

Nhắm mục tiêu
possibilities;

Khả năng;
plenty of room
nhiều phòng
for complex

Đối với phức tạp
messages; can

Thư; có thể
include special
bao gồm đặc biệt
discount
sự bớt
coupons; can

Coupons; có thể
deliver actual

Cung cấp thực tế
pro
cho

Internet

Internet

Direct mail

Thư trực tiếp

85

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 86

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 86

86

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

Obviously, the way to increase your profits is to figure out which of your customers are in the most profitable group and expand the size of that group, right? If you have to go out and chase down new customers every day, you’ll be out of business before you know it. Of course, the trick is to figure out who your best and worst customers are. The solution is simple: Get out there and collect some data.

Rõ ràng, cách để tăng lợi nhuận của bạn là tìm ra khách hàng nào của bạn nằm trong nhóm có lợi nhuận cao nhất và mở rộng quy mô của nhóm đó, phải không? Nếu bạn phải ra ngoài và theo đuổi khách hàng mới mỗi ngày, bạn sẽ ngừng kinh doanh trước khi bạn biết điều đó. Tất nhiên, bí quyết là tìm ra ai là khách hàng tốt nhất và tồi tệ nhất của bạn. Giải pháp rất đơn giản: Ra ngoài và thu thập một số dữ liệu.

Go wherever there are likely users of your product or service and talk to these people. Go to the grocery store and stop people who have a package of meat in their cart. If they bought your brand, why? Was it price? Quality? Advertisements? Convenience? What did they prefer about your brand? If they didn’t buy your brand, why not? And most important, what would it take to get them to switch to your brand (or at least give it a try)?

Đi bất cứ nơi nào có khả năng có người dùng sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn và nói chuyện với những người này. Đi đến cửa hàng tạp hóa và ngăn chặn những người có một gói thịt trong giỏ hàng của họ. Nếu họ mua thương hiệu của bạn, tại sao? Đó có phải là giá không? Chất lượng? Quảng cáo? Thuận tiện? Họ thích gì ở thương hiệu của bạn? Nếu họ không mua thương hiệu của bạn, tại sao không? Và quan trọng nhất, cần gì để khiến họ chuyển sang thương hiệu của bạn (hoặc ít nhất là thử)?

For years, Internet companies have done a great job of asking for all sorts of information from the people who buy from them. Grocery stores do something similar: Every time you make a purchase with your credit or ATM card, they know what you bought and how much. If you’re not doing business on the Internet, you can do phone surveys or mall intercepts, and analyze some of the internal data you’ve already collected from your salespeople—you probably have a lot more than you think you do. You may also be able to buy some basic data from companies such as AC Nielsen.

Trong nhiều năm, các công ty Internet đã làm rất tốt việc yêu cầu tất cả các loại thông tin từ những người mua hàng từ họ. Các cửa hàng tạp hóa cũng làm điều tương tự: Mỗi khi bạn mua hàng bằng thẻ tín dụng hoặc thẻ ATM, họ biết bạn đã mua gì và bao nhiêu. Nếu bạn không kinh doanh trên Internet, bạn có thể thực hiện các cuộc khảo sát qua điện thoại hoặc chặn trung tâm mua sắm và phân tích một số dữ liệu nội bộ mà bạn đã thu thập từ nhân viên bán hàng của mình - bạn có thể có nhiều hơn những gì bạn nghĩ. Bạn cũng có thể mua một số dữ liệu cơ bản từ các công ty như AC Nielsen.

However you get it, here’s the kind of information you’re looking for:

Dù bạn có được nó như thế nào, đây là loại thông tin bạn đang tìm kiếm:

• Demographic: Age, income, gender, family size, religion. Most sports equipment buyers, for example, are males 18 to 35. In your business, you might find that the majority of your customers make $25,000 to $50,000 per year and have no children.

• Nhân khẩu học: Tuổi, thu nhập, giới tính, quy mô gia đình, tôn giáo. Ví dụ, hầu hết người mua thiết bị thể thao là nam giới từ 18 đến 35 tuổi. Trong doanh nghiệp của mình, bạn có thể thấy rằng phần lớn khách hàng của bạn kiếm được từ 25.000 đến 50.000 đô la mỗi năm và không có con.

• Geographic: You’ll probably find that most of your customers are grouped in a particular region or state or neighborhood. This kind of information could save you the trouble and expense of selling parkas in Hawaii.

• Địa lý: Bạn có thể thấy rằng hầu hết khách hàng của mình được nhóm trong một khu vực hoặc tiểu bang hoặc khu vực lân cận cụ thể. Loại thông tin này có thể giúp bạn tiết kiệm rắc rối và chi phí bán áo parka ở Hawaii.

• Motives: Why might people be interested in your product or service?

• Động cơ: Tại sao mọi người có thể quan tâm đến sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn?

People suffering from anxiety are potential customers for tranquilizers; people with bad morning breath are potential customers for mouthwash.

Những người bị lo lắng là khách hàng tiềm năng của thuốc an thần; Những người có hơi thở hôi vào buổi sáng là khách hàng tiềm năng của nước súc miệng.

• Benefits: People use products and services for a lot of reasons other than what you might think. In some upscale neighborhoods, singles go to certain grocery stores because they’re better than bars for picking up potential dates. And teens usually don’t go to the mall to buy anything—

• Lợi ích: Mọi người sử dụng sản phẩm và dịch vụ vì nhiều lý do khác với những gì bạn có thể nghĩ. Ở một số khu phố cao cấp, những người độc thân đến một số cửa hàng tạp hóa nhất định vì chúng tốt hơn các quán bar để chọn những buổi hẹn hò tiềm năng. Và thanh thiếu niên thường không đến trung tâm mua sắm để mua bất cứ thứ gì—
they go to hang out with their friends.

họ đi chơi với bạn bè của họ.

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 87

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 87

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

87

As valuable as these data will be for helping you retain customers, they have a lot of other benefits as well. You’ll find out what your customers like and don’t like about your product, what they like or don’t like about your advertising, and what you’ll need to do to get them to buy from you the next time. These invaluable insights can help you retain existing customers by continually satisfying them, and they can help you tailor your advertising—and your brand itself—to fit each subgroup you want to reach.

Những dữ liệu này có giá trị giúp bạn giữ chân khách hàng, chúng cũng có rất nhiều lợi ích khác. Bạn sẽ tìm hiểu những gì khách hàng thích và không thích về sản phẩm của bạn, những gì họ thích hoặc không thích về quảng cáo của bạn và những gì bạn cần làm để khiến họ mua hàng của bạn vào lần sau. Những thông tin chi tiết vô giá này có thể giúp bạn giữ chân khách hàng hiện tại bằng cách liên tục làm hài lòng họ và chúng có thể giúp bạn điều chỉnh quảng cáo và thương hiệu của bạn để phù hợp với từng nhóm con mà bạn muốn tiếp cận.

Remember this: The whole reason you’re gathering data is to establish or deepen your relationship with existing and prospective customers. Consumers don’t give a damn how you segment your market or why you think they buy what they buy. All they care about is whether you’re meeting their needs. Do so, and they’ll give you their business. Don’t, and they’ll go somewhere else.

Hãy nhớ điều này: Toàn bộ lý do bạn thu thập dữ liệu là để thiết lập hoặc làm sâu sắc hơn mối quan hệ của bạn với khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. Người tiêu dùng không quan tâm đến cách bạn phân khúc thị trường của mình hoặc tại sao bạn nghĩ họ mua những gì họ mua. Tất cả những gì họ quan tâm là liệu bạn có đáp ứng nhu cầu của họ hay không. Làm như vậy, và họ sẽ cung cấp cho bạn công việc kinh doanh của họ. Đừng, và họ sẽ đi một nơi khác.

Recently, I got hired by a company called Sonosite, which had come up with a great new way to do sonograms. The question was where to focus their advertising efforts: on the obvious—sonograms for expectant mothers—or the less obvious—emergency rooms. To find the answer we had to find out where the money was, which involved identifying the kind of doctor or hospital who would buy this new technology and whose patients would buy the new technology’s premise. Bottom line? Highly targeted data yield highly targeted results.

Gần đây, tôi được thuê bởi một công ty có tên là Sonosite, công ty đã đưa ra một cách mới tuyệt vời để siêu âm. Câu hỏi đặt ra là tập trung vào nỗ lực quảng cáo của họ ở đâu: vào các phòng cấp cứu rõ ràng - siêu âm cho các bà mẹ tương lai - hoặc ít rõ ràng hơn - phòng cấp cứu. Để tìm ra câu trả lời, chúng tôi phải tìm ra số tiền ở đâu, liên quan đến việc xác định loại bác sĩ hoặc bệnh viện sẽ mua công nghệ mới này và bệnh nhân của họ sẽ mua tiền đề của công nghệ mới. Nói tóm lại? Dữ liệu được nhắm mục tiêu cao mang lại kết quả được nhắm mục tiêu cao.

THE IMPORTANCE OF HAVING RESEARCH-BASED DATA To get where you want to go tomorrow, you need to know where you are today with your consumers. How do they think, feel, and act toward your brand? The only way you’re ever going to be able to answer these questions is by doing research. (I can’t emphasize enough the importance of doing research before you start plunking down your hard-earned dollars buying media.) If you don’t know who your consumers are, you won’t be able to reach them. It’s that simple. Do not rely on sales reps at the various media outlets to tell you the truth. Their job is to sell you ad space, and they don’t really care whether you move any product.

TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC CÓ DỮ LIỆU DỰA TRÊN NGHIÊN CỨU Để đạt được nơi bạn muốn đến vào ngày mai, bạn cần biết bạn đang ở đâu hôm nay với người tiêu dùng của mình. Họ nghĩ, cảm nhận và hành động như thế nào đối với thương hiệu của bạn? Cách duy nhất bạn có thể trả lời những câu hỏi này là thực hiện nghiên cứu. (Tôi không thể nhấn mạnh đủ tầm quan trọng của việc nghiên cứu trước khi bạn bắt đầu dồn số tiền khó kiếm được của mình để mua phương tiện truyền thông.) Nếu bạn không biết người tiêu dùng của mình là ai, bạn sẽ không thể tiếp cận họ. Nó đơn giản như vậy. Đừng dựa vào đại diện bán hàng tại các phương tiện truyền thông khác nhau để nói với bạn sự thật. Công việc của họ là bán cho bạn không gian quảng cáo và họ không thực sự quan tâm liệu bạn có di chuyển bất kỳ sản phẩm nào hay không.

Actually, just doing research isn’t enough—it’s all about the data that research produces, which means that your research has to be good.

Trên thực tế, chỉ nghiên cứu là không đủ - tất cả là về dữ liệu mà nghiên cứu tạo ra, có nghĩa là nghiên cứu của bạn phải tốt.

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 88

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 88

88

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

But what is good research? From a scientific perspective, good research is valid and reliable, which means that it accurately measures what it sets out to measure, and the measurement devices will yield a consistent perspective if used over and over. Stated more simply, good research gives you insight that you can translate into actions that will lead to greater purchase frequency, stronger brand equity, and increased volume and profits.

Nhưng nghiên cứu tốt là gì? Từ góc độ khoa học, nghiên cứu tốt là hợp lệ và đáng tin cậy, có nghĩa là nó đo lường chính xác những gì nó đặt ra để đo lường và các thiết bị đo lường sẽ mang lại quan điểm nhất quán nếu được sử dụng nhiều lần. Nói một cách đơn giản hơn, nghiên cứu tốt cung cấp cho bạn cái nhìn sâu sắc rằng bạn có thể chuyển thành các hành động dẫn đến tần suất mua hàng cao hơn, giá trị thương hiệu mạnh mẽ hơn, tăng khối lượng và lợi nhuận.

On its most basic level, good research excites and stimulates. It tells you things you didn’t know and it gives you direction on what to do next.

Ở cấp độ cơ bản nhất, nghiên cứu tốt kích thích và kích thích. Nó cho bạn biết những điều bạn không biết và nó cho bạn định hướng về những việc cần làm tiếp theo.

I recently met with a major toy manufacturer who told me that his company’s goal was “to have the most powerful brand in the world.”

Gần đây tôi đã gặp một nhà sản xuất đồ chơi lớn, người nói với tôi rằng mục tiêu của công ty ông là "có thương hiệu mạnh nhất trên thế giới".

Well, what the hell does that mean? If you take a look at a list (from Interbrand) of the most powerful global brands of 2001, you’ll notice that almost all of the top 20 (including companies such as Cisco, Sony, American Express, and Citibank) are having some kind of financial troubles. Only two of the companies on the 1993 top-10 list—Coca-Cola and Intel—still made it into the 2001 top 10. And just to pound home my point that awareness and profitability aren’t related, only four of the most recognizable brands in a 2000 name-the-first-brand-that-comes-to-mind survey (Coke, Microsoft, IBM, and GE) are on that same year’s most profitable ranking. Looks like being one of the most powerful brands may not be all it’s cracked up to be. Wouldn’t it make more sense to have doubling sales and tripling profits as a goal instead?

Chà, điều đó có nghĩa là gì? Nếu bạn nhìn vào danh sách (từ Interbrand) các thương hiệu toàn cầu mạnh nhất năm 2001, bạn sẽ nhận thấy rằng hầu hết tất cả các công ty hàng đầu (bao gồm cả các công ty như Cisco, Sony, American Express và Citibank) đang gặp một số rắc rối tài chính. Chỉ có hai trong số các công ty trong danh sách top 10 năm 1993 - Coca-Cola và Intel - vẫn lọt vào top 10 năm 2001. Và chỉ để nhấn mạnh quan điểm của tôi rằng nhận thức và lợi nhuận không liên quan đến nhau, chỉ có bốn trong số các thương hiệu dễ nhận biết nhất trong một cuộc khảo sát đặt tên thương hiệu đầu tiên xuất hiện trong tâm trí năm 2000 (Coke, Microsoft, IBM và GE) nằm trong bảng xếp hạng có lợi nhuận cao nhất trong cùng năm đó. Có vẻ như trở thành một trong những thương hiệu mạnh nhất có thể không phải là tất cả những gì nó được thực hiện. Thay vào đó, sẽ không hợp lý hơn nếu có doanh số bán hàng gấp đôi và lợi nhuận gấp ba lần như một mục tiêu?

Here are some critical things to keep in mind when thinking about doing any kind of market research—whether you do it in-house or you hire an outside vendor to do it for you:

Dưới đây là một số điều quan trọng cần ghi nhớ khi nghĩ đến việc thực hiện bất kỳ loại nghiên cứu thị trường nào — cho dù bạn làm điều đó trong nhà hay bạn thuê một nhà cung cấp bên ngoài để làm điều đó cho bạn:

1. Rather than identify consumers, identify with them. The first rule of marketing is be a people person. No, I don’t mean being the life of the party or a good schmoozer. Being a people person means understanding why people do what they do. How? First, understand the world we live in.

1. Thay vì xác định người tiêu dùng, hãy xác định với họ. Quy tắc đầu tiên của tiếp thị là trở thành một con người. Không, tôi không có ý trở thành cuộc sống của bữa tiệc hay một người giỏi giang. Là một con người có nghĩa là hiểu tại sao mọi người làm những gì họ làm. Đầu tiên, hãy hiểu thế giới chúng ta đang sống.

Current events, social and political trends, movies, books, and headlines all provide context and affect—and reflect on—how consumers think and what they do. You must first understand your consumers as people.

Các sự kiện hiện tại, xu hướng xã hội và chính trị, phim, sách và tiêu đề đều cung cấp bối cảnh và ảnh hưởng — và phản ánh — cách người tiêu dùng suy nghĩ và những gì họ làm. Trước tiên, bạn phải hiểu người tiêu dùng của mình là con người.

2. Keep focused on why. You know your consumers want convenience, variety, and value, and they want to fit in and be successful, right?

2. Tập trung vào lý do tại sao. Bạn biết người tiêu dùng của bạn muốn sự tiện lợi, đa dạng và giá trị, và họ muốn hòa nhập và thành công, phải không?

Of course, you need to know what size, flavor, package type, version, and set of services they like—all the stuff that describes what, when, and where. Isn’t that enough? Hardly. But that’s what most companies that do

Tất nhiên, bạn cần biết kích thước, hương vị, loại gói, phiên bản và tập hợp dịch vụ mà họ thích — tất cả những thứ mô tả cái gì, khi nào và ở đâu. Như vậy chưa đủ sao? Khó. Nhưng đó là những gì hầu hết các công ty làm

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 89

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 89

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

89
market research come up with, and it’s easy to see why: Everyone gets a little lazy and the research becomes descriptive rather than prescriptive. In other words, the focus is on understanding what rather than why. If you’re paying to have research done and you end up with conclusions like those, you’re getting ripped off. Chances are you knew all that kind of stuff before you started, anyway, plus that kind of knowledge—even if it is new—

Nghiên cứu thị trường đưa ra và thật dễ hiểu tại sao: Mọi người đều hơi lười biếng và nghiên cứu trở nên mô tả hơn là quy định. Nói cách khác, trọng tâm là hiểu cái gì hơn là tại sao. Nếu bạn trả tiền để thực hiện nghiên cứu và kết thúc với những kết luận như vậy, bạn đang bị lừa đảo. Rất có thể bạn đã biết tất cả những thứ đó trước khi bắt đầu, cộng với loại kiến thức đó - ngay cả khi nó là mới-
won’t help you make meaningful connections with people. To be a successful advertiser, you need to know why. Where does your brand fit in people’s lives? How does it make them feel? What are customers trying to say about themselves when they use your product? How do they want others to see them or think about them?

sẽ không giúp bạn tạo kết nối có ý nghĩa với mọi người. Để trở thành một nhà quảng cáo thành công, bạn cần biết lý do tại sao. Thương hiệu của bạn phù hợp với cuộc sống của mọi người ở đâu? Nó khiến họ cảm thấy như thế nào? Khách hàng đang cố gắng nói gì về bản thân khi họ sử dụng sản phẩm của bạn? Họ muốn người khác nhìn thấy hoặc nghĩ về họ như thế nào?

3. Design is king. The goal in designing good research is to come up with something that will give you real insights into consumers’ behavior.

3. Thiết kế là vua. Mục tiêu của việc thiết kế nghiên cứu tốt là đưa ra thứ gì đó sẽ cung cấp cho bạn những hiểu biết thực sự về hành vi của người tiêu dùng.

The big obstacle here, though, is that consumers generally don’t know why they buy what they buy, and if they do, they don’t want you to know. Direct questions alone don’t go deep enough to reveal the whys behind the behavior, so you’ve got to gather information in a roundabout way. To truly understand consumers’ behavior, you need to see the relationship between what they think and feel and what they do. If you can, use hypothesis-based research—that is, you should design your research around what ifs. What will you do if you learn a certain fact about your consumers and how will it change their relationship with your brand?

Tuy nhiên, trở ngại lớn ở đây là người tiêu dùng thường không biết tại sao họ mua những gì họ mua và nếu có, họ không muốn bạn biết. Chỉ riêng các câu hỏi trực tiếp không đủ sâu để tiết lộ lý do đằng sau hành vi, vì vậy bạn phải thu thập thông tin một cách vòng vo. Để thực sự hiểu hành vi của người tiêu dùng, bạn cần nhìn thấy mối quan hệ giữa những gì họ nghĩ và cảm nhận với những gì họ làm. Nếu bạn có thể, hãy sử dụng nghiên cứu dựa trên giả thuyết - nghĩa là, bạn nên thiết kế nghiên cứu của mình xung quanh những gì nếu. Bạn sẽ làm gì nếu bạn biết được một sự thật nhất định về người tiêu dùng của mình và nó sẽ thay đổi mối quan hệ của họ với thương hiệu của bạn như thế nào?

4. Content is queen. Ask a lot of questions and make sure they’re the right ones. Each question should be like a mini-hypothesis. The better your hypothesis, the better the research. One of the best examples of how this can go wrong occurred during the research process that led to the introduction of New Coke. We’d done taste tests and found that consumers seemed to prefer Pepsi’s sweeter taste to Coke’s more biting taste.

4. Nội dung là nữ hoàng. Đặt rất nhiều câu hỏi và đảm bảo rằng chúng là những câu hỏi đúng. Mỗi câu hỏi nên giống như một giả thuyết nhỏ. Giả thuyết của bạn càng tốt, nghiên cứu càng tốt. Một trong những ví dụ điển hình nhất về cách điều này có thể xảy ra trong quá trình nghiên cứu dẫn đến sự ra đời của New Coke. Chúng tôi đã thực hiện các bài kiểm tra hương vị và phát hiện ra rằng người tiêu dùng dường như thích hương vị ngọt ngào hơn của Pepsi hơn là hương vị cay đắng hơn của Coke.

So we stopped right there and decided that if we made Coke taste like Pepsi, more people would drink it. You know what happened. We came up with New Coke, and consumers weren’t interested at all. The problem was that we’d never bothered to follow up our “Which one do you like best?”

Vì vậy, chúng tôi dừng lại ngay đó và quyết định rằng nếu chúng tôi làm cho Coke có vị giống như Pepsi, nhiều người sẽ uống nó hơn. Bạn biết điều gì đã xảy ra. Chúng tôi đã nghĩ ra New Coke, và người tiêu dùng không quan tâm chút nào. Vấn đề là chúng tôi chưa bao giờ bận tâm đến việc theo dõi "Bạn thích cái nào nhất?"

question with “If we make Coke taste like this, would you buy it?”

câu hỏi với "Nếu chúng ta làm cho Coke có vị như thế này, bạn có mua nó không?"

A lot of companies try to do this kind of research by getting focus groups together. Don’t bother. People who go to focus groups tend to be professional focus group goers—they’ve got time to kill, and they like the fact that you feed them and pay them a few bucks for their trouble. Worst of all, though, they generally want to get out of the focus group meeting as

Rất nhiều công ty cố gắng thực hiện loại nghiên cứu này bằng cách tập hợp các nhóm tập trung lại với nhau. Đừng bận tâm. Những người tham gia các nhóm tập trung có xu hướng là những người tham gia nhóm tập trung chuyên nghiệp - họ có thời gian để giết người, và họ thích thực tế là bạn cho họ ăn và trả cho họ một vài đô la cho rắc rối của họ. Tuy nhiên, tệ nhất là họ thường muốn thoát khỏi cuộc họp nhóm tập trung như

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 90

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 90

90

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
quickly as possible, so they’ll give you the answer they think you’re looking for. Although dealing with smart people is generally preferable to dealing with dummies, when you’re doing research, you’re looking for respondents, not thinkers. You want honest answers to your questions, not well-thought-out answers that try to explain behavior.

nhanh nhất có thể, vì vậy họ sẽ cung cấp cho bạn câu trả lời mà họ nghĩ bạn đang tìm kiếm. Mặc dù đối phó với những người thông minh thường thích hợp hơn đối phó với những người nộm, nhưng khi bạn đang nghiên cứu, bạn đang tìm kiếm những người trả lời, không phải những người suy nghĩ. Bạn muốn có câu trả lời trung thực cho câu hỏi của mình, chứ không phải câu trả lời kỹ lưỡng cố gắng giải thích hành vi.

5. Knowledge only gets you halfway there—maybe even less. If 0 is the starting point for a research project and 100 is success (i.e., new insights that lead to a positive impact in the marketplace), the best design and content can get you only to 50, no further. Where does the rest come from? From the advertising strategy you develop based on the knowledge your research generates. In sports, war, investing, and pretty much everything else, all the knowledge and insight in the world is worthless unless you can develop a plan to put it into action.

5. Kiến thức chỉ giúp bạn đi được một nửa chặng đường - thậm chí có thể ít hơn. Nếu 0 là điểm khởi đầu cho một dự án nghiên cứu và 100 là thành công (tức là những hiểu biết mới dẫn đến tác động tích cực trên thị trường), thiết kế và nội dung tốt nhất có thể giúp bạn chỉ đạt đến 50, không xa hơn. Phần còn lại đến từ đâu? Từ chiến lược quảng cáo, bạn phát triển dựa trên kiến thức mà nghiên cứu của bạn tạo ra. Trong thể thao, chiến tranh, đầu tư và hầu hết mọi thứ khác, tất cả kiến thức và cái nhìn sâu sắc trên thế giới đều vô giá trị trừ khi bạn có thể phát triển một kế hoạch để đưa nó vào hành động.

6. Don’t get too bogged down in the numbers. At the risk of belabor-ing this point, go beyond the cold hard facts and get to know consumers as people: what their hopes are, their dreams, their values, what’s really important to them, how they spend their spare time, what they do for fun.

6. Đừng quá sa lầy trong các con số. Với nguy cơ giải quyết vấn đề này, hãy vượt qua những sự thật khó khăn lạnh lùng và tìm hiểu người tiêu dùng như con người: hy vọng của họ là gì, ước mơ của họ, giá trị của họ, điều gì thực sự quan trọng đối với họ, cách họ sử dụng thời gian rảnh rỗi, những gì họ làm cho vui.

You need to know what’s in their heads and what’s in their hearts.

Bạn cần biết những gì trong đầu họ và những gì trong trái tim họ.

7. Be curious. When you see someone buy a Snickers bar, ask yourself why she didn’t buy a Milky Way. When you see that line of SUVs and minivans waiting to go through Wendy’s drive-thru, ask yourself what they’re buying, where they’re going next, and whether this is a routine or a unique occasion. For every action there is a reason, and you need to know that reason.

7. Hãy tò mò. Khi bạn thấy ai đó mua một thanh Snickers, hãy tự hỏi bản thân tại sao cô ấy không mua Milky Way. Khi bạn nhìn thấy dòng xe SUV và xe tải nhỏ đang chờ đi qua Wendy's drive-thru, hãy tự hỏi bản thân họ đang mua gì, họ sẽ đi đâu tiếp theo và liệu đây là một thói quen hay một dịp duy nhất. Đối với mỗi hành động đều có lý do, và bạn cần biết lý do đó.

8. Two out of three is all you get: quick turnaround, good quality, inexpensive. Granted, the Internet has helped make research faster, better, and cheaper, but overall this rule is still true today. If you think you can do all three, you’re wrong. And if someone tries to tell you that he or she can do all three for you, keep your hand on your wallet.

8. Hai trong số ba là tất cả những gì bạn nhận được: quay vòng nhanh, chất lượng tốt, không tốn kém. Đành rằng Internet đã giúp nghiên cứu nhanh hơn, tốt hơn và rẻ hơn, nhưng nhìn chung quy tắc này vẫn đúng cho đến ngày nay. Nếu bạn nghĩ rằng bạn có thể làm cả ba, bạn đã nhầm. Và nếu ai đó cố gắng nói với bạn rằng họ có thể làm cả ba cho bạn, hãy giữ tay trên ví của bạn.

I realize that some of this stuff may be a little abstract, so let me give you a few thoughts to tie it all together. I’m not going to cover every single point here, but you’ll get the picture.

Tôi nhận ra rằng một số thứ này có thể hơi trừu tượng, vì vậy hãy để tôi cho bạn một vài suy nghĩ để gắn kết tất cả lại với nhau. Tôi sẽ không đề cập đến mọi điểm ở đây, nhưng bạn sẽ có được bức tranh.

Take, for example, a huge food retailer with nearly universal name recognition and market penetration. Although that’s an enviable spot to be in, it’s also a tough one. When you’re one of the biggest, all the smaller guys are always trying to eat into your market share, and it’s a constant struggle to keep doing the things that made you a success in the first place.

Lấy ví dụ, một nhà bán lẻ thực phẩm khổng lồ với sự công nhận tên tuổi gần như phổ biến và thâm nhập thị trường. Mặc dù đó là một vị trí đáng ghen tị, nhưng đó cũng là một nơi khó khăn. Khi bạn là một trong những người lớn nhất, tất cả những người nhỏ hơn luôn cố gắng ăn vào thị phần của bạn và đó là một cuộc đấu tranh liên tục để tiếp tục làm những điều đã giúp bạn thành công ngay từ đầu.

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 91

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 91

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

91

That’s what happens with many of the big players, to some extent which is why they need to look for ways to reinvigorate their brands. Reinvent-ing a dominant brand is a pretty complicated task, so you must start with some research on what the brand and company might have to do to get back on track.

Đó là những gì xảy ra với nhiều công ty lớn, ở một mức độ nào đó, đó là lý do tại sao họ cần tìm cách tiếp thêm sinh lực cho thương hiệu của mình. Tái tạo một thương hiệu thống trị là một nhiệm vụ khá phức tạp, vì vậy bạn phải bắt đầu với một số nghiên cứu về những gì thương hiệu và công ty có thể phải làm để trở lại đúng hướng.

In Chapter 2, I say that a brand is essentially a container for a customer’s complete experience with the product and company. That’s more than theory. For consumers, the fast food brand is more than the iconography and the catchy commercials; it’s more than the movie product tie-ins and the community service projects; it’s more than the mascots and spokespeople; it’s even more than the food itself. The truth is that on some level consumers see, feel, touch, smell, hear, and taste the fast food brand.

Trong Chương 2, tôi nói rằng thương hiệu về cơ bản là một vật chứa cho trải nghiệm hoàn chỉnh của khách hàng với sản phẩm và công ty. Đó không chỉ là lý thuyết. Đối với người tiêu dùng, thương hiệu thức ăn nhanh không chỉ là biểu tượng và quảng cáo hấp dẫn; nó không chỉ là sản phẩm điện ảnh và các dự án dịch vụ cộng đồng; nó không chỉ là linh vật và người phát ngôn; nó thậm chí còn hơn cả bản thân thực phẩm. Sự thật là ở một mức độ nào đó, người tiêu dùng nhìn thấy, cảm nhận, chạm, ngửi, nghe và nếm thử thương hiệu thức ăn nhanh.

One of the main reasons people eat at fast food restaurants is speed—

Một trong những lý do chính khiến mọi người ăn tại các nhà hàng thức ăn nhanh là tốc độ—
they know that if they’re feeling rushed, they can get their food quickly and get back to whatever they were doing before they got hungry. Helping customers get in and out quickly and efficiently is great for the customer, but from most of these companies’ point of view, it’s hard to build relationships with people who are always rushing off somewhere else. As a result, whatever connections they do have will naturally weaken over time.

Họ biết rằng nếu họ cảm thấy vội vàng, họ có thể lấy thức ăn nhanh chóng và quay trở lại bất cứ điều gì họ đang làm trước khi đói. Giúp khách hàng ra vào nhanh chóng và hiệu quả là rất tốt cho khách hàng, nhưng từ quan điểm của hầu hết các công ty này, thật khó để xây dựng mối quan hệ với những người luôn vội vã đi đến một nơi khác. Kết quả là, bất kỳ kết nối nào họ có sẽ tự nhiên suy yếu theo thời gian.

To combat this reality, most companies appeal to consumers through one of the following channels: personal happiness, family, and enjoying life. Local banks allow people to “realize their dreams” (personal happiness and enjoying life), movie-rental brands deliver “fun and togetherness” to the home (family and enjoying life), Internet service providers bring the

Để chống lại thực tế này, hầu hết các công ty thu hút người tiêu dùng thông qua một trong các kênh sau: hạnh phúc cá nhân, gia đình và tận hưởng cuộc sống. Các ngân hàng địa phương cho phép mọi người "hiện thực hóa ước mơ của họ" (hạnh phúc cá nhân và tận hưởng cuộc sống), các thương hiệu cho thuê phim mang đến "niềm vui và sự đoàn kết" cho ngôi nhà (gia đình và tận hưởng cuộc sống), các nhà cung cấp dịch vụ Internet mang đến

“world to you” (personal happiness). With this in mind, the big question for a fast food retailer is “What value does it deliver?”

"World to You" (hạnh phúc cá nhân). Với suy nghĩ này, câu hỏi lớn đối với một nhà bán lẻ thức ăn nhanh là "Nó mang lại giá trị gì?"

Based on accurate research, many companies could tell what consumers were thinking, feeling, and what made them act. But to be on top, a company must come up with advertising that takes advantage of that knowledge and gives consumers what they want.

Dựa trên nghiên cứu chính xác, nhiều công ty có thể cho biết người tiêu dùng đang suy nghĩ, cảm thấy gì và điều gì khiến họ hành động. Nhưng để đứng đầu, một công ty phải đưa ra quảng cáo tận dụng kiến thức đó và cung cấp cho người tiêu dùng những gì họ muốn.

HOW SEPTEMBER 11 CHANGED THINGS

NGÀY 11 THÁNG 9 ĐÃ THAY ĐỔI MỌI THỨ NHƯ THẾ NÀO

Frankly, I’m getting a little tired of everyone trying to reference but not draw connections between whatever it is that they’re doing and what

Thành thật mà nói, tôi hơi mệt mỏi với việc mọi người cố gắng tham khảo nhưng không vẽ ra mối liên hệ giữa bất cứ điều gì họ đang làm và những gì

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 92

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 92

92

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
happened on September 11, 2001. Still, the truth is that along with everything else, the advertising world—and what it takes to succeed in that world—has been fundamentally altered.

xảy ra vào ngày 11 tháng 9 năm 2001. Tuy nhiên, sự thật là cùng với mọi thứ khác, thế giới quảng cáo - và những gì cần thiết để thành công trong thế giới đó - đã được thay đổi về cơ bản.

I’m not talking about advertisers going out of their way—in a completely insincere way—to show their support for New York or the war on terrorism, and I’m not talking about some companies’ cynical attempts to capitalize on this disaster to sell products. That sort of pandering and deception have always been around and always will be.

Tôi không nói về việc các nhà quảng cáo đi ra ngoài con đường của họ - một cách hoàn toàn không chân thành - để thể hiện sự ủng hộ của họ đối với New York hoặc cuộc chiến chống khủng bố, và tôi không nói về những nỗ lực hoài nghi của một số công ty nhằm tận dụng thảm họa này để bán sản phẩm. Kiểu chiều chuộng và lừa dối đó luôn tồn tại và sẽ luôn như vậy.

The fundamental change I’m talking about is in the way consumers think about the two very different things that happened on September 11, 2001: the terrorist attacks that started a completely new kind of war, and the noticeable worsening of the recession that was already underway. Each of these events impacted advertising in very different ways.

Sự thay đổi cơ bản mà tôi đang nói đến là cách người tiêu dùng nghĩ về hai điều rất khác nhau đã xảy ra vào ngày 11 tháng 9 năm 2001: các cuộc tấn công khủng bố bắt đầu một loại chiến tranh hoàn toàn mới, và sự tồi tệ đáng chú ý của cuộc suy thoái đã diễn ra. Mỗi sự kiện này tác động đến quảng cáo theo những cách rất khác nhau.

The attack itself changed consumers’ norms, values, and needs. People now feel somewhat less safe than they did before, and they’ve made their world a little smaller. Country, church, family, social harmony, and security have become more important while excessive personal gratification, social recognition, and materialism have become less important.

Bản thân cuộc tấn công đã thay đổi các chuẩn mực, giá trị và nhu cầu của người tiêu dùng. Mọi người bây giờ cảm thấy ít an toàn hơn trước đây, và họ đã làm cho thế giới của họ nhỏ hơn một chút. Đất nước, nhà thờ, gia đình, hòa hợp xã hội và an ninh đã trở nên quan trọng hơn trong khi sự thỏa mãn cá nhân quá mức, sự công nhận xã hội và chủ nghĩa vật chất đã trở nên ít quan trọng hơn.

At the same time, the economic recession—which we now seem to be digging our way out of—made many consumers value their jobs a little more and made them more concerned about value, more frugal, and less likely to take risks. The combination of a war and an economic tightening may leave people even more worried about the future than they were before. This brings up an interesting contradiction: Consumers may respond to their safety and security issues by spending more time with their family, but they may feel that they need to work even harder than usual to keep from losing their job.

Đồng thời, suy thoái kinh tế - điều mà chúng ta dường như đang tìm cách thoát ra - khiến nhiều người tiêu dùng đánh giá cao công việc của họ hơn một chút và khiến họ quan tâm nhiều hơn đến giá trị, tiết kiệm hơn và ít có khả năng chấp nhận rủi ro hơn. Sự kết hợp giữa chiến tranh và thắt chặt kinh tế có thể khiến mọi người lo lắng về tương lai hơn trước đây. Điều này dẫn đến một mâu thuẫn thú vị: Người tiêu dùng có thể phản ứng với các vấn đề an toàn và bảo mật của họ bằng cách dành nhiều thời gian hơn cho gia đình, nhưng họ có thể cảm thấy rằng họ cần phải làm việc chăm chỉ hơn bình thường để tránh mất việc.

As a result of these two significant events, people are changing the qualities that are important to them and the things they value when considering a brand. In some cases, the driving factor will be price; in other cases, it’ll be convenience or something else. Although these might seem like the same qualifications as before, the difference is that now the lines may be drawn in different places. Wal-Mart, for example, has managed to come through these tough times pretty much unscathed. Their sales continue to grow, but they’re selling more gardening tools and fewer Game Boys.

Kết quả của hai sự kiện quan trọng này, mọi người đang thay đổi những phẩm chất quan trọng đối với họ và những điều họ coi trọng khi xem xét một thương hiệu. Trong một số trường hợp, yếu tố thúc đẩy sẽ là giá cả; trong các trường hợp khác, đó sẽ là sự tiện lợi hoặc một cái gì đó khác. Mặc dù những điều này có vẻ giống như trước đây, nhưng sự khác biệt là bây giờ các ranh giới có thể được vẽ ở những nơi khác nhau. Ví dụ, Wal-Mart đã vượt qua những thời điểm khó khăn này mà không bị tổn thương. Doanh số bán hàng của họ tiếp tục tăng, nhưng họ đang bán nhiều dụng cụ làm vườn hơn và ít Game Boy hơn.

Interestingly, this kind of thing happens all the time. Not on the same scale as September 11, of course, but every single day there are things that change the ways people see themselves and the ways they arrange their

Điều thú vị là điều này xảy ra mọi lúc. Tất nhiên, không cùng quy mô như ngày 11 tháng 9, nhưng mỗi ngày đều có những điều thay đổi cách mọi người nhìn nhận bản thân và cách họ sắp xếp

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 93

9436_Zyman_03.r.qxd 24/07/02 9:33 AM Trang 93

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

93
priorities. If you’re going to succeed in business, you’re going to have to be prepared to identify these changing currents, and, more important, react to them appropriately.

Ưu tiên. Nếu bạn muốn thành công trong kinh doanh, bạn sẽ phải chuẩn bị để xác định những dòng chảy thay đổi này và quan trọng hơn, phản ứng với chúng một cách thích hợp.

In unpredictable times, consumers seek out the familiar and safe in their personal lives. And they do the very same thing when they go to the store or consider making purchases: They turn to brands that provide benefits such as guidance, comfort, authenticity, connection, and utility. If you’re lucky to have a brand that has forged solid emotional and psycho-logical connections with customers (Coca-Cola, Starbucks, and Disney, for example), this may come as good news. Consumers will be looking for security and value, and they’re going to want to spend their money on brands that are category leaders; brands that are respected, innovative, and popular; and, most important, brands that represent stability and that are likely to be there over the long haul.

Trong những thời điểm khó đoán, người tiêu dùng tìm kiếm những điều quen thuộc và an toàn trong cuộc sống cá nhân của họ. Và họ cũng làm điều tương tự khi đến cửa hàng hoặc cân nhắc mua hàng: Họ chuyển sang các thương hiệu cung cấp các lợi ích như hướng dẫn, thoải mái, tính xác thực, kết nối và tiện ích. Nếu bạn may mắn có một thương hiệu đã tạo ra các kết nối cảm xúc và tâm lý vững chắc với khách hàng (ví dụ như Coca-Cola, Starbucks và Disney), đây có thể là tin tốt. Người tiêu dùng sẽ tìm kiếm sự bảo mật và giá trị, và họ sẽ muốn chi tiền của mình cho các thương hiệu dẫn đầu danh mục; thương hiệu được tôn trọng, sáng tạo và phổ biến; và, quan trọng nhất, các thương hiệu đại diện cho sự ổn định và có khả năng tồn tại trong một chặng đường dài.

If your brand isn’t (yet) so intimately connected with consumers’

Nếu thương hiệu của bạn chưa kết nối chặt chẽ với người tiêu dùng
hearts and minds, you’ll have to overcome some pretty high hurdles if you want to be included in the consideration set of things that they feel are important to them. This gets me back to the point I’ve made before and that I’ll keep making over the course of this book: Making people aware of your brand won’t work anymore (that’s assuming it ever did). In uncertain times, now more than ever, you need to give consumers a clear way of differentiating your brand from your competitors’ and a clear reason to purchase it instead of someone else’s. And you need to pay attention to why people buy what they buy as opposed to what they buy and where.

Trái tim và khối óc, bạn sẽ phải vượt qua một số rào cản khá cao nếu bạn muốn được đưa vào tập hợp cân nhắc những điều mà họ cảm thấy quan trọng đối với họ. Điều này đưa tôi trở lại quan điểm mà tôi đã đưa ra trước đây và tôi sẽ tiếp tục thực hiện trong suốt cuốn sách này: Làm cho mọi người biết đến thương hiệu của bạn sẽ không còn hiệu quả nữa (giả sử nó đã từng xảy ra). Trong những thời điểm không chắc chắn, hơn bao giờ hết, bạn cần cung cấp cho người tiêu dùng một cách rõ ràng để phân biệt thương hiệu của bạn với đối thủ cạnh tranh và lý do rõ ràng để mua nó thay vì của người khác. Và bạn cần chú ý đến lý do tại sao mọi người mua những gì họ mua trái ngược với những gì họ mua và ở đâu.

HIRING ADVERTISING AGENCIES

THUÊ ĐẠI LÝ QUẢNG CÁO

Here’s a message that those of you in advertising should be happy to hear.

Đây là một thông điệp mà những người trong lĩnh vực quảng cáo nên vui mừng khi nghe.

Chances are you hire someone to do your dry cleaning, change the oil in your car, do your plumbing, rewire your electricity, and more. You might be able to do some of those things yourself, but could you do them well and would it be an effective use of your time and energy? The same goes for CEOs and marketing managers when it comes to managing your advertising efforts. You could probably do it yourself, but really and truly, is advertising what you do best—better than whatever it is that your company does? If so, you’re in the wrong business.

Rất có thể bạn thuê ai đó giặt khô, thay dầu trong xe, sửa ống nước, nối lại điện, v.v. Bạn có thể tự mình làm một số điều đó, nhưng bạn có thể làm chúng tốt và nó có sử dụng hiệu quả thời gian và năng lượng của bạn không? Điều tương tự cũng xảy ra với các CEO và giám đốc tiếp thị khi quản lý các nỗ lực quảng cáo của bạn. Bạn có thể tự làm điều đó, nhưng thực sự và thực sự, quảng cáo những gì bạn làm tốt nhất - tốt hơn bất cứ điều gì mà công ty của bạn làm? Nếu vậy, bạn đang kinh doanh sai lầm.

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 94

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 94

94

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

To paraphrase Clint Eastwood in one of his Dirty Harry movies, you’ve got to know your limitations. So be honest with yourself. If you’re a manager and don’t have the resources or the expertise to do the job in house, get some help. Producing, managing, and evaluating advertising can be an expensive, time-consuming process, which is why you need to find the right people who have the skills to get the job done.

Để diễn giải Clint Eastwood trong một trong những bộ phim Dirty Harry của anh ấy, bạn phải biết những hạn chế của mình. Vì vậy, hãy trung thực với bản thân. Nếu bạn là người quản lý và không có nguồn lực hoặc chuyên môn để thực hiện công việc trong nhà, hãy tìm kiếm một số trợ giúp. Sản xuất, quản lý và đánh giá quảng cáo có thể là một quá trình tốn kém, tốn thời gian, đó là lý do tại sao bạn cần tìm đúng người có kỹ năng để hoàn thành công việc.

In the rest of this chapter I address the person in charge of making advertising decisions. I’m assuming that you’ve decided to bring in some outside help. Congratulations—that’s probably the right thing to do. But this is no time to relax. Making the decision gets you only part of the way there. The real chore is to find the right agency. If you pay attention to the next few pages, you’ll be well on your way. And if you’re in the ad business, stick around. You really need to hear and understand this information so that you’ll be able to live up to your client’s expectations.

Trong phần còn lại của chương này, tôi đề cập đến người chịu trách nhiệm đưa ra quyết định quảng cáo. Tôi cho rằng bạn đã quyết định đưa một số trợ giúp từ bên ngoài. Xin chúc mừng - đó có lẽ là điều đúng đắn nên làm. Nhưng đây không phải là lúc để thư giãn. Đưa ra quyết định chỉ giúp bạn đạt được một phần của con đường đó. Công việc thực sự là tìm đúng cơ quan. Nếu bạn chú ý đến một vài trang tiếp theo, bạn sẽ tốt trên con đường của mình. Và nếu bạn đang kinh doanh quảng cáo, hãy gắn bó với nhau. Bạn thực sự cần nghe và hiểu thông tin này để có thể đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng.

What Do You Need?

Bạn cần gì?

You can’t do anything in business without a strategy. You need to be very clear on exactly where your brand is right now, where you want it to be, how you plan to get there, and when you expect all this to happen. And if there’s one time when you want to have a firm grip on your strategy, it’s when you’re about to hire an ad agency. The people you hire will have a tremendous influence on your brand’s future. They can make you or break you. The choice is yours.

Bạn không thể làm bất cứ điều gì trong kinh doanh nếu không có chiến lược. Bạn cần phải rất rõ ràng về chính xác vị trí của thương hiệu của bạn ngay bây giờ, bạn muốn nó ở đâu, bạn dự định đạt được điều đó như thế nào và khi nào bạn mong đợi tất cả những điều này sẽ xảy ra. Và nếu có một lúc bạn muốn nắm chắc chiến lược của mình, thì đó là khi bạn sắp thuê một công ty quảng cáo. Những người bạn thuê sẽ có ảnh hưởng to lớn đến tương lai thương hiệu của bạn. Họ có thể tạo ra bạn hoặc phá vỡ bạn. Sự lựa chọn là của bạn.

It’s important to have a solid understanding of who your customers are before you bring in an agency. In some cases, the agency will be able to help you out with demographic research, but no one knows your brand like you do (if there’s someone who knows it better than you do, you’d better hire him or her fast).

Điều quan trọng là phải hiểu rõ khách hàng của bạn là ai trước khi bạn mời một đại lý. Trong một số trường hợp, công ty sẽ có thể giúp bạn nghiên cứu nhân khẩu học, nhưng không ai biết thương hiệu của bạn như bạn (nếu có ai đó hiểu rõ hơn bạn, tốt hơn bạn nên thuê họ nhanh chóng).

Making Your List and Checking It Twice

Lập danh sách của bạn và kiểm tra nó hai lần

Let’s start with the big question: What do you want the agency you hire to do for you? Yeah, yeah, I know, you want them to come up with a killer advertising campaign. But what does that really mean to you and to them?

Hãy bắt đầu với câu hỏi lớn: Bạn muốn công ty mà bạn thuê làm gì cho bạn? Vâng, vâng, tôi biết, bạn muốn họ đưa ra một chiến dịch quảng cáo sát thủ. Nhưng điều đó thực sự có ý nghĩa gì đối với bạn và đối với họ?

What kind of skills and experience do you think the agency should have?

Bạn nghĩ cơ quan nên có những kỹ năng và kinh nghiệm nào?

What are your minimum requirements and where—if at all—are you willing to make compromises?

Yêu cầu tối thiểu của bạn là gì và bạn sẵn sàng thỏa hiệp ở đâu?

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 95

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 95

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

95

The best way to answer these questions is to put together a profile of the ideal agency. This means coming up with a comprehensive list of qualifications and skills that are important to you and ranking them in order.

Cách tốt nhất để trả lời những câu hỏi này là tổng hợp hồ sơ của cơ quan lý tưởng. Điều này có nghĩa là đưa ra một danh sách đầy đủ các bằng cấp và kỹ năng quan trọng đối với bạn và xếp hạng chúng theo thứ tự.

It may sound like a silly grad-school exercise, but it’s actually very important. At a minimum, putting this kind of matrix together will help you organize and rank your priorities. It’ll also be an excellent tool to use when you’re evaluating candidate agencies. (Be reasonable, though. It’s pretty unlikely that you’re going to find any single agency that satisfies all your requirements.) Most important, it can be used as a screening tool: By sending it to all the prospective candidates, you’ll probably eliminate a few who aren’t even close to having what you need. The ones who are left will have a very clear idea of your requirements, which will help them better focus their presentations and keep them from wasting everyone’s time on a bunch of stuff that you don’t care about.

Nghe có vẻ như một bài tập ngớ ngẩn ở trường cao học, nhưng nó thực sự rất quan trọng. Ở mức tối thiểu, việc đặt loại ma trận này lại với nhau sẽ giúp bạn sắp xếp và xếp hạng các ưu tiên của mình. Nó cũng sẽ là một công cụ tuyệt vời để sử dụng khi bạn đánh giá các cơ quan ứng viên. (Tuy nhiên, hãy hợp lý. Rất khó có khả năng bạn sẽ tìm thấy bất kỳ cơ quan nào đáp ứng tất cả các yêu cầu của bạn.) Quan trọng nhất, nó có thể được sử dụng như một công cụ sàng lọc: Bằng cách gửi nó cho tất cả các ứng viên tiềm năng, bạn có thể sẽ loại bỏ một số người thậm chí không có những gì bạn cần. Những người còn lại sẽ có ý tưởng rất rõ ràng về yêu cầu của bạn, điều này sẽ giúp họ tập trung tốt hơn vào các bài thuyết trình của mình và giữ cho họ không lãng phí thời gian của mọi người vào một loạt những thứ mà bạn không quan tâm.

Because each business is different, not everyone will have the same needs, which means I can’t give you an iron-clad checklist. But here are a few points I always look for and always advise my clients to look for before signing up with an agency:

Bởi vì mỗi doanh nghiệp là khác nhau nên không phải ai cũng có nhu cầu giống nhau, điều đó có nghĩa là tôi không thể đưa ra cho bạn một danh sách kiểm tra sắt đá. Nhưng đây là một số điểm tôi luôn tìm kiếm và luôn khuyên khách hàng của mình nên tìm kiếm trước khi đăng ký với một đại lý:

• Business knowledge: Have they had any experience working with clients in similar categories? If so, they’ll probably have a pretty good idea of the media requirements you have. If not, it’s not the end of the world, but expect a much steeper learning curve as you break them in.

• Kiến thức kinh doanh: Họ đã có kinh nghiệm làm việc với khách hàng trong các hạng mục tương tự chưa? Nếu vậy, họ có thể sẽ có một ý tưởng khá tốt về các yêu cầu truyền thông mà bạn có. Nếu không, đó không phải là ngày tận thế, nhưng hãy mong đợi một đường cong học tập dốc hơn nhiều khi bạn phá vỡ chúng.

• Consumer understanding: Does the agency have a deep understanding of consumer attitudes and behaviors and can they adapt their work to appeal to different groups?

• Hiểu người tiêu dùng: Cơ quan có hiểu biết sâu sắc về thái độ và hành vi của người tiêu dùng không và họ có thể điều chỉnh công việc của mình để thu hút các nhóm khác nhau không?

• Contacts: Do they have the right contacts in the business world? Do they know the right people at the right places so that they can make a few calls and get things done, or are they going to have to go through the switchboard like all the other mortals?

• Danh bạ: Họ có liên hệ phù hợp trong thế giới kinh doanh không? Họ có biết đúng người ở đúng nơi để họ có thể thực hiện một vài cuộc gọi và hoàn thành công việc, hay họ sẽ phải thông qua tổng đài như tất cả những người phàm khác?

• Stability: How fiscally stable are they? How long have they been in business? What kind of turnover do they have among their most senior staff? Do they have the horsepower to do the job you need them to do?

• Tính ổn định: Chúng ổn định về mặt tài chính như thế nào? Họ đã kinh doanh được bao lâu? Họ có loại doanh thu nào trong số các nhân viên cấp cao nhất của họ? Họ có mã lực để làm công việc bạn cần họ làm không?

• Clients: How strong is their client list? Does it include anyone you’ve heard of? How big a total media buyer are they? How good a job do they do of controlling their media budget? Don’t be shy about checking references.

• Khách hàng: Danh sách khách hàng của họ mạnh như thế nào? Nó có bao gồm bất kỳ ai bạn đã nghe nói đến không? Tổng số người mua phương tiện truyền thông lớn như thế nào? Họ làm tốt công việc như thế nào trong việc kiểm soát ngân sách truyền thông của mình? Đừng ngại kiểm tra tài liệu tham khảo.

And while you’re at it, be sure to check their off-limits list, too. You don’t want to get involved with an agency that’s handling a competitor’s account.

Và trong khi bạn đang ở đó, hãy nhớ kiểm tra danh sách giới hạn của họ. Bạn không muốn tham gia vào một đại lý đang xử lý tài khoản của đối thủ cạnh tranh.

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 96

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 96

96

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

• Breadth and depth: Have they worked with a variety of media? In other words, some people do great television ads but suck when it comes to billboards or radio. You want an agency that has skills in the areas that are most important to your brand and the ones that will be most important as your brand grows.

• Chiều rộng và chiều sâu: Họ đã làm việc với nhiều phương tiện truyền thông khác nhau chưa? Nói cách khác, một số người làm quảng cáo truyền hình tuyệt vời nhưng tệ khi nói đến biển quảng cáo hoặc đài phát thanh. Bạn muốn một đại lý có kỹ năng trong các lĩnh vực quan trọng nhất đối với thương hiệu của bạn và những lĩnh vực quan trọng nhất khi thương hiệu của bạn phát triển.

• Creativity: How strong is the creative team and what kind of a system do they have for generating creative work? You want pros working for you. This isn’t the time to let your 22-year-old niece break in her brand-new advertising degree.

• Sáng tạo: Đội ngũ sáng tạo mạnh như thế nào và họ có loại hệ thống nào để tạo ra tác phẩm sáng tạo? Bạn muốn những người chuyên nghiệp làm việc cho bạn. Đây không phải là lúc để cháu gái 22 tuổi của bạn phá vỡ bằng cấp quảng cáo hoàn toàn mới của mình.

• Planning: Is strategic planning a central part of the agency’s work or is it something of an afterthought? If you have a sense that they’re winging it, pass.

• Lập kế hoạch: Lập kế hoạch chiến lược là một phần trung tâm trong công việc của cơ quan hay nó là một cái gì đó suy nghĩ sau? Nếu bạn có cảm giác rằng họ đang chắp cánh cho nó, hãy vượt qua.

• Production processes: Does the agency have internal production resources or do they farm everything out? If so, are they watching your wallet as they work?

• Quy trình sản xuất: Cơ quan có nguồn lực sản xuất nội bộ hay họ canh tác mọi thứ? Nếu vậy, họ có đang theo dõi ví của bạn khi chúng hoạt động không?

• Research: Do they do research? Do they test sample ads, do store surveys, and so forth? Are they constantly looking for ways to improve their understanding of your customers? If they do this kind of research, do they do it in house or is it done by some third party?

• Nghiên cứu: Họ có nghiên cứu không? Họ có thử nghiệm quảng cáo mẫu, khảo sát cửa hàng, v.v. không? Họ có liên tục tìm cách nâng cao hiểu biết về khách hàng của bạn không? Nếu họ thực hiện loại nghiên cứu này, họ làm điều đó trong nhà hay được thực hiện bởi một bên thứ ba nào đó?

• Defining success: How does the agency monitor and evaluate their own work? Is their definition of a successful ad or campaign the same as yours?

• Xác định thành công: Cơ quan giám sát và đánh giá công việc của chính họ như thế nào? Định nghĩa của họ về một quảng cáo hoặc chiến dịch thành công có giống với định nghĩa của bạn không?

• Promotions and events: How does the agency view the role of promotions and events as part of an overall brand communication plan?

• Khuyến mãi và sự kiện: Cơ quan xem vai trò của các chương trình khuyến mãi và sự kiện như một phần của kế hoạch truyền thông thương hiệu tổng thể như thế nào?

Are they capable of integrating programs into a cohesive plan? Do they have a record of success in this area? Do they have the resources to get the job done?

Họ có khả năng tích hợp các chương trình vào một kế hoạch gắn kết không? Họ có thành tích thành công trong lĩnh vực này không? Họ có đủ nguồn lực để hoàn thành công việc không?

• Where do you fit in? Is the agency going to treat you as the boss or are they going to ignore you and do what they want? Will they share your definition of success? If possible, find an agency where you’ll be one of their biggest clients. You’ll get a lot more respect and a lot better response time.

• Bạn phù hợp ở đâu? Công ty sẽ đối xử với bạn như sếp hay họ sẽ phớt lờ bạn và làm những gì họ muốn? Họ sẽ chia sẻ định nghĩa của bạn về thành công? Nếu có thể, hãy tìm một đại lý nơi bạn sẽ là một trong những khách hàng lớn nhất của họ. Bạn sẽ nhận được nhiều sự tôn trọng hơn và thời gian phản hồi tốt hơn rất nhiều.

• Do you like them? You’re not looking for friends here. You want people who can do the job you agreed on for the price you agreed on and achieve the results you agreed on. If they’re nice people, great. If not, don’t invite them to the office holiday party. On the other hand, you’re going to be working closely with these people on some very important projects, so if they’re impossible to work with, nonresponsive, or just plain jerks, take that into consideration.

• Bạn có thích chúng không? Bạn không tìm kiếm bạn bè ở đây. Bạn muốn những người có thể làm công việc bạn đã thỏa thuận với mức giá bạn đã thỏa thuận và đạt được kết quả bạn đã thỏa thuận. Nếu họ là những người tốt, thật tuyệt. Nếu không, đừng mời họ đến bữa tiệc ngày lễ của văn phòng. Mặt khác, bạn sẽ làm việc chặt chẽ với những người này trong một số dự án rất quan trọng, vì vậy nếu họ không thể làm việc cùng, không phản hồi hoặc chỉ là những kẻ ngu ngốc, hãy xem xét điều đó.

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 97

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 97

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

97

• Compensation: Are they willing to have at least part of their fee be tied to the performance of the advertising campaign? If not, walk away because they’re probably more interested in winning awards than they are in selling your brand. Sound too theoretical? Well, it’s not—it’s exactly how we hired ad agencies when I was at Coke. The smart ones loved it because it paid well to do well. The dumb ones hated it and started new chapters of the “Get the Ayacola” club.

• Bồi thường: Họ có sẵn sàng có ít nhất một phần phí của họ gắn liền với hiệu suất của chiến dịch quảng cáo không? Nếu không, hãy bỏ đi vì họ có thể quan tâm đến việc giành giải thưởng hơn là bán thương hiệu của bạn. Nghe có vẻ quá lý thuyết? Chà, không phải vậy - đó chính xác là cách chúng tôi thuê các công ty quảng cáo khi tôi còn ở Coke. Những người thông minh yêu thích nó vì nó được trả lương cao để làm tốt. Những kẻ ngu ngốc ghét nó và bắt đầu các chương mới của câu lạc bộ "Get the Ayacola".

After you go through this whole process, it’s safe to invite a few of the top candidates in to make presentations. When you get to this stage, do everyone a favor and lay out the ground rules up front. Tell the agency how long a presentation you want and what specific things you want to see. And make sure that everyone from your organization who needs to be there is there and that anyone who doesn’t need to be there isn’t. During the presentation resist the urge to jump in and start debating points. Just listen to the way they put their ideas together, watch to see whether their passion for their work comes through, and see whether they’ve incorporated your suggestions into what they’re proposing. Are you impressed with what they consider the best work they’ve done for others? And, again, do they understand what success means and how to measure it?

Sau khi bạn trải qua toàn bộ quá trình này, bạn có thể mời một vài ứng viên hàng đầu tham gia thuyết trình. Khi bạn đến giai đoạn này, hãy giúp mọi người và đưa ra các quy tắc cơ bản trước. Nói với cơ quan bạn muốn một bài thuyết trình trong bao lâu và những điều cụ thể bạn muốn xem. Và đảm bảo rằng tất cả mọi người trong tổ chức của bạn cần có mặt ở đó và bất kỳ ai không cần phải ở đó đều không có. Trong quá trình thuyết trình, hãy chống lại sự thôi thúc nhảy vào và bắt đầu tranh luận về các điểm. Chỉ cần lắng nghe cách họ đưa ra ý tưởng của mình, quan sát xem liệu niềm đam mê của họ đối với công việc của họ có xuất hiện hay không và xem liệu họ có kết hợp các đề xuất của bạn vào những gì họ đang đề xuất hay không. Bạn có ấn tượng với những gì họ coi là công việc tốt nhất mà họ đã làm cho người khác không? Và, một lần nữa, họ có hiểu thành công có nghĩa là gì và làm thế nào để đo lường nó không?

When the presentation is over, let the agency know when they’ll hear back from you. Two weeks or so is reasonable. The moment they leave the room, your decision-making committee should evaluate the presentation, with a focus on how well the agency that just left meshes with your fantasy agency. Keep as much clutter as possible out of your decision-making process. A flashy presentation or a big name in the industry isn’t enough.

Khi bài thuyết trình kết thúc, hãy cho cơ quan biết khi nào họ sẽ nhận được phản hồi từ bạn. Hai tuần hoặc lâu hơn là hợp lý. Thời điểm họ rời khỏi phòng, ủy ban ra quyết định của bạn nên đánh giá bài thuyết trình, tập trung vào mức độ phù hợp với cơ quan tưởng tượng của bạn. Giữ càng nhiều sự lộn xộn càng tốt trong quá trình ra quyết định của bạn. Một bài thuyết trình hào nhoáng hoặc một tên tuổi lớn trong ngành là không đủ.

Make sure there’s some substance behind the form.

Đảm bảo rằng có một số nội dung đằng sau biểu mẫu.

After the Interviews

Sau các cuộc phỏng vấn

At the end of the process, you’ll hopefully have winnowed down your list to one or two agencies you’ll use or at least try. Contact the losing candidates first. Thank them for the work they did and offer to give them an explanation of why you decided to go elsewhere. There’s no need, of course, to tell who the winning agency is. They’ll find out sooner or later.

Vào cuối quá trình, hy vọng bạn sẽ thu gọn danh sách của mình thành một hoặc hai cơ quan mà bạn sẽ sử dụng hoặc ít nhất là thử. Liên hệ với các ứng viên thua cuộc trước. Cảm ơn họ vì công việc họ đã làm và đề nghị giải thích cho họ lý do tại sao bạn quyết định đi nơi khác. Tất nhiên, không cần phải nói ai là công ty chiến thắng. Họ sẽ phát hiện ra sớm hay muộn.

When you contact the winning agency, congratulate them and let them know which specific factors contributed to your making the decision you did. By the way, don’t be afraid to split up the work between several

Khi bạn liên hệ với cơ quan chiến thắng, hãy chúc mừng họ và cho họ biết những yếu tố cụ thể nào đã góp phần vào việc bạn đưa ra quyết định mà bạn đã làm. Nhân tiện, đừng ngại chia công việc cho nhiều

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 98

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 98

98

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
agencies. It’s very possible that a single one might not be able to handle everything you need to get done. If you decide to split your account among two or more agencies, get ready for a fight. Over the years, agencies got used to being the ones in charge, and they won’t like the idea of sharing control with someone else. But I’ve found that once I give them a choice—take what I’m offering you or take a walk—they get pretty docile.

Cơ quan. Rất có thể một người duy nhất có thể không xử lý được mọi thứ bạn cần để hoàn thành. Nếu bạn quyết định chia tài khoản của mình cho hai hoặc nhiều đại lý, hãy sẵn sàng cho một cuộc chiến. Trong những năm qua, các cơ quan đã quen với việc là những người chịu trách nhiệm và họ sẽ không thích ý tưởng chia sẻ quyền kiểm soát với người khác. Nhưng tôi thấy rằng một khi tôi cho họ một lựa chọn - lấy những gì tôi cung cấp cho bạn hoặc đi dạo - họ sẽ khá ngoan ngoãn.

Then take care of some of the basics: contract details, nondisclosure agreements, names of team members, and so on. It’s critical that everyone agree on who’s going to work on your account. Agencies often do a bait-and-switch, sending their heaviest hitters to make presentations, and then, once they get the job, replacing them with more junior people.

Sau đó, quan tâm đến một số điều cơ bản: chi tiết hợp đồng, thỏa thuận không tiết lộ, tên của các thành viên trong nhóm, v.v. Điều quan trọng là mọi người phải đồng ý về việc ai sẽ làm việc trên tài khoản của bạn. Các công ty quản lý thường thực hiện một mồi nhử và chuyển đổi, cử những người nặng ký nhất của họ đến thuyết trình, và sau đó, một khi họ nhận được công việc, thay thế họ bằng những người có kinh nghiệm hơn.

Check Them Out Very Carefully: The Three-Step Evaluation Process

Kiểm tra chúng rất cẩn thận: Quy trình đánh giá ba bước

You’re about to turn over a big chunk of money to someone to invest for you. Yes, invest, not just spend. You’d check out a new broker before you turned your portfolio over to him, and you’d check out a surgeon before you let her replace your kidney. Same goes for ad agencies.

Bạn sắp chuyển một khoản tiền lớn cho ai đó để đầu tư cho bạn. Vâng, đầu tư, không chỉ chi tiêu. Bạn sẽ kiểm tra một nhà môi giới mới trước khi chuyển danh mục đầu tư của mình cho anh ta và bạn sẽ kiểm tra một bác sĩ phẫu thuật trước khi bạn để cô ấy thay thế thận của bạn. Tương tự với các đại lý quảng cáo.

Check a few references by talking to the agency’s past and current clients, particularly some whose media requirements are similar to yours.

Kiểm tra một số tài liệu tham khảo bằng cách nói chuyện với các khách hàng trong quá khứ và hiện tại của công ty, đặc biệt là một số khách hàng có yêu cầu truyền thông tương tự như của bạn.

Spend some serious time getting to know the key members of the agency team: team leaders, creative directors, and others. Consider giving smaller projects to a few candidates as a way of evaluating them.

Dành thời gian nghiêm túc để tìm hiểu các thành viên chủ chốt của nhóm đại lý: trưởng nhóm, giám đốc sáng tạo và những người khác. Cân nhắc đưa các dự án nhỏ hơn cho một vài ứng viên như một cách để đánh giá họ.

Don’t make the mistake of thinking that you can pick an ad agency, then head off to the bank to wait for the checks to start rolling in. All the hard work you’ve put into defining the qualifications you’re looking for, listening to presentations, and negotiating contracts will be completely wasted if you don’t monitor the relationship between your company and the agency every step of the way. I’ve streamlined the process into three fairly simple steps:

Đừng mắc sai lầm khi nghĩ rằng bạn có thể chọn một công ty quảng cáo, sau đó đi đến ngân hàng để đợi séc bắt đầu đến. Tất cả công việc khó khăn mà bạn đã bỏ ra để xác định trình độ bạn đang tìm kiếm, lắng nghe các bài thuyết trình và đàm phán hợp đồng sẽ hoàn toàn lãng phí nếu bạn không theo dõi mối quan hệ giữa công ty của bạn và đại lý từng bước. Tôi đã hợp lý hóa quy trình thành ba bước khá đơn giản:

1. Think about what you want to achieve. Really and truly you should have done most of this long before you picked your agency. But at this point you need to make sure the agency knows what your goals are for your brand and what your media and marketing plans are. Get their input on all of this; they may have a different perspective or be able to help clar-ify things for you. But before you make any big changes in your plans,

1. Suy nghĩ về những gì bạn muốn đạt được. Thực sự và thực sự bạn nên làm hầu hết những điều này từ lâu trước khi bạn chọn đại lý của mình. Nhưng tại thời điểm này, bạn cần đảm bảo rằng đại lý biết mục tiêu của bạn đối với thương hiệu của bạn là gì và kế hoạch truyền thông và tiếp thị của bạn là gì. Nhận ý kiến đóng góp của họ về tất cả những điều này; Họ có thể có một quan điểm khác hoặc có thể giúp làm rõ mọi thứ cho bạn. Nhưng trước khi bạn thực hiện bất kỳ thay đổi lớn nào trong kế hoạch của mình,

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 99

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 AM Trang 99

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

99
make sure you understand why. Make sure everyone’s on the same page before you move on.

Hãy chắc chắn rằng bạn hiểu lý do tại sao. Đảm bảo rằng mọi người đều ở trên cùng một trang trước khi bạn tiếp tục.

2. Define success. What do you want your advertising campaign to accomplish and how are you going to measure it? Increased sales? Increased customer purchase intent? More people trying the product? More people coming into your store? Reduced new-customer acquisition costs?

2. Xác định thành công. Bạn muốn chiến dịch quảng cáo của mình đạt được điều gì và bạn sẽ đo lường nó như thế nào? Tăng doanh số bán hàng? Tăng ý định mua hàng của khách hàng? Nhiều người dùng thử sản phẩm hơn? Nhiều người đến cửa hàng của bạn hơn? Giảm chi phí thu hút khách hàng mới?

Improved corporate image? Increased market share? Set up the criteria and agree on every point up front, including the time frame over which you want to see results. If you don’t get everything straight early on, you’ll probably end up with a bunch of beautiful television commercials that don’t help sales instead of a comprehensive campaign that has measurable, positive, bottom-line impact.

Cải thiện hình ảnh công ty? Tăng thị phần? Thiết lập các tiêu chí và thống nhất trước mọi điểm, bao gồm cả khung thời gian mà bạn muốn xem kết quả. Nếu bạn không làm rõ mọi thứ sớm, bạn có thể sẽ kết thúc với một loạt các quảng cáo truyền hình đẹp mắt không giúp ích gì cho doanh số bán hàng thay vì một chiến dịch toàn diện có tác động tích cực, có thể đo lường được.

3. Monitor and record the results. So, how’d you do? Did you achieve your goals? Did the project come in on or under budget? As you’re going through this process, keep in mind that as important as financial, measurable results are, they aren’t everything. Take advantage of this time to do a little soul searching: Was your plan reasonable? Maybe a little overambi-tious? Did you do anything to screw it up? Be honest—if one of your execs got caught with a hooker in the back seat of his luxury car and your sales drop, that’s nothing to hold against your agency. Finally, how was the agency to work with? All these things need to be taken into account when putting together your next plan.

3. Theo dõi và ghi lại kết quả. Vậy, bạn đã làm thế nào? Bạn đã đạt được mục tiêu của mình chưa? Dự án có đúng hay dưới ngân sách? Khi bạn đang trải qua quá trình này, hãy nhớ rằng quan trọng như kết quả tài chính, có thể đo lường được, chúng không phải là tất cả. Hãy tận dụng thời gian này để thực hiện một chút tìm kiếm tâm hồn: Kế hoạch của bạn có hợp lý không? Có thể hơi quá tham vọng? Bạn có làm gì để làm hỏng nó không? Thành thật - nếu một trong những giám đốc điều hành của bạn bị bắt gặp với một gái ở ghế sau của chiếc xe sang trọng của anh ta và doanh số bán hàng của bạn giảm, điều đó không có gì để chống lại công ty của bạn. Cuối cùng, cơ quan làm việc như thế nào? Tất cả những điều này cần được tính đến khi đưa ra kế hoạch tiếp theo của bạn.

Know When to Hold ’Em and When to Dump ’Em In principle, if you did a good job hiring and evaluating your agency, you’ll never have to worry about getting rid of them. But sometimes, just like with marriage, things don’t work out the way you’d hoped. So stick to your guns: If the criteria you’ve established aren’t being met the way you want them to be, get out of the relationship—for your sake as well as for the agency’s.

Biết khi nào nên giữ chúng và khi nào nên bỏ chúng Về nguyên tắc, nếu bạn đã làm tốt công việc tuyển dụng và đánh giá công ty của mình, bạn sẽ không bao giờ phải lo lắng về việc loại bỏ chúng. Nhưng đôi khi, cũng giống như hôn nhân, mọi thứ không diễn ra theo cách bạn hy vọng. Vì vậy, hãy bám sát khẩu súng của bạn: Nếu các tiêu chí bạn đã thiết lập không được đáp ứng theo cách bạn muốn, hãy thoát khỏi mối quan hệ - vì lợi ích của bạn cũng như của cơ quan.

9436_Zyman_03.r.qxd 7/24/02 9:33 AM Page 100

9436_Zyman_03.r.qxd 24/7/02 9:33 sáng Trang 100

9436_Zyman_04.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 101

9436_Zyman_04.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 101

C H A P T E R 4

C H A P T E R 4

3333

Celebrity Endorsers,

Những người ủng hộ người nổi tiếng,

Spokespeople, and Icons:

Người phát ngôn và Biểu tượng:

When to Use ’Em,

Khi nào nên sử dụng chúng,

When Not To

Khi nào không

Think back to when you were in high school. If you weren’t already one of the “cool” people, chances are you wanted to be. And if you couldn’t actually be one of them, you could at least be like them. That meant dressing like them, driving the cars they drove, listening to the music they listened to, seeing the movies they saw. Of course, there was nothing inherently cool about those clothes, cars, music, or movies themselves. What made those otherwise generic assets attractive was the association between them and the people you wanted to be like. The “cool” qualities of the cool people—in your mind, anyway—rubbed off on the products and services, and it was as if using them would make you cool, too.

Hãy nghĩ lại khi bạn còn học trung học. Nếu bạn chưa phải là một trong những người "ngầu", rất có thể bạn muốn trở thành. Và nếu bạn không thể thực sự là một trong số họ, ít nhất bạn có thể giống như họ. Điều đó có nghĩa là ăn mặc giống họ, lái những chiếc xe họ lái, nghe nhạc họ nghe, xem những bộ phim họ xem. Tất nhiên, không có gì thú vị về những bộ quần áo, xe hơi, âm nhạc hoặc phim ảnh đó. Điều làm cho những tài sản chung chung đó trở nên hấp dẫn là sự liên kết giữa chúng và những người bạn muốn trở thành. Những phẩm chất "ngầu" của những người ngầu - dù sao trong tâm trí bạn - cũng ảnh hưởng đến các sản phẩm và dịch vụ, và như thể sử dụng chúng cũng sẽ khiến bạn trở nên ngầu.

I’m not sure whether it’s good news or bad news, but either way the reality is that not much has changed since you got out of high school. People still acquire products and services because they associate them with qualities they find attractive and they wish they had.

Tôi không chắc đó là tin tốt hay xấu, nhưng dù thế nào thì thực tế là không có nhiều thay đổi kể từ khi bạn tốt nghiệp trung học. Mọi người vẫn mua sản phẩm và dịch vụ vì họ liên kết chúng với những phẩm chất mà họ thấy hấp dẫn và họ ước mình có.

From a business point of view, the results of making those links in consumers’ minds can be amazing. Just take a look at what using Paul Newman’s name and face has done for ordinary, generic products like popcorn and spaghetti sauce. Whether Newman’s popcorn and sauces are really any better than Orville Reddenbacher or Ragu doesn’t make any difference. The point is that Paul Newman represents certain qualities to a lot of people, and when he lends those qualities to a particular product, people no longer see it as generic. Instead, they see that product as a way of

Từ quan điểm kinh doanh, kết quả của việc tạo ra những liên kết đó trong tâm trí người tiêu dùng có thể rất đáng kinh ngạc. Chỉ cần xem việc sử dụng tên và khuôn mặt của Paul Newman đã làm gì cho các sản phẩm thông thường, chung chung như bỏng ngô và nước sốt spaghetti. Cho dù bỏng ngô và nước sốt của Newman có thực sự ngon hơn Orville Reddenbacher hay Ragu hay không không tạo ra bất kỳ sự khác biệt nào. Vấn đề là Paul Newman đại diện cho những phẩm chất nhất định cho rất nhiều người, và khi ông cho mượn những phẩm chất đó cho một sản phẩm cụ thể, mọi người không còn coi nó là chung chung. Thay vào đó, họ coi sản phẩm đó như một cách

9436_Zyman_04.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 102

9436_Zyman_04.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 102

102

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
linking themselves to the qualities they associate with Paul Newman. And they’re willing to pay for the privilege.

liên kết bản thân với những phẩm chất mà họ liên kết với Paul Newman. Và họ sẵn sàng trả tiền cho đặc quyền.

So here’s the thing: If your brand doesn’t already conjure up the images and associations you want consumers to get when they think it, you’ll need to borrow those qualities from someone or something that already has them. Otherwise, consumers will never make the connections you want them to and they’ll keep looking until they find someone who’ll do it for them.

Vì vậy, đây là vấn đề: Nếu thương hiệu của bạn chưa gợi lên những hình ảnh và liên tưởng mà bạn muốn người tiêu dùng có được khi họ nghĩ điều đó, bạn sẽ cần phải mượn những phẩm chất đó từ ai đó hoặc thứ gì đó đã có chúng. Nếu không, người tiêu dùng sẽ không bao giờ tạo ra các kết nối mà bạn muốn họ và họ sẽ tiếp tục tìm kiếm cho đến khi họ tìm thấy ai đó sẽ làm điều đó cho họ.

Before you start complaining, I am not suggesting that you go out and spend $25 million that you don’t have to hire Paul Newman or Tiger Woods or Michael Jordan or even Harry Potter to be a spokesperson for your product. That’s not necessary at all. What’s important is that the qualities your spokesperson possesses are relevant to your brand. Sure, a big name can help, but not always. The late Dave Thomas, who owned Wendy’s, was incredibly successful as his own spokesman for years. And Chevy has managed to sell millions of trucks by associating themselves with a rock! (“Like a Rock” has been one of their themes for a long time.) WHAT’S IN IT FOR ME?

Trước khi bạn bắt đầu phàn nàn, tôi không đề nghị bạn ra ngoài và chi 25 triệu đô la mà bạn không cần phải thuê Paul Newman hoặc Tiger Woods hoặc Michael Jordan hoặc thậm chí Harry Potter làm người phát ngôn cho sản phẩm của bạn. Điều đó không cần thiết chút nào. Điều quan trọng là những phẩm chất mà người phát ngôn của bạn sở hữu có liên quan đến thương hiệu của bạn. Chắc chắn, một tên tuổi lớn có thể giúp đỡ, nhưng không phải lúc nào cũng vậy. Dave Thomas quá cố, người sở hữu Wendy's, đã vô cùng thành công với tư cách là người phát ngôn của chính mình trong nhiều năm. Và Chevy đã bán được hàng triệu chiếc xe tải bằng cách liên kết mình với một tảng đá! ("Like a Rock" đã là một trong những chủ đề của họ trong một thời gian dài.) CÓ GÌ TRONG ĐÓ CHO TÔI?

For some companies, hiring a celebrity spokesperson or endorser can be a great idea and an even better investment—a way to borrow the celebrity’s personality and awareness to give relevance to a brand that might not have any. But a big-name spokesperson is no guarantee that customers are going to line up outside your door. In fact, sometimes hiring a celebrity can do a lot of damage to the brand.

Đối với một số công ty, thuê một người phát ngôn hoặc người ủng hộ người nổi tiếng có thể là một ý tưởng tuyệt vời và thậm chí còn là một khoản đầu tư tốt hơn - một cách để vay mượn tính cách và nhận thức của người nổi tiếng để mang lại sự liên quan đến một thương hiệu có thể không có. Nhưng một người phát ngôn tên tuổi không đảm bảo rằng khách hàng sẽ xếp hàng bên ngoài cửa nhà bạn. Trên thực tế, đôi khi thuê một người nổi tiếng có thể gây ra rất nhiều thiệt hại cho thương hiệu.

Over the years, I’ve heard all sorts of reasons for hiring celebrity spokespeople. Some have been good (the reasons, I mean) and some have been just plain idiotic. Let me take you through the best and the worst ones I’ve heard:

Trong những năm qua, tôi đã nghe đủ loại lý do để thuê người phát ngôn của người nổi tiếng. Một số là tốt (lý do, ý tôi là) và một số chỉ đơn giản là ngu ngốc. Hãy để tôi đưa bạn qua những điều tốt nhất và tồi tệ nhất mà tôi từng nghe:

• To take advantage of the celebrity’s “equity”: This is really the only reason to hire a celebrity. Sure, having an instantly recognizable big name say great things about your product can help grab the attention of people who might have ignored you otherwise. But what you’re really paying for when you hire a celebrity is associative imagery, to have the image and values that consumers associate with the celebrity transfer to your brand. That is what’s going to get people to buy your products or services.

• Để tận dụng "vốn chủ sở hữu" của người nổi tiếng: Đây thực sự là lý do duy nhất để thuê một người nổi tiếng. Chắc chắn, có một tên tuổi lớn dễ nhận ra ngay lập tức nói những điều tuyệt vời về sản phẩm của bạn có thể giúp thu hút sự chú ý của những người có thể đã phớt lờ bạn. Nhưng những gì bạn thực sự phải trả khi thuê một người nổi tiếng là hình ảnh liên kết, để hình ảnh và giá trị mà người tiêu dùng liên kết với người nổi tiếng chuyển sang thương hiệu của bạn. Đó là những gì sẽ khiến mọi người mua sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn.

9436_Zyman_04.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 103

9436_Zyman_04.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 103

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

103

Remember those Disney World commercials where they asked all sorts of famous people who had just done some amazing thing, “Now what are you going to do?” The answer, of course, was “I’m going to Disney World!”

Hãy nhớ những quảng cáo của Disney World, nơi họ hỏi tất cả những người nổi tiếng, những người vừa làm một số điều tuyệt vời, "Bây giờ bạn sẽ làm gì?" Câu trả lời, tất nhiên, là "Tôi sẽ đến Disney World!"

Disney was very successfully linking two ideas: (1) The people you want to be like go to Disney World; (2) if you want to be like them, you’ll go to Disney World, too. That approach worked beautifully for Disney, but only because the stars they used in their ads were relevant to the Disney brand and there was a logical association (call it relevance) in consumers’ minds with what the company and the celebrities who do the ads stood for. If there’s no connection, head the other way, because your spokesperson-driven ad will crash and burn. Having Tiger Woods endorse Nike golf clubs is a perfect fit. But Tiger, famous as he is, is completely irrelevant to the computer or grocery business.

Disney đã kết nối rất thành công hai ý tưởng: (1) Những người bạn muốn trở thành như vậy đến Disney World; (2) nếu bạn muốn giống họ, bạn cũng sẽ đến Disney World. Cách tiếp cận đó hoạt động tốt đẹp đối với Disney, nhưng chỉ vì các ngôi sao mà họ sử dụng trong quảng cáo của họ có liên quan đến thương hiệu Disney và có một mối liên hệ hợp lý (gọi đó là sự liên quan) trong tâm trí người tiêu dùng với những gì công ty và những người nổi tiếng thực hiện quảng cáo đại diện. Nếu không có kết nối, hãy đi theo hướng khác, vì quảng cáo do người phát ngôn điều khiển của bạn sẽ gặp sự cố và cháy. Việc Tiger Woods xác nhận gậy gôn Nike là một sự phù hợp hoàn hảo. Nhưng Tiger, nổi tiếng như anh ấy, hoàn toàn không liên quan đến việc kinh doanh máy tính hoặc tạp hóa.

So what are we supposed to think when the New York Stock Exchange goes out and gets Sarah Hughes, the 2002 Olympic skating gold medalist, to ring their opening bell? Huh? What’s the connection there?

Vậy chúng ta phải nghĩ gì khi Sở giao dịch chứng khoán New York ngừng hoạt động và yêu cầu Sarah Hughes, người đoạt huy chương vàng trượt băng Olympic 2002, rung chuông khai mạc của họ? Hả? Mối liên hệ ở đó là gì?

Sure, there are people who want to be like Sarah Hughes, and there are plenty of people who are potential customers of the Exchange. But the two groups have nothing to do with one another. Does anyone at the Exchange really think that a bunch of 11-year-old girls who idolize Sarah Hughes are suddenly going to go out and start trading stocks because they want to be like Sarah? Probably not. I’ll talk more about this as we go through this chapter.

Chắc chắn, có những người muốn trở nên giống như Sarah Hughes, và có rất nhiều người là khách hàng tiềm năng của Exchange. Nhưng hai nhóm không liên quan gì đến nhau. Có ai ở Sàn giao dịch thực sự nghĩ rằng một nhóm các cô gái 11 tuổi thần tượng Sarah Hughes đột nhiên ra ngoài và bắt đầu giao dịch cổ phiếu vì họ muốn giống như Sarah? Có lẽ là không. Tôi sẽ nói thêm về điều này khi chúng ta đi qua chương này.

• To break through media clutter, to quickly generate brand awareness and stronger brand recall: These are perfectly good reasons, in moderation. Having a celebrity spokesperson can be a kind of shorthand, saying a lot about your product in a very short time, and there’s no question that having a celebrity endorse your brand can give you a leg up on the competition, highlighting your brand and getting people to pay attention to you. It can bring in new customers and reinforce your brand to existing customers. Done correctly, having a celebrity associated with you can go a long way toward helping you establish a brand, create an identity, or possibly even change your brand’s image. Research actually shows that people have better familiarity with and recall of products associated with celebrities. But what’s the point? As I say in Chapter 2, the fact that people know who you are is useless unless they’re buying what you’re selling.

• Để vượt qua sự lộn xộn của phương tiện truyền thông, để nhanh chóng tạo ra nhận thức về thương hiệu và nhớ đến thương hiệu mạnh mẽ hơn: Đây là những lý do hoàn toàn chính đáng, ở mức độ vừa phải. Có một người phát ngôn của người nổi tiếng có thể là một kiểu viết tắt, nói rất nhiều về sản phẩm của bạn trong một thời gian rất ngắn và không có nghi ngờ gì rằng việc có một người nổi tiếng xác nhận thương hiệu của bạn có thể giúp bạn vượt qua đối thủ, làm nổi bật thương hiệu của bạn và khiến mọi người chú ý đến bạn. Nó có thể mang lại khách hàng mới và củng cố thương hiệu của bạn với khách hàng hiện tại. Nếu được thực hiện một cách chính xác, có một người nổi tiếng liên kết với bạn có thể giúp bạn thiết lập thương hiệu, tạo bản sắc hoặc thậm chí có thể thay đổi hình ảnh thương hiệu của bạn. Nghiên cứu thực sự cho thấy mọi người quen thuộc và nhớ lại các sản phẩm liên quan đến người nổi tiếng tốt hơn. Nhưng vấn đề là gì? Như tôi đã nói trong Chương 2, thực tế là mọi người biết bạn là ai là vô ích trừ khi họ mua những gì bạn đang bán.

• To establish instant credibility and/or to reassure consumers: This is a subset of the two previous reasons. The only way your celebrity will be

• Để thiết lập uy tín ngay lập tức và / hoặc để trấn an người tiêu dùng: Đây là một tập hợp con của hai lý do trước đó. Cách duy nhất để người nổi tiếng của bạn trở nên

9436_Zyman_04.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 104

9436_Zyman_04.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 104

104

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
able to reassure your customers (if they need to be reassured) or get them to believe you when you need them to, is if he or she is seen as a credible, reassuring person. Walter Cronkite, for example, is someone just about everyone in America would believe no matter what he said. Bill Clinton, on the other hand, is someone most people associate with qualities a little short of honesty.

Có thể trấn an khách hàng của bạn (nếu họ cần được trấn an) hoặc khiến họ tin bạn khi bạn cần, nếu họ được coi là một người đáng tin cậy, yên tâm. Ví dụ, Walter Cronkite là người mà mọi người ở Mỹ sẽ tin bất kể ông nói gì. Mặt khác, Bill Clinton là người mà hầu hết mọi người liên tưởng đến những phẩm chất hơi thiếu trung thực.

• To take advantage of the celebrity’s media exposure to get even more coverage: Again, Tiger Woods is a good example of what I’m talking about. Nike pays him to endorse their products and they’ve been very successful. But Tiger does a lot more for Nike than commercials. He’s constantly getting his picture in the paper, appearing on talk shows, and just walking around town. And every time you see him, you see that Nike swoosh on his hat or his shirt, which is additional exposure for Nike. But remember, eyeballs don’t always translate into sales.

• Để tận dụng sự tiếp xúc với phương tiện truyền thông của người nổi tiếng để được đưa tin nhiều hơn nữa: Một lần nữa, Tiger Woods là một ví dụ điển hình về những gì tôi đang nói đến. Nike trả tiền cho anh ấy để xác nhận sản phẩm của họ và họ đã rất thành công. Nhưng Tiger làm được nhiều việc cho Nike hơn là quảng cáo. Anh ấy liên tục đưa hình ảnh của mình lên báo, xuất hiện trên các chương trình trò chuyện và chỉ đi dạo quanh thị trấn. Và mỗi khi bạn nhìn thấy anh ấy, bạn thấy Nike swoosh trên mũ hoặc áo sơ mi của anh ấy, đó là sự tiếp xúc bổ sung cho Nike. Nhưng hãy nhớ rằng, nhãn cầu không phải lúc nào cũng chuyển thành doanh số bán hàng.

• Because your competitors are using them: Dumb. This sort of thing ends up diminishing the effectiveness of having celebrities in the first place. A celebrity can help you differentiate your brand from your competitors’, particularly in categories where there aren’t a lot of differences to separate your products from everyone else’s. But if everyone has a celebrity, you’re back to square one, with no differences.

• Bởi vì đối thủ cạnh tranh của bạn đang sử dụng chúng: Ngu ngốc. Loại điều này cuối cùng làm giảm hiệu quả của việc có người nổi tiếng ngay từ đầu. Một người nổi tiếng có thể giúp bạn phân biệt thương hiệu của mình với đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là trong các danh mục không có nhiều sự khác biệt để tách biệt sản phẩm của bạn với những người khác. Nhưng nếu mọi người đều có một người nổi tiếng, bạn sẽ quay trở lại điểm đầu, không có sự khác biệt.

• Because your ad agency is trying to impress you or because they’ve run out of ideas and believe that using celebrities is always a safe bet for advertisers to make: Dumber. Time for a new agency.

• Bởi vì công ty quảng cáo của bạn đang cố gắng gây ấn tượng với bạn hoặc vì họ đã hết ý tưởng và tin rằng sử dụng người nổi tiếng luôn là một đặt cược an toàn cho các nhà quảng cáo: Ngu ngốc. Đã đến lúc cho một cơ quan mới.

• Because you want to rub elbows with famous people: Dumbest.

• Vì bạn muốn cọ xát khuỷu tay với những người nổi tiếng: Ngu ngốc nhất.

The bottom line is that hiring a big name just for the cachet of having one or because you want a chance to hang out with him on the set of the photo shoot can confuse your customers, undermine your product’s meaning, and weaken your brand. There used to be some executives at Coke (who shall remain nameless) who put a lot of pressure on me to hire Tom Watson as a spokesman. Tom was the nicest guy and he truly wanted to help us in any way he could. But Tom Watson and Coke? How was that going to help us reconnect the brand to the youth of the world? I fought hard against Tom but lost. Apparently it was all about Coke execs getting to play golf with Tom, not actually using his associative imagery to help us. Same exact thing happened with Greg Norman: great guy, great golf, no match. And just so you know, I’m not always right about these things. After the 1996

Điểm mấu chốt là việc thuê một tên tuổi lớn chỉ vì danh tiếng của việc có một cái tên hoặc vì bạn muốn có cơ hội đi chơi với anh ta trên phim trường chụp ảnh có thể khiến khách hàng của bạn bối rối, làm suy yếu ý nghĩa của sản phẩm và làm suy yếu thương hiệu của bạn. Đã từng có một số giám đốc điều hành tại Coke (những người sẽ không nêu tên) đã gây rất nhiều áp lực lên tôi để thuê Tom Watson làm người phát ngôn. Tom là người tốt nhất và anh ấy thực sự muốn giúp đỡ chúng tôi bằng mọi cách có thể. Nhưng Tom Watson và Coke? Điều đó sẽ giúp chúng tôi kết nối lại thương hiệu với giới trẻ thế giới như thế nào? Tôi đã chiến đấu hết mình với Tom nhưng thua. Rõ ràng đó là tất cả về việc các giám đốc điều hành của Coke được chơi gôn với Tom, không thực sự sử dụng hình ảnh liên kết của anh ấy để giúp chúng tôi. Điều tương tự cũng xảy ra với Greg Norman: chàng trai tuyệt vời, chơi gôn tuyệt vời, không có đối thủ. Và để bạn biết đấy, tôi không phải lúc nào cũng đúng về những điều này. Sau năm 1996

Olympics, I wanted to hire Michael Johnson, the track gold medalist.

Thế vận hội, tôi muốn thuê Michael Johnson, người đoạt huy chương vàng đường đua.

Here was a guy with a great image who I thought would be able to connect

Đây là một anh chàng có hình ảnh tuyệt vời, người mà tôi nghĩ sẽ có thể kết nối

9436_Zyman_04.r.qxd 8/2/02 3:07 PM Page 105

9436_Zyman_04.r.qxd 8/2/02 3:07 PM Trang 105

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

105
us to both youth and athletes. But after doing some research it was clear that consumers weren’t making the same associations I was. In the end, we didn’t use him.

chúng tôi cho cả thanh niên và vận động viên. Nhưng sau khi thực hiện một số nghiên cứu, rõ ràng là người tiêu dùng không tạo ra những liên tưởng giống như tôi. Cuối cùng, chúng tôi đã không sử dụng anh ấy.

I’m willing to bet right now that whoever made the decision to have Sarah Hughes ring the bell at the New York Stock Exchange has a daugh-ter who’s taking skating lessons and really wanted to have her picture taken with an Olympic gold medalist.

Tôi sẵn sàng đặt cược ngay bây giờ rằng bất cứ ai đưa ra quyết định để Sarah Hughes rung chuông tại Sở giao dịch chứng khoán New York đều có một người đang học trượt băng và thực sự muốn chụp ảnh của cô ấy với một người đoạt huy chương vàng Olympic.

Okay, so now you know the reasons why you might want to hire a celebrity spokesperson. But the bigger question remains: Even with all the advantages, can your company and your brand benefit? The answer, of course, is that it depends on a lot of things, such as the kind of business you’re in, your target market, and your overall advertising strategy. There aren’t any hard-and-fast rules governing who should and who shouldn’t hire celebrities. But let me give you a few rough guidelines that might make your decision-making process a little easier.

Được rồi, bây giờ bạn đã biết lý do tại sao bạn có thể muốn thuê một người phát ngôn của người nổi tiếng. Nhưng câu hỏi lớn hơn vẫn còn: Ngay cả với tất cả các lợi thế, công ty và thương hiệu của bạn có thể hưởng lợi không? Tất nhiên, câu trả lời là nó phụ thuộc vào rất nhiều thứ, chẳng hạn như loại hình kinh doanh bạn đang tham gia, thị trường mục tiêu và chiến lược quảng cáo tổng thể của bạn. Không có bất kỳ quy tắc cứng rắn nào quy định ai nên và ai không nên thuê người nổi tiếng. Nhưng hãy để tôi cung cấp cho bạn một vài hướng dẫn sơ bộ có thể giúp quá trình ra quyết định của bạn dễ dàng hơn một chút.

Generally speaking, celebrity spokespeople are fine for products that don’t involve a lot of risk or technical know-how—food, appliances, cars, clothes, beer, that kind of thing. And if you’re selling or manufacturing an essentially generic product, such as coffee or pasta or batteries, a larger-than-life personality may help you connect with customers quickly.

Nói chung, người phát ngôn của người nổi tiếng phù hợp với các sản phẩm không liên quan đến nhiều rủi ro hoặc bí quyết kỹ thuật - thực phẩm, thiết bị, xe hơi, quần áo, bia, đại loại như vậy. Và nếu bạn đang bán hoặc sản xuất một sản phẩm chung về cơ bản, chẳng hạn như cà phê, mì ống hoặc pin, một tính cách lớn hơn cuộc sống có thể giúp bạn kết nối với khách hàng một cách nhanh chóng.

But you’ll probably want to hire an expert if you’re selling anything that has any kind of physical, technical, health, or financial risk. That’s why Peter Lynch, who used to run one of Fidelity’s most successful mutual funds, is pitching Fidelity products. And that’s why you often hear about how “four out of five dentists recommend . . .” If you’re in the market for skis or bungee-jumping equipment, you’re going to want to hear from someone who really uses those products. Sometimes there are naturals.

Nhưng bạn có thể sẽ muốn thuê một chuyên gia nếu bạn đang bán bất cứ thứ gì có bất kỳ loại rủi ro vật lý, kỹ thuật, sức khỏe hoặc tài chính nào. Đó là lý do tại sao Peter Lynch, người từng điều hành một trong những quỹ tương hỗ thành công nhất của Fidelity, đang giới thiệu các sản phẩm của Fidelity. Và đó là lý do tại sao bạn thường nghe về cách "bốn trong số năm nha sĩ khuyên dùng..." Nếu bạn đang tìm kiếm ván trượt hoặc thiết bị nhảy bungee, bạn sẽ muốn nghe từ một người thực sự sử dụng những sản phẩm đó. Đôi khi có những điều tự nhiên.

Having Lance Armstrong, who is a cancer survivor, pitch a drug that reduces chemotherapy side effects is one hell of an endorsement.

Việc Lance Armstrong, một người sống sót sau ung thư, giới thiệu một loại thuốc làm giảm tác dụng phụ của hóa trị là một sự chứng thực.

There are exceptions, of course. Charles Schwab had a bunch of commercials in which famous athletes were endorsing Schwab brokerage services. Ordinarily, I don’t think most people look to athletes for financial advice. But Schwab was able to use the athletes’ celebrity status by having them talk very authoritatively about asset allocation, return on investment, and price-earnings ratios. Great commercials that got the point across very effectively that managing your money isn’t very complicated and Schwab can teach just about anyone how to do it.

Tất nhiên là có những trường hợp ngoại lệ. Charles Schwab có một loạt các quảng cáo trong đó các vận động viên nổi tiếng đã xác nhận các dịch vụ môi giới của Schwab. Thông thường, tôi không nghĩ hầu hết mọi người tìm đến các vận động viên để được tư vấn tài chính. Nhưng Schwab đã có thể sử dụng vị thế nổi tiếng của các vận động viên bằng cách để họ nói rất có thẩm quyền về phân bổ tài sản, lợi tức đầu tư và tỷ lệ giá-thu nhập. Những quảng cáo tuyệt vời đã truyền tải quan điểm rất hiệu quả rằng việc quản lý tiền của bạn không phức tạp lắm và Schwab có thể dạy bất kỳ ai cách làm điều đó.

9436_Zyman_04.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 106

9436_Zyman_04.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 106

106

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

All those “I’m-not-a-doctor-but-I-play-one-on-TV” commercials for Vicks cough syrup are another exception. Ordinarily, you’d want to have a doctor talk about how great Vicks is, or you’d at least have the usual sick kid or guy-whose-coughing-keeps-his-wife-awake-all-night-long commercials where the cough syrup magically cures everything. But with the “I’m-not-a-doctor” ads, you have a soap opera celebrity with absolutely no medical credibility selling a product he knows nothing about and isn’t qualified to discuss. I’m amazed they worked, but I guess it shouldn’t be all that surprising, given how many people write letters and send birthday presents to fictional characters.

Tất cả những quảng cáo "Tôi không phải là bác sĩ nhưng tôi chơi một trên TV" cho xi-rô ho Vicks là một ngoại lệ khác. Thông thường, bạn sẽ muốn một bác sĩ nói về việc Vicks tuyệt vời như thế nào, hoặc ít nhất bạn sẽ có một đứa trẻ ốm yếu thông thường hoặc anh chàng ho khiến vợ mình thức suốt đêm quảng cáo, nơi xi-rô ho chữa khỏi mọi thứ một cách kỳ diệu. Nhưng với quảng cáo "Tôi không phải là bác sĩ", bạn có một người nổi tiếng trong vở opera xà phòng hoàn toàn không có uy tín y tế bán một sản phẩm mà anh ta không biết gì và không đủ điều kiện để thảo luận. Tôi ngạc nhiên vì chúng hoạt động, nhưng tôi đoán điều đó không có gì đáng ngạc nhiên, vì có bao nhiêu người viết thư và gửi quà sinh nhật cho các nhân vật hư cấu.

Whenever you hire an expert, be sure to get the right kind. When Elliptical skis first came out, they got all these hot-shot skiers to throw themselves off cliffs as a way to communicate how cool the skis were. The problem was that Ellipticals weren’t made for hot dogs; they had been carefully developed for intermediate skiers, the guys who ski only once in a while but want to do it better. So by having these expert skiers demonstrate the product (although I’m not sure they were actually using Elliptical skis), they ended up missing their target market entirely. All those middle-aged or intermediate skiers thought Ellipticals were high-performance skis and never even considered them.

Bất cứ khi nào bạn thuê một chuyên gia, hãy đảm bảo nhận được loại phù hợp. Khi ván trượt Elliptical lần đầu tiên ra mắt, họ đã khiến tất cả những người trượt tuyết nóng bỏng này ném mình xuống vách đá như một cách để truyền đạt mức độ tuyệt vời của ván trượt. Vấn đề là Ellipticals không được làm cho xúc xích; Chúng đã được phát triển cẩn thận cho những người trượt tuyết trung cấp, những người chỉ trượt tuyết một lần trong một thời gian nhưng muốn làm tốt hơn. Vì vậy, bằng cách để những vận động viên trượt tuyết chuyên nghiệp này trình diễn sản phẩm (mặc dù tôi không chắc họ thực sự đang sử dụng ván trượt hình elip), cuối cùng họ đã bỏ lỡ hoàn toàn thị trường mục tiêu của mình. Tất cả những vận động viên trượt tuyết trung niên hoặc trung cấp đều nghĩ rằng Ellipticals là ván trượt hiệu suất cao và thậm chí chưa bao giờ xem xét chúng.

Sometimes having regular people pitch a product or make a testimo-nial works better than either a celebrity or an expert. Think about Subway’s commercials featuring that guy who lost 200 pounds on a Subway sandwich diet. And all those women who dropped six dress sizes on Weight Watchers or Jenny Craig diets. Having real people say, “Look what I did,” can be a lot more effective than having a diet doctor or some athlete with 4 percent body fat tell you how to lose weight.

Đôi khi có những người bình thường quảng cáo một sản phẩm hoặc làm một lời chứng thực hoạt động tốt hơn một người nổi tiếng hoặc một chuyên gia. Hãy nghĩ về các quảng cáo của Subway có anh chàng đã giảm 200 pound trong chế độ ăn kiêng bánh mì Subway. Và tất cả những phụ nữ đã giảm sáu cỡ váy theo chế độ ăn kiêng Weight Watchers hoặc Jenny Craig. Có những người thực sự nói, "Hãy nhìn những gì tôi đã làm", có thể hiệu quả hơn rất nhiều so với việc có một bác sĩ ăn kiêng hoặc một số vận động viên có 4% chất béo trong cơ thể cho bạn biết cách giảm cân.

New Balance athletic shoes also takes the regular-guy route. They leave the big-name athletes to Nike and feature unknowns in their ads. By doing this, New Balance is losing out on the teen market, but they’re appealing to the somewhat older buyers who are more interested in wearing a good-quality shoe than in making a fashion statement.

Giày thể thao New Balance cũng đi theo con đường dành cho nam giới bình thường. Họ để các vận động viên tên tuổi lớn cho Nike và giới thiệu những ẩn số trong quảng cáo của họ. Bằng cách này, New Balance đang thua cuộc trên thị trường thanh thiếu niên, nhưng họ đang thu hút những người mua có phần lớn tuổi, những người quan tâm đến việc đi một đôi giày chất lượng tốt hơn là đưa ra một tuyên bố thời trang.

DIFFERENT STARS FOR DIFFERENT CARS

CÁC NGÔI SAO KHÁC NHAU CHO NHỮNG CHIẾC XE KHÁC NHAU

Let’s assume for the rest of this chapter that you’ve decided using a celebrity spokesperson is the way to go. Great. So now what are you going

Hãy giả sử trong phần còn lại của chương này rằng bạn đã quyết định sử dụng một người phát ngôn của người nổi tiếng là cách để đi. Tuyệt. Vậy bây giờ bạn sẽ làm gì

9436_Zyman_04.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 107

9436_Zyman_04.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 107

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

107
to do? Step number one is to take a few deep breaths and calm down.

để làm? Bước số một là hít thở sâu một vài lần và bình tĩnh lại.

Don’t start making lists, or calling agents, or booking production studio time just yet. I know way, way too many people who’ve made a decision to hire a star, then went into some kind of celebrity psychosis, constructing elaborate advertising campaigns around the athlete or actor they were going to hire. That’s exactly the wrong way to do things.

Đừng bắt đầu lập danh sách, hoặc gọi điện cho đại lý hoặc đặt lịch trình studio sản xuất. Tôi biết cách, quá nhiều người đã quyết định thuê một ngôi sao, sau đó rơi vào một loại rối loạn tâm thần của người nổi tiếng, xây dựng các chiến dịch quảng cáo phức tạp xung quanh vận động viên hoặc diễn viên mà họ sẽ thuê. Đó chính xác là cách làm sai lầm.

As with any other component of your advertising strategy, you need to start evaluating your celebrity spokesperson options by reviewing your overall business strategy. Don’t be afraid to ask yourself again (or for the first time, if you didn’t get around to it before) whether having a celebrity is good for the brand. Unless you’re completely clear on what your goals are, you won’t be able get down to the task of picking the right person to help you achieve them. It’s a time-consuming process but a critical one. And believe me, if you skip it, you’ll wish you hadn’t sooner than you think.

Như với bất kỳ thành phần nào khác trong chiến lược quảng cáo của bạn, bạn cần bắt đầu đánh giá các lựa chọn người phát ngôn của người nổi tiếng bằng cách xem xét chiến lược kinh doanh tổng thể của bạn. Đừng ngại tự hỏi bản thân một lần nữa (hoặc lần đầu tiên, nếu bạn chưa từng làm điều đó trước đây) liệu có một người nổi tiếng có tốt cho thương hiệu hay không. Trừ khi bạn hoàn toàn rõ ràng về mục tiêu của mình là gì, bạn sẽ không thể bắt tay vào nhiệm vụ chọn đúng người để giúp bạn đạt được chúng. Đó là một quá trình tốn thời gian nhưng rất quan trọng. Và tin tôi đi, nếu bạn bỏ qua nó, bạn sẽ ước mình không sớm hơn bạn nghĩ.

Before we get into the specifics of how to pick the right celebrity, I want to make a slight detour. Until now I’ve been using the words spokesperson and endorser pretty much interchangeably. But although they might seem the same, they really aren’t. Most consumers won’t notice the differences between the two. But each sends your message in a slightly different way and each can have a very different impact. So knowing when to use one instead of the other is something you need to understand.

Trước khi chúng ta đi vào chi tiết cụ thể về cách chọn người nổi tiếng phù hợp, tôi muốn đi đường vòng một chút. Cho đến bây giờ tôi đã sử dụng các từ người phát ngôn và người ủng hộ khá nhiều thay thế cho nhau. Nhưng mặc dù chúng có vẻ giống nhau, nhưng thực sự không phải vậy. Hầu hết người tiêu dùng sẽ không nhận thấy sự khác biệt giữa hai loại này. Nhưng mỗi người gửi thông điệp của bạn theo một cách hơi khác nhau và mỗi người có thể có tác động rất khác nhau. Vì vậy, biết khi nào nên sử dụng cái này thay vì cái kia là điều bạn cần hiểu.

Typically, a spokesperson’s message is this: “I’m rich and famous (or at least someone you trust) and I’m recommending this product.” An endorser, on the other hand, says, “I’m rich and famous and I actually use this product.

Thông thường, thông điệp của người phát ngôn là: "Tôi giàu có và nổi tiếng (hoặc ít nhất là người bạn tin tưởng) và tôi đang giới thiệu sản phẩm này." Mặt khác, một người ủng hộ nói, "Tôi giàu có và nổi tiếng và tôi thực sự sử dụng sản phẩm này.

If you buy it, you can be like me.” Endorsers can also send a somewhat different message, which I’m sure you’ve seen in a lot of commercials where the celebrity doesn’t actually say anything about the product at all. The subtle message, which is really more of a third-person narrative, is “There’s Bob doing whatever it is that he’s famous for. You associate Bob with certain traits and attributes. And, oh, by the way, we’re flashing a picture of our product on the screen now. You do the math.” Let me give you a few examples.

Nếu bạn mua nó, bạn có thể giống tôi." Những người ủng hộ cũng có thể gửi một thông điệp hơi khác, điều mà tôi chắc chắn rằng bạn đã thấy trong rất nhiều quảng cáo mà người nổi tiếng không thực sự nói bất cứ điều gì về sản phẩm. Thông điệp tinh tế, thực sự giống như câu chuyện góc nhìn thứ ba hơn, là "Có Bob làm bất cứ điều gì mà anh ấy nổi tiếng. Bạn liên kết Bob với một số đặc điểm và thuộc tính nhất định. Và, ồ, nhân tiện, chúng tôi đang nhấp nháy hình ảnh sản phẩm của mình trên màn hình bây giờ. Bạn làm toán." Hãy để tôi đưa ra một vài ví dụ.

Spokespeople

Người phát ngôn

• Ed McMahon has been a spokesman for Publisher’s Clearinghouse for years. He never says he actually subscribes to any magazines through PC and you probably wouldn’t believe him if he did. But he’s a trusted, honest figure and you’ll probably do what he suggests.

• Ed McMahon đã là phát ngôn viên của Publisher's Clearinghouse trong nhiều năm. Anh ấy không bao giờ nói rằng anh ấy thực sự đăng ký bất kỳ tạp chí nào thông qua PC và bạn có thể sẽ không tin anh ấy nếu anh ấy làm vậy. Nhưng anh ấy là một nhân vật trung thực, đáng tin cậy và bạn có thể sẽ làm những gì anh ấy đề nghị.

9436_Zyman_04.r.qxd 8/2/02 3:08 PM Page 108

9436_Zyman_04.r.qxd 8/2/02 3:08 PM Trang 108

108

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

• Bob Dole has been a spokesman for Viagra. He never comes out and says he’s taken it to get an erection. Who would? Like Ed McMahon, Bob is a credible guy. He’s a decorated combat veteran, someone you can trust.

• Bob Dole đã là phát ngôn viên của Viagra. Anh ấy không bao giờ ra ngoài và nói rằng anh ấy đã lấy nó để cương cứng. Ai sẽ? Giống như Ed McMahon, Bob là một chàng trai đáng tin cậy. Anh ấy là một cựu chiến binh được trang trí, một người mà bạn có thể tin tưởng.

He’s also someone who had prostate cancer and was—like a lot of men in the same position—worried that he might suffer sexual dysfunction. The message is that if Bob Dole were having any sexual problems, he probably would take Viagra. And if Viagra could help a guy like Bob, just think of what it could do for you. Pfizer recently decided to broaden Viagra’s appeal to include younger men, which they did extremely well by sponsoring a racing team and hiring a young driver, Mark Martin, to head the team.

Anh ấy cũng là người bị ung thư tuyến tiền liệt và - giống như nhiều người đàn ông ở cùng vị trí - lo lắng rằng anh ấy có thể bị rối loạn chức năng tình dục. Thông điệp là nếu Bob Dole gặp bất kỳ vấn đề tình dục nào, anh ấy có thể sẽ dùng Viagra. Và nếu Viagra có thể giúp một chàng trai như Bob, chỉ cần nghĩ xem nó có thể làm gì cho bạn. Pfizer gần đây đã quyết định mở rộng sức hấp dẫn của Viagra để bao gồm cả những người đàn ông trẻ tuổi, điều mà họ đã làm cực kỳ tốt bằng cách tài trợ cho một đội đua và thuê một tay đua trẻ, Mark Martin, để đứng đầu đội.

• Bill Cosby was a spokesman for Coke when we were going after the Pepsi Challenge. Bill didn’t say anything about either product one way or the other. He was simply chronicling what he was seeing (okay, what we paid him to see), which was that Pepsi wouldn’t have come up with the whole challenge thing if they didn’t agree that Coke was number one.

Bill Cosby là phát ngôn viên của Coke khi chúng tôi theo đuổi Thử thách Pepsi. Bill không nói bất cứ điều gì về một trong hai sản phẩm theo cách này hay cách khác. Anh ấy chỉ đơn giản là ghi lại những gì anh ấy đang nhìn thấy (được rồi, những gì chúng tôi đã trả tiền cho anh ấy để xem), đó là Pepsi sẽ không đưa ra toàn bộ thách thức nếu họ không đồng ý rằng Coke là số một.

• American Express piggybacked on Karl Malden’s image as the street-wise cop on The Streets of San Francisco to speak as an authority figure. He didn’t say he used American Express Travelers Cheques. But he’s got that authoritative cop-like manner (even though we all know he’s not a cop), and when he gives us a suggestion, we believe him.

• American Express dựa vào hình ảnh của Karl Malden với tư cách là cảnh sát khôn ngoan trên đường phố San Francisco để nói với tư cách là một nhân vật có thẩm quyền. Anh ấy không nói rằng anh ấy đã sử dụng Séc Du lịch American Express. Nhưng anh ấy có thái độ giống như cảnh sát có thẩm quyền (mặc dù tất cả chúng ta đều biết anh ấy không phải là cảnh sát), và khi anh ấy đưa ra gợi ý cho chúng tôi, chúng tôi tin anh ấy.

• Any product given away on The Price Is Right or Wheel of Fortune conveys this message: “We wouldn’t have these products on the show if they weren’t the best.” The network isn’t saying they use the products and neither are Pat Sajak or Vanna White.

Bất kỳ sản phẩm nào được tặng trên The Price Is Right hoặc Wheel of Fortune đều truyền tải thông điệp này: "Chúng tôi sẽ không có những sản phẩm này trong chương trình nếu chúng không phải là sản phẩm tốt nhất." Mạng không nói rằng họ sử dụng các sản phẩm và Pat Sajak hay Vanna White cũng vậy.

Endorsers

Người xác nhận

• Cindy Crawford for Revlon puts on her makeup and the message is pretty straightforward: “Use these cosmetics and you can be as beautiful as I am.”

• Cindy Crawford cho Revlon trang điểm và thông điệp khá đơn giản: "Sử dụng những mỹ phẩm này và bạn có thể xinh đẹp như tôi."

• Florence Henderson for Crisco oil looks like someone who might actually spend time in the kitchen. So when Florence says she uses Crisco, we believe her.

• Florence Henderson cho dầu Crisco trông giống như một người thực sự có thể dành thời gian trong nhà bếp. Vì vậy, khi Florence nói rằng cô ấy sử dụng Crisco, chúng tôi tin cô ấy.

• James Whitmore for Miracle-Gro (plant food) has been doing these commercials for decades. Personally, I don’t believe for a second that he gardens at all, let alone uses Miracle-Gro, but obviously a lot of people do.

• James Whitmore cho Miracle-Gro (thực phẩm thực vật) đã thực hiện những quảng cáo này trong nhiều thập kỷ. Cá nhân tôi không tin một giây nào rằng anh ấy làm vườn, chứ đừng nói đến việc sử dụng Miracle-Gro, nhưng rõ ràng là rất nhiều người làm vậy.

• Endorsers don’t always have to be real people. Ericsson and BMW

• Người ủng hộ không phải lúc nào cũng phải là người thật. Ericsson và BMW
both paid a ton of money for product placement in a recent Bond movie.

cả hai đều trả rất nhiều tiền để đặt sản phẩm trong một bộ phim Bond gần đây.

9436_Zyman_04.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 109

9436_Zyman_04.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 109

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

109

There was no overt sales message, but simply seeing James Bond using an Ericsson cell phone to get himself out of trouble and watching him drive his snazzy BMW (at least until it got sawed in half) says volumes about those brands. If they weren’t cool and hip and top of the line, 007

Không có thông điệp bán hàng công khai, nhưng chỉ cần nhìn thấy James Bond sử dụng điện thoại di động của Ericsson để thoát khỏi rắc rối và xem anh ta lái chiếc BMW sành điệu của mình (ít nhất là cho đến khi nó bị cưa làm đôi) đã nói lên rất nhiều điều về những thương hiệu đó. Nếu họ không ngầu, sành điệu và hàng đầu, 007
wouldn’t use them.

sẽ không sử dụng chúng.

MAKING YOUR LIST AND CHECKING IT TWICE

LẬP DANH SÁCH CỦA BẠN VÀ KIỂM TRA NÓ HAI LẦN

Okay, back to business. Here are the areas you’ll want to focus on when you’re considering different celebrities:

Được rồi, trở lại công việc. Dưới đây là những lĩnh vực bạn sẽ muốn tập trung vào khi xem xét những người nổi tiếng khác nhau:

• Is there a logical connection between the big shot you’re considering and your brand? When Michael Jackson was putting together his last world tour, he came to Coca-Cola and asked us to sponsor it. Sounded like a great idea—just think of all the exposure we’d get in stadiums and concert halls all over the world. But I turned it down. Michael Jackson was (and may still be) about newness and change, which has nothing to do with the Coke brand. He then went to Pepsi, which was a much better choice, anyway. Michael was a perfect fit with the DNA of Pepsi’s Choice of a New Generation, and the whole thing was incredibly successful for everyone.

• Có mối liên hệ hợp lý giữa công cụ lớn mà bạn đang xem xét và thương hiệu của bạn không? Khi Michael Jackson tổ chức chuyến lưu diễn vòng quanh thế giới cuối cùng của mình, anh ấy đã đến Coca-Cola và yêu cầu chúng tôi tài trợ cho nó. Nghe có vẻ như là một ý tưởng tuyệt vời — chỉ cần nghĩ về tất cả những gì chúng tôi có được trong các sân vận động và phòng hòa nhạc trên toàn thế giới. Nhưng tôi đã từ chối. Michael Jackson đã (và có thể vẫn là) về sự mới mẻ và thay đổi, điều này không liên quan gì đến thương hiệu Coke. Sau đó anh ấy đến Pepsi, dù sao thì đó là một lựa chọn tốt hơn nhiều. Michael hoàn toàn phù hợp với DNA của Pepsi's Choice of a New Generation, và toàn bộ sự việc cực kỳ thành công đối với tất cả mọi người.

Soon after that, a lot of Coke’s marketing people forgot about how important it is to link the brand and the endorser. Management wanted a personality, so they hired Julio Iglesias—great singer, good-looking guy, charismatic, popular, the whole enchilada. But he simply wasn’t right; he just didn’t look like the kind of guy who’d actually drink Coke. A single-malt scotch in front of a fireplace, yes, but Coke, no. Well, at the first commercial he refused to touch the bottle, let alone drink from it! The whole thing was a miserable flop, and all Coke could do was try to find a way to get out of the contract and as far away from Julio as possible.

Ngay sau đó, rất nhiều nhân viên tiếp thị của Coke đã quên mất tầm quan trọng của việc liên kết thương hiệu và người ủng hộ. Ban quản lý muốn có một cá tính, vì vậy họ thuê Julio Iglesias - ca sĩ tuyệt vời, anh chàng ưa nhìn, lôi cuốn, nổi tiếng, toàn bộ enchilada. Nhưng đơn giản là anh ấy không đúng; anh ấy chỉ trông không giống kiểu người thực sự uống Coke. Một ly rượu scotch mạch nha đơn trước lò sưởi, vâng, nhưng Coke, không. Chà, ở quảng cáo đầu tiên, anh ấy từ chối chạm vào chai, chứ đừng nói đến việc uống từ nó! Toàn bộ sự việc là một thất bại thảm hại, và tất cả những gì Coke có thể làm là cố gắng tìm cách thoát khỏi hợp đồng và càng xa Julio càng tốt.

They made a similar mistake when they hired Christina Aguilera.

Họ đã mắc một sai lầm tương tự khi thuê Christina Aguilera.

Pepsi was doing incredibly well with Britney Spears, who was perfect for their choice-and-change message, and Coke felt that they needed to strike back. But Christina, who appeals to the same revolution-not-evolution consumers as Britney, didn’t make any sense with Coke’s brand DNA.

Pepsi đã làm cực kỳ tốt với Britney Spears, người hoàn hảo cho thông điệp lựa chọn và thay đổi của họ, và Coke cảm thấy rằng họ cần phải phản công. Nhưng Christina, người thu hút những người tiêu dùng không phải tiến hóa như Britney, không có ý nghĩa gì với DNA thương hiệu của Coke.

Buick has made the same mistake with Tiger Woods. Tiger is so famous right now that everyone wants to use him. But does anyone really believe that he drives a Buick? Not a chance.

Buick đã mắc sai lầm tương tự với Tiger Woods. Tiger nổi tiếng đến mức mọi người đều muốn sử dụng anh ấy. Nhưng có ai thực sự tin rằng anh ấy lái một chiếc Buick không? Không phải là một cơ hội.

9436_Zyman_04.r.qxd 8/2/02 3:08 PM Page 110

9436_Zyman_04.r.qxd 8/2/02 3:08 PM Trang 110

110

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

• Is the celebrity relevant to your target market? This is especially important if you’re selling to more than one type of customer. The celebrity who’s perfect in one market may be a total flop in another. With athletes, for example, there’s been some interesting research that shows baby boomers and teenagers admire very different types. Boomers like the classy ones, the guys who play clean and follow the rules (Latrell Sprewell wouldn’t be a good choice here). And they’re much more receptive to messages from athletes or celebrities who’ve been consistent performers for a long time such as Arnold Palmer. When Arnold says a particular golf club is going to help you swing, you believe him. Teens, on the other hand, appreciate the fast-moving, constantly changing, in-your-face, independent, screw-the-rules kind of people such as Dennis Rodman and Johnny Mosely. But in the post–September 11 world, I wonder whether guys like these will successfully be able to endorse a new way of looking at life. And finally, young kids are far more receptive than any other group of consumers to messages coming from animated characters (more on that later).

• Người nổi tiếng có liên quan đến thị trường mục tiêu của bạn không? Điều này đặc biệt quan trọng nếu bạn đang bán hàng cho nhiều loại khách hàng. Người nổi tiếng hoàn hảo ở một thị trường có thể hoàn toàn thất bại ở một thị trường khác. Ví dụ, với các vận động viên, đã có một số nghiên cứu thú vị cho thấy thế hệ bùng nổ trẻ em và thanh thiếu niên ngưỡng mộ các loại rất khác nhau. Những người bùng nổ thích những người sang trọng, những người chơi sạch sẽ và tuân theo các quy tắc (Latrell Sprewell sẽ không phải là một lựa chọn tốt ở đây). Và họ dễ tiếp thu hơn nhiều thông điệp từ các vận động viên hoặc người nổi tiếng, những người đã biểu diễn nhất quán trong một thời gian dài như Arnold Palmer. Khi Arnold nói rằng một cây gậy gôn cụ thể sẽ giúp bạn swing, bạn tin anh ta. Mặt khác, thanh thiếu niên đánh giá cao những người chuyển động nhanh, thay đổi liên tục, trực diện, độc lập, vặn vẹo các quy tắc như Dennis Rodman và Johnny Mosely. Nhưng trong thế giới hậu 11 tháng 9, tôi tự hỏi liệu những người như thế này có thể thành công ủng hộ một cách nhìn mới về cuộc sống hay không. Và cuối cùng, trẻ nhỏ dễ tiếp nhận hơn bất kỳ nhóm người tiêu dùng nào khác đối với thông điệp đến từ các nhân vật hoạt hình (sẽ nói thêm về điều đó sau).

Bob Dole’s commercials for Pepsi were, I guess, an attempt to attract older people to the brand. The spots were a takeoff of his Viagra commercials, and he introduced the audience to a product that supposedly changed his life and made him feel young again: “my little blue friend, Pepsi.” The whole thing was a total flop.

Tôi đoán quảng cáo của Bob Dole cho Pepsi là một nỗ lực để thu hút những người lớn tuổi đến với thương hiệu. Những điểm đó là một sự cất cánh của quảng cáo Viagra của anh ấy, và anh ấy đã giới thiệu cho khán giả một sản phẩm được cho là đã thay đổi cuộc đời anh ấy và khiến anh ấy cảm thấy trẻ trung trở lại: "người bạn nhỏ màu xanh của tôi, Pepsi." Toàn bộ sự việc là một thất bại hoàn toàn.

• Is the celebrity credible? You’d be amazed how many companies use endorsers who don’t make even the slightest bit of sense. Why should I care what Michael Jordan says about phones or hot dogs? And what about Scottie Pippen and Charles Barkley endorsing Gingko Biloba? Okay, they’re not as young as they used to be, but are we really supposed to believe that they’re having trouble remembering things? Hmmm.

• Người nổi tiếng có đáng tin cậy không? Bạn sẽ ngạc nhiên khi có bao nhiêu công ty sử dụng những người ủng hộ không có ý nghĩa dù chỉ là một chút nào. Tại sao tôi nên quan tâm đến những gì Michael Jordan nói về điện thoại hoặc xúc xích? Còn Scottie Pippen và Charles Barkley ủng hộ Gingko Biloba thì sao? Được rồi, chúng không còn trẻ như trước nữa, nhưng chúng ta có thực sự tin rằng chúng đang gặp khó khăn trong việc ghi nhớ mọi thứ không? Hừm.

1-800-COLLECT had the same kind of “huh?” credibility problem when it signed up Terry Bradshaw as a spokesperson. Sure, he’s a famous athlete and sports announcer, but does a guy who makes a few million bucks a year really need to call anyone collect or even think about saving a buck or two?

1-800-COLLECT cũng gặp vấn đề về độ tin cậy "hả?" khi đăng ký Terry Bradshaw làm người phát ngôn. Chắc chắn, anh ấy là một vận động viên và phát thanh viên thể thao nổi tiếng, nhưng liệu một anh chàng kiếm được vài triệu đô la mỗi năm có thực sự cần phải gọi cho bất kỳ ai thu thập hoặc thậm chí nghĩ đến việc tiết kiệm một hoặc hai đô la không?

On the other hand, Paul Hogan’s ads for Outback Steakhouses were a big hit. Thanks to his Crocodile Dundee movies, Paul had become the person who Americans equated with Australia, a place where everything is big, wild, and no-frills—just the image Outback wanted to project. And Paul’s outback image hit just the right chord with the meat-and-potatoes crowd the restaurant was trying to reach.

Mặt khác, quảng cáo của Paul Hogan cho Outback Steakhouses đã thành công lớn. Nhờ những bộ phim Crocodile Dundee của mình, Paul đã trở thành người mà người Mỹ đánh đồng với Úc, một nơi mà mọi thứ đều rộng lớn, hoang dã và không rườm rà — chỉ là hình ảnh mà Outback muốn thể hiện. Và hình ảnh vùng hẻo lánh của Paul đã đánh đúng hợp âm với đám đông thịt và khoai tây mà nhà hàng đang cố gắng tiếp cận.

9436_Zyman_04.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 111

9436_Zyman_04.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 111

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

111

• Can you use the celebrity’s “equity” to build your own? (What does this person stand for?) If the celebrities you’re considering don’t have the image, values, or other qualities you want consumers to associate with your brand, hiring them will be a waste of money. Take Warren Buffett and NetJets (a kind of corporate-jet time-share). Warren bought the company and wanted to attract wealthy business execs who do a lot of travel and don’t want to wait around for commercial flights. By putting himself out there as the spokesman, Warren is lending his wealthy-but-frugal-and-always-makes-good-business-decisions image to the company, which wants people to think that plunking down a few million dollars for a fractional share of a jet is a good investment.

• Bạn có thể sử dụng "vốn chủ sở hữu" của người nổi tiếng để xây dựng của riêng mình không? (Người này đại diện cho điều gì?) Nếu những người nổi tiếng mà bạn đang xem xét không có hình ảnh, giá trị hoặc những phẩm chất khác mà bạn muốn người tiêu dùng liên kết với thương hiệu của bạn, việc thuê họ sẽ là một sự lãng phí tiền bạc. Lấy Warren Buffett và NetJets (một loại chia sẻ thời gian máy bay phản lực của công ty). Warren đã mua lại công ty và muốn thu hút các giám đốc điều hành kinh doanh giàu có, những người đi du lịch nhiều và không muốn chờ đợi các chuyến bay thương mại. Bằng cách đặt mình ra ngoài đó với tư cách là người phát ngôn, Warren đang cho công ty mượn hình ảnh giàu có nhưng tiết kiệm và luôn đưa ra quyết định kinh doanh tốt của mình, công ty muốn mọi người nghĩ rằng bỏ ra vài triệu đô la cho một phần nhỏ của một chiếc máy bay phản lực là một khoản đầu tư tốt.

Forbes magazine enhances their brand equity by attracting high-profile columnists who have a lot of brand equity of their own. They’ve published editorials by Ernesto Zedillo, the former president of Mexico, and they regularly have columns by Caspar Weinberger and other heavy hitters in the political and business worlds. Having these people appear in Forbes enhances the magazine’s credibility and its cachet.

Tạp chí Forbes nâng cao giá trị thương hiệu của họ bằng cách thu hút các nhà báo nổi tiếng, những người có nhiều tài sản thương hiệu của riêng họ. Họ đã xuất bản các bài xã luận của Ernesto Zedillo, cựu tổng thống Mexico, và họ thường xuyên có các chuyên mục của Caspar Weinberger và những người nổi tiếng khác trong thế giới chính trị và kinh doanh. Việc những người này xuất hiện trên Forbes giúp nâng cao uy tín và danh tiếng của tạp chí.

American Express takes advantage of the star power of just about every big-name celebrity you can think of in their “Membership-Has-Its-Privileges” campaign. The point, which they get across very effectively, is that American Express is a special card for special people. In other words, if you aren’t special already, using the American Express card will make you special and will get you special treatment.

American Express tận dụng sức mạnh ngôi sao của mọi người nổi tiếng mà bạn có thể nghĩ đến trong chiến dịch "Membership-Has-Its-Privileges" của họ. Điểm mà họ truyền đạt rất hiệu quả là American Express là một thẻ đặc biệt dành cho những người đặc biệt. Nói cách khác, nếu bạn chưa phải là người đặc biệt, việc sử dụng thẻ American Express sẽ khiến bạn trở nên đặc biệt và sẽ giúp bạn được đối xử đặc biệt.

California’s Milk Advisory Board tried to do something similar with their “Got Milk?” ads—the ones with all sorts of famous people sporting milk moustaches. But most of those endorsers have no connection to milk at all. No wonder the ads are a total flop.

Ban Cố vấn Sữa của California đã cố gắng làm điều gì đó tương tự với quảng cáo "Got Milk?" của họ - những quảng cáo có đủ loại người nổi tiếng có ria mép sữa. Nhưng hầu hết những người ủng hộ đó không có mối liên hệ nào với sữa. Không có gì ngạc nhiên khi các quảng cáo hoàn toàn thất bại.

• Do you like the celebrity’s values? Is he politically outspoken? If so, do you like his politics? Does he belong to any groups or organizations that might hurt you? Remember what happened to Kathie Lee Gifford when it came out that her clothing line was being made by child labor.

• Bạn có thích các giá trị của người nổi tiếng không? Anh ấy có thẳng thắn về mặt chính trị không? Nếu vậy, bạn có thích chính trị của anh ấy không? Anh ấy có thuộc bất kỳ nhóm hoặc tổ chức nào có thể làm tổn thương bạn không? Hãy nhớ những gì đã xảy ra với Kathie Lee Gifford khi có thông tin rằng dòng quần áo của cô ấy được làm bằng lao động trẻ em.

• What’s the risk of controversy cropping up? Like any other part of your advertising mix, you’re going to have to stay on top of your celebrities. So do some research. Do any of your prospective spokespeople or endorsers have a drug or alcohol problem? Check the web, PR people, and so on. Do you like their politics? Of course, this is a hard thing to prepare for. Things can change in a hurry and you’ll usually be the last one to

• Nguy cơ tranh cãi nảy sinh là gì? Giống như bất kỳ phần nào khác trong hỗn hợp quảng cáo của bạn, bạn sẽ phải luôn dẫn đầu những người nổi tiếng của mình. Vì vậy, hãy nghiên cứu. Có ai trong số những người phát ngôn hoặc người ủng hộ tiềm năng của bạn có vấn đề về ma túy hoặc rượu không? Kiểm tra web, người PR, v.v. Bạn có thích chính trị của họ không? Tất nhiên, đây là một điều khó chuẩn bị. Mọi thứ có thể thay đổi một cách vội vã và bạn thường sẽ là người cuối cùng

9436_Zyman_04.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 112

9436_Zyman_04.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 112

112

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
know, which means you can be repositioned right into the gutter if you’re not careful.

biết đấy, điều đó có nghĩa là bạn có thể được định vị lại ngay vào máng xối nếu bạn không cẩn thận.

Basketball great Allen Iverson was a very effective spokesman until he got arrested on gun charges. And Ben Affleck was out there endorsing a bunch of products all over the place, then went into an alcohol rehab program and the ads had to be pulled. One minute O.J. Simpson was a hall-of-fame football hero, sports commentator, and celebrity spokesperson for Hertz; the next he was in court accused of killing his ex-wife and her friend.

Bóng rổ vĩ đại Allen Iverson là một phát ngôn viên rất hiệu quả cho đến khi anh ta bị bắt vì tội súng. Và Ben Affleck đã ở ngoài đó xác nhận một loạt các sản phẩm ở khắp nơi, sau đó tham gia vào một chương trình cai nghiện rượu và các quảng cáo phải được rút ra. Một phút OJ Simpson là một anh hùng bóng đá danh vọng, bình luận viên thể thao và người phát ngôn của người nổi tiếng cho Hertz; tiếp theo, anh ta bị ra tòa với cáo buộc giết vợ cũ và bạn của cô ấy.

NASCAR racer Dale Earnhardt endorsed a lot of things and his picture was on all sorts of products. But when he died in a race-car crash, Earnhardt’s picture suddenly became a liability. No one, except maybe col-lectors, would want to buy a candy bar with a picture of a dead guy on it.

Tay đua NASCAR Dale Earnhardt đã xác nhận rất nhiều thứ và hình ảnh của anh ấy có trên tất cả các loại sản phẩm. Nhưng khi anh ấy chết trong một vụ tai nạn xe đua, bức ảnh của Earnhardt đột nhiên trở thành một trách nhiệm. Không ai, ngoại trừ những người đọc sách, muốn mua một thanh kẹo có hình của một người đàn ông đã chết trên đó.

• Is there any danger of overexposure? Two words: John Madden.

• Có bất kỳ nguy cơ phơi nhiễm quá mức không? Hai từ: John Madden.

Over the years, John has been a celebrity spokesman for a dazzling array of increasingly schlocky products from exercise equipment to face cream.

Trong những năm qua, John đã là người phát ngôn nổi tiếng cho một loạt các sản phẩm ngày càng hấp dẫn từ thiết bị tập thể dục đến kem dưỡng da mặt.

Having him endorse a product does nothing to differentiate the product from the competition. In fact, it may even raise a red flag for some people. You can say just about the same thing for Bruce Jenner. Really and truly, these two guys aren’t even endorsers; they’re just pitch men, plain and simple.

Việc anh ta xác nhận một sản phẩm không giúp phân biệt sản phẩm với đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế, nó thậm chí có thể giương cao một dấu hiệu đỏ cho một số người. Bạn có thể nói điều tương tự đối với Bruce Jenner. Thực sự và thực sự, hai anh chàng này thậm chí không phải là người ủng hộ; họ chỉ là những người quảng cáo, đơn giản và đơn giản.

Michael Jordan is everywhere, but most people can’t pull that off, and even he’s getting overexposed. I was in an auto parts store not long ago and walked by an end-cap display of Ray-O-Vac batteries. And there’s Michael, holding a package of Ray-O-Vacs in his hand and smiling.

Michael Jordan ở khắp mọi nơi, nhưng hầu hết mọi người không thể làm được điều đó, và ngay cả anh ấy cũng bị phơi sáng quá mức. Cách đây không lâu, tôi đang ở trong một cửa hàng phụ tùng ô tô và đi ngang qua một màn hình pin Ray-O-Vac. Và có Michael, cầm một gói Ray-O-Vacs trên tay và mỉm cười.

What’s that about? No one seriously thinks Michael uses those batteries (and the display copy doesn’t indicate that he does). What are we supposed to think—that if we buy Ray-O-Vac we’ll be able to play basketball better? There’s no connection at all. In fact, for me, anyway, the net result of seeing Michael’s smiling face on that battery display is that I lost some respect for him and I’m probably a little less likely to buy Ray-O-Vac than I was before. If a company goes out and pays a bunch of money to hire a celebrity without any clue as to what they’re going to do with him or whether he’s relevant to their brand at all, you’ve got to wonder whether they’re putting as little thought into creating a quality product as they are into their advertising.

Đó là gì? Không ai nghiêm túc nghĩ rằng Michael sử dụng những viên pin đó (và bản sao hiển thị không chỉ ra rằng anh ấy sử dụng). Chúng ta nên nghĩ gì - rằng nếu chúng ta mua Ray-O-Vac, chúng ta sẽ có thể chơi bóng rổ tốt hơn? Không có mối liên hệ nào cả. Trên thực tế, đối với tôi, dù sao đi nữa, kết quả cuối cùng khi nhìn thấy khuôn mặt tươi cười của Michael trên màn hình pin đó là tôi đã mất đi sự tôn trọng đối với anh ấy và tôi có lẽ ít có khả năng mua Ray-O-Vac hơn trước đây. Nếu một công ty đi ra ngoài và trả một khoản tiền lớn để thuê một người nổi tiếng mà không biết họ sẽ làm gì với anh ta hoặc liệu anh ta có liên quan đến thương hiệu của họ hay không, bạn phải tự hỏi liệu họ có đang suy nghĩ ít về việc tạo ra một sản phẩm chất lượng như quảng cáo của họ hay không.

• What’s the “vampire effect” risk factor? In the late 1970s and early 1980s, Cinzano (an alcoholic drink that’s very popular in Europe) ran a series of ads featuring Leonard Rossiter and Joan Collins. They were all

• Yếu tố nguy cơ "hiệu ứng ma cà rồng" là gì? Vào cuối những năm 1970 và đầu những năm 1980, Cinzano (một loại đồ uống có cồn rất phổ biến ở châu Âu) đã chạy một loạt quảng cáo có sự góp mặt của Leonard Rossiter và Joan Collins. Tất cả họ đều

9436_Zyman_04.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 113

9436_Zyman_04.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 113

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

113
based on the same gag: the bungling fool who somehow always managed to spill his drink down the front of the girl’s dress without ever realizing anything had happened. The ads were incredibly popular and very successful for Cinzano. But after a while Rossiter’s persona began to overshadow the brand (that’s the vampire effect—sucking audience attention away from what they’re supposed to be focusing on), and even though the ads remained wildly popular with viewers, they were no longer effective in doing what they were supposed to do: Sell the product. In a way, the same thing happened with Taco Bell’s Chihuahua and Pets.com’s sock puppet.

Dựa trên cùng một trò đùa: Kẻ ngốc vụng về, bằng cách nào đó luôn cố gắng làm đổ đồ uống của mình xuống phía trước váy của cô gái mà không bao giờ nhận ra bất cứ điều gì đã xảy ra. Các quảng cáo cực kỳ phổ biến và rất thành công đối với Cinzano. Nhưng sau một thời gian, tính cách của Rossiter bắt đầu làm lu mờ thương hiệu (đó là hiệu ứng ma cà rồng - hút sự chú ý của khán giả khỏi những gì họ phải tập trung vào), và mặc dù quảng cáo vẫn cực kỳ phổ biến với người xem, chúng không còn hiệu quả trong việc làm những gì họ phải làm: Bán sản phẩm. Theo một cách nào đó, điều tương tự cũng xảy ra với Chihuahua của Taco Bell và con rối tất của Pets.com.

Both became celebrities and overshadowed their owners.

Cả hai đều trở thành người nổi tiếng và làm lu mờ chủ nhân của họ.

• How long will this person’s flame burn? No Excuses Jeans has done a great job of capitalizing on people whose 15 minutes of fame are almost over. You probably still remember Monica Lewinsky, but what about Donna Rice (former presidential wannabe Gary Hart’s lover) and Marla Maples (who had just broken up one of Donald Trump’s marriages)? This is great for short-term campaigns, but if you’re looking to build a long-term association between you and the celebrity, go with someone who’s more likely to be around for a while.

• Ngọn lửa của người này sẽ cháy bao lâu? No Excuses Jeans đã làm rất tốt việc tận dụng những người có 15 phút nổi tiếng gần như kết thúc. Bạn có thể vẫn còn nhớ Monica Lewinsky, nhưng còn Donna Rice (người yêu của cựu tổng thống Gary Hart) và Marla Maples (người vừa phá vỡ một trong những cuộc hôn nhân của Donald Trump thì sao)? Điều này rất tốt cho các chiến dịch ngắn hạn, nhưng nếu bạn đang muốn xây dựng mối liên hệ lâu dài giữa bạn và người nổi tiếng, hãy đi với một người có nhiều khả năng ở bên cạnh một thời gian.

• Honestly, how popular is the candidate? This is another case of name recognition not being everything it’s cracked up to be. Lots of people have heard of Charo and Pauly Shore, but you probably wouldn’t want them representing your company. And what on earth was Old Navy thinking when they signed up the Smothers Brothers to pitch winter fleece? First, the Smothers Brothers hadn’t done much since the 1970s—

• Thành thật mà nói, ứng viên phổ biến như thế nào? Đây là một trường hợp khác của việc nhận diện tên tuổi không phải là tất cả những gì nó được giải quyết. Rất nhiều người đã nghe nói về Charo và Pauly Shore, nhưng có lẽ bạn sẽ không muốn họ đại diện cho công ty của bạn. Và Old Navy đã nghĩ gì khi họ đăng ký Smothers Brothers để ném lông cừu mùa đông? Đầu tiên, anh em nhà Smothers đã không làm được gì nhiều kể từ những năm 1970—
before most of Old Navy’s target audience was born. Second, does anyone know what the Smothers Brothers stand for or what possible connection they could have to fleece?

trước khi hầu hết đối tượng mục tiêu của Old Navy ra đời. Thứ hai, có ai biết anh em nhà Smothers đại diện cho điều gì hoặc họ có thể có mối liên hệ nào với lông cừu không?

One way to get a more-or-less unbiased evaluation of popularity is to take a look at the Q scores for your prospective celebrities. Q scores are basically a popularity quotient—a measure of the popularity and appeal of hundreds of famous people. You can get info at www.qscores.com.

Một cách để có được đánh giá ít nhiều không thiên vị về sự nổi tiếng là xem điểm Q cho những người nổi tiếng tiềm năng của bạn. Điểm Q về cơ bản là một chỉ số phổ biến - một thước đo mức độ phổ biến và sức hấp dẫn của hàng trăm người nổi tiếng. Bạn có thể nhận thông tin tại www.qscores.com.

• How attractive is he or she? Shallow as it sounds, this can be important. The simple fact is that people generally prefer to look at and buy things from good-looking people. They’ll also listen to attractive people longer. This isn’t true in every case, of course. Experts and trusted sources don’t always have to be beautiful. Think of Wilford Brimley, Florence Henderson, and Ed McMahon. But athletes and entertainers almost always do—unless they’ve achieved a level of fame that transcends their

• Anh ấy hoặc cô ấy hấp dẫn như thế nào? Nghe có vẻ nông cạn, điều này có thể quan trọng. Thực tế đơn giản là mọi người thường thích nhìn và mua đồ từ những người đẹp trai. Họ cũng sẽ lắng nghe những người hấp dẫn lâu hơn. Tất nhiên, điều này không đúng trong mọi trường hợp. Các chuyên gia và nguồn tin cậy không phải lúc nào cũng đẹp. Hãy nghĩ về Wilford Brimley, Florence Henderson và Ed McMahon. Nhưng các vận động viên và nghệ sĩ giải trí hầu như luôn làm như vậy — trừ khi họ đạt được mức độ nổi tiếng vượt qua

9436_Zyman_04.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 114

9436_Zyman_04.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 114

114

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
looks. I’m sure someone finds John Madden sexy, for example, but what’s really important is that he looks the part, which is why he’s popular. If you’re doing ads for Tab or Polo or some other product that’s aimed at the beautiful people, you’d better have some beautiful people in your ads. On the other hand, do you really care how good Mr. Whipple or the Maytag repairman look?

vẻ. Ví dụ, tôi chắc chắn rằng ai đó thấy John Madden gợi cảm, nhưng điều thực sự quan trọng là anh ấy trông giống như một vai diễn, đó là lý do tại sao anh ấy nổi tiếng. Nếu bạn đang làm quảng cáo cho Tab hoặc Polo hoặc một số sản phẩm khác nhắm đến những người đẹp, tốt hơn hết bạn nên có một số người đẹp trong quảng cáo của mình. Mặt khác, bạn có thực sự quan tâm đến vẻ ngoài của ông Whipple hay thợ sửa chữa Maytag tốt như thế nào không?

• Does the celebrity actually use the brand? He doesn’t necessarily have to just as long as he doesn’t use your competitors’. You’ve probably heard all sorts of stories about celebrity spokespeople being admonished for using competitors’ products. Pepsi actually had to give Britney Spears a list of Pepsi products because she’d been spotted drinking Coke. In a sense, you should consider your spokespeople a separate group of consumers that you have to sell to. If you don’t keep reminding them of your brand, they could end up forgetting who’s signing their paychecks and start using someone else’s products. Revlon certainly wouldn’t want to catch Cindy Crawford touching up her makeup with Max Factor.

• Người nổi tiếng có thực sự sử dụng thương hiệu không? Anh ấy không nhất thiết phải làm vậy miễn là anh ấy không sử dụng đối thủ cạnh tranh của bạn. Bạn có thể đã nghe đủ loại câu chuyện về những người phát ngôn của người nổi tiếng bị cảnh cáo vì sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Pepsi thực sự đã phải đưa cho Britney Spears một danh sách các sản phẩm của Pepsi vì cô ấy đã bị phát hiện đang uống Coke. Theo một nghĩa nào đó, bạn nên coi người phát ngôn của mình là một nhóm người tiêu dùng riêng biệt mà bạn phải bán hàng. Nếu bạn không liên tục nhắc nhở họ về thương hiệu của bạn, họ có thể quên ai đang ký vào phiếu lương của họ và bắt đầu sử dụng sản phẩm của người khác. Revlon chắc chắn sẽ không muốn bắt gặp Cindy Crawford trang điểm với Max Factor.

• Can you use the celebrity in different media? Since the most common use of celebrity spokespeople is in television, that’s what I’ve focused on for most of this chapter. But most of what I’m talking about here applies equally well to other media. When that familiar voice comes on your car radio and says, “Hi, this is Larry Bird,” he’s not just doing it to be sociable. He’s doing it so that people will know who they’re listening to and make the connection between endorser and product. Call it associative hearing, as opposed to the associative imagery that goes along with visual images.

• Bạn có thể sử dụng người nổi tiếng trên các phương tiện truyền thông khác nhau không? Vì việc sử dụng phổ biến nhất của người phát ngôn của người nổi tiếng là trong truyền hình, đó là những gì tôi đã tập trung vào trong hầu hết chương này. Nhưng hầu hết những gì tôi đang nói ở đây đều áp dụng tốt cho các phương tiện truyền thông khác. Khi giọng nói quen thuộc đó xuất hiện trên đài phát thanh xe hơi của bạn và nói, "Xin chào, đây là Larry Bird", anh ấy không chỉ làm điều đó để hòa đồng. Anh ấy làm điều đó để mọi người biết họ đang lắng nghe ai và tạo ra mối liên hệ giữa người ủng hộ và sản phẩm. Gọi đó là thính giác liên kết, trái ngược với hình ảnh liên kết đi kèm với hình ảnh trực quan.

If your strategy dictates doing other-than-television advertising, be sure your star will translate well. Some personalities don’t come across nearly as effectively in print as they do on screen. Jerry Seinfeld’s sense of humor really comes through in his TV ads for the American Express card. But there’s no way a print ad could work nearly as well. As I wrote in The End of Marketing As We Know It, even though Mean Joe Green was pretty much a flop in TV ads, he was very effective in meetings with employees and the trades. In the old days back in Mexico, we discovered that there was an American girl on one of our famous hilltop ads. We tracked her down and were able to use her very effectively in a lot of personal appearances.

Nếu chiến lược của bạn yêu cầu thực hiện quảng cáo khác ngoài truyền hình, hãy chắc chắn rằng ngôi sao của bạn sẽ dịch tốt. Một số nhân vật không xuất hiện hiệu quả trong bản in như trên màn ảnh. Khiếu hài hước của Jerry Seinfeld thực sự thể hiện qua các quảng cáo truyền hình của anh ấy cho thẻ American Express. Nhưng không có cách nào một quảng cáo in có thể hoạt động gần như tốt. Như tôi đã viết trong The End of Marketing As We Know It, mặc dù Mean Joe Green khá thất bại trong quảng cáo truyền hình, nhưng anh ấy rất hiệu quả trong các cuộc họp với nhân viên và các ngành nghề. Ngày xưa ở Mexico, chúng tôi phát hiện ra rằng có một cô gái Mỹ trên một trong những quảng cáo nổi tiếng trên đỉnh đồi của chúng tôi. Chúng tôi đã theo dõi cô ấy và có thể sử dụng cô ấy rất hiệu quả trong rất nhiều lần xuất hiện cá nhân.

9436_Zyman_04.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 115

9436_Zyman_04.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 115

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

115

Sometimes, in the midst of all this planning, you just luck out. We hired a male model named Lucky Vandross—a complete unknown—to do a Diet Coke commercial. Interestingly, Lucky was an instant hit. He managed to associate himself with Coke’s imagery and became an overnight celebrity. We were then able to use him to do personal appearances, which made him very helpful to the brand. A similar thing is happening with the young guy who does those “Dude, you’re getting a Dell” commercials and with the Levi’s guy with the rubber legs.

Đôi khi, giữa tất cả những kế hoạch này, bạn chỉ may mắn. Chúng tôi đã thuê một người mẫu nam tên là Lucky Vandross - một người hoàn toàn vô danh - để thực hiện một quảng cáo Diet Coke. Điều thú vị là Lucky đã thành công ngay lập tức. Anh ấy đã cố gắng liên kết bản thân với hình ảnh của Coke và trở thành một người nổi tiếng chỉ sau một đêm. Sau đó, chúng tôi có thể sử dụng anh ấy để xuất hiện cá nhân, điều này khiến anh ấy rất hữu ích cho thương hiệu. Một điều tương tự đang xảy ra với anh chàng trẻ người thực hiện những quảng cáo "Anh bạn, bạn đang nhận được một chiếc Dell" và với anh chàng Levi's với đôi chân cao su.

HEY, WHAT ABOUT WOMEN?

NÀY, CÒN PHỤ NỮ THÌ SAO?

At the risk of offending some female readers, here’s the deal: Male spokespeople and endorsers are generally more successful than female ones. I didn’t make the rule; that’s just the way it is. A lot of this, I think, has to do with the fact that a pretty big percentage of ads involve making fun of someone, and advertisers and ad execs have historically been hesitant to make women the butt of a joke or to make them look bad. Maybe it’s because women control about 75 percent of family finances and make about 80 percent of family purchasing decisions (it’s true, I’m not making this up), and advertisers are justifiably afraid of alienating their customers. It could also be that men and women both are more comfortable looking to men for advice. Or, it could be that women are just more savvy and careful about what they buy. But what about Oprah and Vanna White? They certainly have a lot of appeal in some quarters.

Với nguy cơ xúc phạm một số độc giả nữ, đây là thỏa thuận: Người phát ngôn và người ủng hộ nam thường thành công hơn những người phụ nữ. Tôi đã không đưa ra quy tắc; Đó chỉ là cách nó là. Tôi nghĩ phần lớn điều này liên quan đến thực tế là một tỷ lệ khá lớn quảng cáo liên quan đến việc chế giễu ai đó, và các nhà quảng cáo và giám đốc điều hành quảng cáo trong lịch sử đã do dự trong việc biến phụ nữ thành trò đùa hoặc làm cho họ trông xấu. Có lẽ vì phụ nữ kiểm soát khoảng 75% tài chính gia đình và đưa ra khoảng 80% quyết định mua hàng của gia đình (đúng vậy, tôi không bịa đặt điều này), và các nhà quảng cáo sợ xa lánh khách hàng của họ. Cũng có thể là cả nam giới và phụ nữ đều thoải mái hơn khi tìm kiếm lời khuyên từ đàn ông. Hoặc, có thể là phụ nữ hiểu biết và cẩn thận hơn về những gì họ mua. Nhưng còn Oprah và Vanna White thì sao? Chúng chắc chắn có rất nhiều sức hấp dẫn ở một số nơi.

Also, when it comes to women athletes, there simply isn’t enough interest. Male athletes are generally a lot more visible and have longer careers. Plus, they generally appeal to both men and women—both want to be like them. But very few men or boys look at a female athlete as a role model. Maybe girls are just a little more open-minded.

Ngoài ra, khi nói đến các vận động viên nữ, đơn giản là không có đủ sự quan tâm. Các vận động viên nam thường dễ thấy hơn rất nhiều và có sự nghiệp lâu hơn. Thêm vào đó, họ thường hấp dẫn cả nam và nữ - cả hai đều muốn giống họ. Nhưng rất ít nam giới hoặc chàng trai coi một vận động viên nữ như một hình mẫu. Có lẽ các cô gái chỉ cởi mở hơn một chút.

Naturally, there are plenty of exceptions. Candice Bergen and Sela Ward have been very successful for Sprint. Skier Picabo Street has been endorsing ski products and a ton of other things for a long time. Joan Benoit has been very effective for Nike. And then there’s Chris Evert endorsing iced tea. Eh? I don’t get the connection, but I guess it worked because she has been around forever and seems extremely believable. But

Đương nhiên, có rất nhiều trường hợp ngoại lệ. Candice Bergen và Sela Ward đã rất thành công cho Sprint. Skier Picabo Street đã xác nhận các sản phẩm trượt tuyết và rất nhiều thứ khác trong một thời gian dài. Joan Benoit đã rất hiệu quả cho Nike. Và sau đó là Chris Evert tán thành trà đá. Eh? Tôi không hiểu kết nối, nhưng tôi đoán nó đã hiệu quả vì cô ấy đã ở bên cạnh mãi mãi và có vẻ cực kỳ đáng tin cậy. Nhưng

9436_Zyman_04.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 116

9436_Zyman_04.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 116

116

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
overall most things break down along traditional gender lines: Men seem to be more credible for financial and technical brands, while women seem to be more credible when it comes to health, food, nutrition, and department store sales.

Nhìn chung, hầu hết mọi thứ đều được phân chia theo giới tính truyền thống: Đàn ông dường như đáng tin cậy hơn đối với các thương hiệu tài chính và kỹ thuật, trong khi phụ nữ dường như đáng tin cậy hơn khi nói đến sức khỏe, thực phẩm, dinh dưỡng và bán hàng của cửa hàng bách hóa.

OH, JUST MAKE SOMETHING UP: USING ANIMALS, ANIMATION, AND MADE-UP PERSONALITIES

Ồ, CHỈ CẦN TẠO RA MỘT CÁI GÌ ĐÓ: SỬ DỤNG ĐỘNG VẬT, HOẠT HÌNH VÀ TÍNH CÁCH ĐƯỢC TẠO RA

I can’t emphasize enough that the most important reason to use a spokesperson is to utilize his or her image and values to bridge the gap between consumers and your brand. In a lot of cases, you can find an athlete, sports star, business exec, or even a regular person to do the job.

Tôi không thể nhấn mạnh đủ rằng lý do quan trọng nhất để sử dụng người phát ngôn là sử dụng hình ảnh và giá trị của họ để thu hẹp khoảng cách giữa người tiêu dùng và thương hiệu của bạn. Trong nhiều trường hợp, bạn có thể tìm thấy một vận động viên, ngôi sao thể thao, giám đốc điều hành doanh nghiệp hoặc thậm chí là một người bình thường để thực hiện công việc.

Sometimes, though, you’re better off creating someone from scratch. The trick, of course, is to come up with a character who has or who can at least highlight the personality and attributes you want associated with your brand. Here are a few examples:

Tuy nhiên, đôi khi, tốt hơn hết bạn nên tạo ra ai đó từ đầu. Tất nhiên, bí quyết là tạo ra một nhân vật có hoặc ít nhất có thể làm nổi bật tính cách và thuộc tính mà bạn muốn liên kết với thương hiệu của mình. Dưới đây là một vài ví dụ:

• Mr. Whipple with Charmin: The guy really looked like a store manager. Wouldn’t have been the same with Tom Cruise in the part.

• Mr. Whipple với Charmin: Anh chàng thực sự trông giống một người quản lý cửa hàng. Sẽ không giống với Tom Cruise trong phần này.

• Madge the manicurist with Palmolive: Did she look like a gossiping manicurist? You bet. And that’s what gave her credibility.

• Madge thợ làm móng với Palmolive: Cô ấy có giống một thợ làm móng buôn chuyện? Chắc chắn rồi. Và đó là điều đã mang lại cho cô ấy sự tín nhiệm.

• The Maytag repairman: Okay, I’ve got to admit that I never thought the Maytag repairman looked the part. Maybe that’s why the company has been in trouble for so long.

• Thợ sửa chữa Maytag: Được rồi, tôi phải thừa nhận rằng tôi chưa bao giờ nghĩ rằng thợ sửa chữa Maytag trông giống như vậy. Có lẽ đó là lý do tại sao công ty đã gặp rắc rối trong một thời gian dài.

• Mikey with Life Cereal: The impossible-to-please kid. If he likes it, it must be good.

• Mikey với Life Cereal: Đứa trẻ không thể làm hài lòng. Nếu anh ấy thích nó, nó phải tốt.

• Ronald McDonald: The ultimate fantasy in a created character. He allowed people, especially kids, to believe that a character was actually making the Happy Meals.

• Ronald McDonald: Tưởng tượng cuối cùng trong một nhân vật được tạo ra. Anh ấy cho phép mọi người, đặc biệt là trẻ em, tin rằng một nhân vật thực sự đang tạo ra Bữa ăn hạnh phúc.

• The Marlboro Man: The perfect embodiment of the independent, macho guy who values his freedom. Years after the last Marlboro Man billboard came down, the Marlboro Man image was so strong that the antito-bacco lobby used knockoffs to get some of their antismoking messages across. In one, a tough-looking cowboy stands in front of a gorgeous sun-set with a droopy cigarette hanging out of his mouth. The caption reads,

• The Marlboro Man: Hiện thân hoàn hảo của anh chàng độc lập, trượng phu coi trọng sự tự do của mình. Nhiều năm sau khi bảng quảng cáo Marlboro Man cuối cùng sụp đổ, hình ảnh Marlboro Man mạnh mẽ đến mức vận động hành lang chống thuốc lá đã sử dụng hàng nhái để truyền tải một số thông điệp chống hút thuốc của họ. Trong một bức ảnh, một cao bồi trông cứng rắn đứng trước một mái che nắng tuyệt đẹp với một điếu thuốc rũ rủ xuống treo ra khỏi miệng. Chú thích có nội dung,

“Smoking causes impotence.”

"Hút thuốc gây bất lực."

9436_Zyman_04.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 117

9436_Zyman_04.r.qxd 24/7/02 9:34 AM Trang 117

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

117

Faces from Beyond the Grave

Những khuôn mặt từ bên kia ngôi mộ

Strange as it seems, spokespeople don’t even need to be alive. In the early 1990s, The Gap’s “Who Wore Khakis?” campaign featured old images of famous nonconformist types such as Jack Kerouac and James Dean. A perfect fit with the cool, independent, anti-establishment image The Gap likes to present.

Có vẻ kỳ lạ, người phát ngôn thậm chí không cần phải sống. Vào đầu những năm 1990, chiến dịch "Who Wore Khakis?" của The Gap đã giới thiệu những hình ảnh cũ của những kiểu người không tuân thủ nổi tiếng như Jack Kerouac và James Dean. Một sự phù hợp hoàn hảo với hình ảnh lạnh lùng, độc lập, chống thành lập mà The Gap thích thể hiện.

Thanks to some pretty incredible digital technology, deceased celebrities can almost be brought back to life to sell products. Nearly 20 years after he died, John Wayne was pitching Coors Beer. Who better than the ultimate macho man? And Fred Astaire dances up and down the walls with a Dirt Devil vacuum to illustrate how light and easy to use it is. Mar-ilyn Monroe is selling Chanel No. 5 and Humphrey Bogart sips Diet Coke with (still-alive) Elton John.

Nhờ một số công nghệ kỹ thuật số khá đáng kinh ngạc, những người nổi tiếng đã qua đời gần như có thể được sống lại để bán sản phẩm. Gần 20 năm sau khi ông qua đời, John Wayne đã chào bán Coors Beer. Ai tốt hơn người đàn ông trượng phu cuối cùng? Và Fred Astaire nhảy múa lên xuống các bức tường với máy hút bụi Dirt Devil để minh họa mức độ nhẹ nhàng và dễ sử dụng của nó. Mar-ilyn Monroe đang bán Chanel số 5 và Humphrey Bogart nhấm nháp Diet Coke với Elton John (vẫn còn sống).

One of the most successful of the dead celebrity commercials digitally reshot the amazing car-chase scene from Bullitt with Steve McQueen racing through San Francisco in a Puma (a British sports car). McQueen was perfect: Everyone knew him as a real-life car racer and a tough-guy actor who performed his own stunts. Very credible.

Một trong những quảng cáo thành công nhất trong số những người nổi tiếng đã chết đã quay lại cảnh rượt đuổi xe hơi tuyệt vời từ Bullitt với Steve McQueen đua qua San Francisco trên một chiếc Puma (một chiếc xe thể thao của Anh). McQueen hoàn hảo: Mọi người đều biết anh ấy là một tay đua ô tô ngoài đời thực và một diễn viên cứng rắn thực hiện các pha nguy hiểm của riêng mình. Rất đáng tin cậy.

If you’re thinking of using a dead celebrity, be prepared. Aside from the possible legal battles, you’re undoubtedly going to tick off a lot of die-hard fans who may interpret your use of their idol as shameless exploitation.

Nếu bạn đang nghĩ đến việc sử dụng một người nổi tiếng đã chết, hãy chuẩn bị. Bên cạnh các cuộc chiến pháp lý có thể xảy ra, chắc chắn bạn sẽ đánh dấu rất nhiều người hâm mộ cuồng nhiệt, những người có thể hiểu việc bạn sử dụng thần tượng của họ là sự bóc lột không biết xấu hổ.

And I guess they’d be right. On the other hand, you’ll never have to worry about your deceased spokesperson saying or doing anything that could embarrass either of you.

Và tôi đoán họ sẽ đúng. Mặt khác, bạn sẽ không bao giờ phải lo lắng về việc người phát ngôn đã khuất của bạn nói hoặc làm bất cứ điều gì có thể khiến một trong hai bạn xấu hổ.

Animals

Động vật

Animals can be great “spokespeople,” too, conveying and emphasizing brand attributes. Nipper, the RCA Victor dog, was probably the first of these. Sitting there listening to his master’s voice on a record told us that RCA Victor’s record players reproduced sound more accurately than anyone else’s. Finicky Morris the cat was a great endorser for 9 Lives, which wanted to position itself as the cat food for the truly sophisticated feline. The real-life cougar that used to run through the Mercury Cougar commercials represented speed, sleekness, and beauty—the very attributes Mercury wanted to embody in the car. MGM’s roaring lion established right from the beginning of every movie that you were about to watch something created by the king.

Động vật cũng có thể là "người phát ngôn" tuyệt vời, truyền tải và nhấn mạnh các thuộc tính thương hiệu. Nipper, RCA Victor, có lẽ là con đầu tiên trong số này. Ngồi đó lắng nghe giọng nói của chủ nhân trên một bản ghi âm cho chúng tôi biết rằng máy ghi âm của RCA Victor tái tạo âm thanh chính xác hơn bất kỳ ai khác. Con mèo Finicky Morris là một người ủng hộ tuyệt vời cho 9 Lives, muốn định vị mình là thức ăn cho mèo cho loài mèo thực sự tinh tế. Con báo sư tử ngoài đời thực từng chạy qua quảng cáo của Mercury Cougar đại diện cho tốc độ, bóng bẩy và vẻ đẹp — chính những thuộc tính mà Mercury muốn thể hiện trong chiếc xe. Con sư tử gầm của MGM đã được thiết lập ngay từ đầu mỗi bộ phim rằng bạn sắp xem thứ gì đó do nhà vua tạo ra.

9436_Zyman_04.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 118

9436_Zyman_04.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 118

118

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

The Coke polar bears are some of my favorite spokesanimals. They came out of nowhere and became one of the company’s most successful icons. What’s interesting about the bears was that they appealed to older people and kids alike with their sense of frankness and naivete. This naturally reinforced people’s image of Coke as honest and straightforward. We could have used the bears in every advertising campaign forever but opted not to. As with a lot of animal-driven campaigns, a little goes a long way.

Gấu Bắc Cực Coke là một số loài động vật yêu thích của tôi. Họ xuất hiện từ hư không và trở thành một trong những biểu tượng thành công nhất của công ty. Điều thú vị về những con gấu là chúng thu hút những người lớn tuổi cũng như trẻ em bằng cảm giác thẳng thắn và ngây thơ. Điều này tự nhiên củng cố hình ảnh của mọi người về Coke là trung thực và thẳng thắn. Chúng tôi có thể sử dụng những con gấu trong mọi chiến dịch quảng cáo mãi mãi nhưng đã chọn không. Như với nhiều chiến dịch do động vật điều khiển, một chút sẽ đi một chặng đường dài.

And then, of course, there’s the Taco Bell Chihuahua. I’ve talked about him pretty extensively in this book, but suffice it to say that he was one of the more famous spokesanimals. Let’s just forget for a moment that he was remarkably unsuccessful.

Và sau đó, tất nhiên, có Taco Bell Chihuahua. Tôi đã nói về anh ấy khá rộng rãi trong cuốn sách này, nhưng đủ để nói rằng anh ấy là một trong những người phát ngôn nổi tiếng hơn. Hãy quên đi một chút rằng anh ấy đã không thành công đáng kể.

Budweiser has a long history of using all sorts of animals in their beer ads, but the lizards may be the best. To a great extent, beer is a regressive product, a way for the drinker to remember the good old days when he was young and had a few brews and went out and did some pretty funny things.

Budweiser có một lịch sử lâu đời trong việc sử dụng tất cả các loại động vật trong quảng cáo bia của họ, nhưng thằn lằn có thể là tốt nhất. Ở một mức độ lớn, bia là một sản phẩm thoái lui, một cách để người uống nhớ lại những ngày xưa tốt đẹp khi anh ta còn trẻ và uống một vài ly bia và đi ra ngoài và làm một số điều khá hài hước.

Having Louie the lizard do just that gave Bud’s core audience a way to reconnect with the brand.

Để thằn lằn Louie làm điều đó đã mang lại cho khán giả cốt lõi của Bud một cách để kết nối lại với thương hiệu.

Animated Characters

Nhân vật hoạt hình

Using animated characters has all of the upside of using live people but almost completely eliminates the downside: no worry that they’ll get tossed in jail for soliciting a prostitute or that they’ll get caught using a competitor’s product. They’ll never have a bad season or get traded to another team, and they never ask for more money.

Sử dụng các nhân vật hoạt hình có tất cả các mặt tích cực của việc sử dụng người sống nhưng gần như loại bỏ hoàn toàn nhược điểm: không lo lắng rằng họ sẽ bị tống vào tù vì gạ gẫm gái mại dâm hoặc họ sẽ bị bắt khi sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Họ sẽ không bao giờ có một mùa giải tồi tệ hoặc được trao đổi cho một đội khác, và họ không bao giờ yêu cầu thêm tiền.

Animated characters definitely add a much more lighthearted, whim-sical feel to ads, whether they’re on television or in print, so they’re not for every product. Here are a few of the most successful ones:

Các nhân vật hoạt hình chắc chắn tạo thêm cảm giác vui vẻ, bất chợt hơn nhiều cho quảng cáo, cho dù chúng trên truyền hình hay in ấn, vì vậy chúng không dành cho mọi sản phẩm. Dưới đây là một vài trong số những người thành công nhất:

• Frito Bandito: No one in the United States had ever heard of corn chips, and as a marketing gimmick the manufacturer decided to position it as a Mexican snack. (As you probably know, I’m Mexican, and I can assure you that corn chips don’t come from there.) To help, they came up with this little guy with the sombrero and serape who was supposed to be some kind of representation of a Mexican, running around like that other famous Mexican, Speedy Gonzales. It was a great way of getting the Frito brand into people’s minds.

Frito Bandito: Không ai ở Hoa Kỳ từng nghe nói về khoai tây chiên ngô, và như một mánh lới quảng cáo tiếp thị, nhà sản xuất đã quyết định định vị nó như một món ăn nhẹ của Mexico. (Như bạn có thể biết, tôi là người Mexico, và tôi có thể đảm bảo với bạn rằng khoai tây chiên ngô không đến từ đó.) Để giúp đỡ, họ đã nghĩ ra một anh chàng nhỏ bé với sombrero và serape, người được cho là đại diện cho một người Mexico, chạy xung quanh giống như một người Mexico nổi tiếng khác, Speedy Gonzales. Đó là một cách tuyệt vời để đưa thương hiệu Frito vào tâm trí mọi người.

9436_Zyman_04.r.qxd 8/2/02 3:08 PM Page 119

9436_Zyman_04.r.qxd 8/2/02 3:08 PM Trang 119

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

119

• Tony the Tiger: Getting your box of sugar-coated cornflakes to stand out from all the others isn’t an easy job. But Tony and his “G-r-r-r-r-reat!”

• Tony the Tiger: Làm cho hộp bánh ngô tráng đường của bạn nổi bật so với tất cả các loại khác không phải là một công việc dễ dàng. Nhưng Tony và "G-r-r-r-r-reat!"

showed that the product was more than the same old thing—it was fun.

cho thấy rằng sản phẩm không chỉ là thứ cũ - nó rất thú vị.

• Snap, Crackle & Pop: One of the biggest problems with cereal is that it gets very soggy very quickly. Having the cereal snap, crackle, and pop when milk gets poured on it (as opposed to squish, mush, smash) shows that Rice Krispies won’t get soggy like all those others. These guys were great, but you’ve got to wonder what happened to them and why they lost their edge. Today, the rice-puff (or whatever) market is dominated by private-label brands, and Rice Krispies is back to being an also-ran.

• Snap, Crackle & Pop: Một trong những vấn đề lớn nhất với ngũ cốc là nó trở nên rất sũng nước rất nhanh. Có ngũ cốc bẻ gãy, nứt nẻ và bật ra khi sữa được đổ lên nó (trái ngược với bóp nát, nhão, đập nát) cho thấy rằng Rice Krispies sẽ không bị sũng nước như tất cả những người khác. Những người này rất tuyệt, nhưng bạn phải tự hỏi điều gì đã xảy ra với họ và tại sao họ mất lợi thế. Ngày nay, thị trường bánh gạo (hoặc bất cứ thứ gì) bị thống trị bởi các thương hiệu nhãn hiệu riêng và Rice Krispies đã trở lại là một thương hiệu cũng được điều hành.

• Jolly Green Giant: What could be healthier than a garden full of huge vegetables grown by a green giant? A great differentiator, they eventually lost their edge, too, and virtually gave away market share.

• Người khổng lồ xanh vui vẻ: Còn gì tốt cho sức khỏe hơn một khu vườn đầy rau củ khổng lồ được trồng bởi một người khổng lồ xanh? Một điểm khác biệt lớn, cuối cùng họ cũng mất lợi thế và hầu như từ bỏ thị phần.

• Keebler Elves: Like Snap, Crackle, Pop, and the Jolly Green Giant, the Keebler Elves have been around for a long time. But unlike those others, the company has very successfully refreshed them and used them to communicate that elves actually make the product, it’s unique, has a special recipe, and is magical.

• Keebler Elves: Giống như Snap, Crackle, Pop và Jolly Green Giant, Keebler Elves đã tồn tại từ lâu. Nhưng không giống như những người khác, công ty đã làm mới chúng rất thành công và sử dụng chúng để truyền đạt rằng yêu tinh thực sự tạo ra sản phẩm, nó độc đáo, có một công thức đặc biệt và thật kỳ diệu.

• Pillsbury Doughboy: Another guy who’s been around a long time.

• Pillsbury Doughboy: Một anh chàng khác đã tồn tại từ lâu.

Pillsbury made a mistake by dropping him a few years ago but eventually brought him back when they needed to reinvigorate the message that Pillsbury’s dough rises faster and better than anyone else’s.

Pillsbury đã mắc sai lầm khi bỏ anh ta vài năm trước nhưng cuối cùng đã đưa anh ta trở lại khi họ cần tiếp thêm sinh lực cho thông điệp rằng bột của Pillsbury nổi lên nhanh hơn và ngon hơn bất kỳ ai khác.

• Chef Boyardee: Again, character made up for the sole purpose of differentiating one product in a generic category from the others: ordinary pasta with ordinary sauce. It worked for a while, but eventually everyone else in the business copied the idea and the difference became background noise, making the category pretty much generic again.

• Đầu bếp Boyardee: Một lần nữa, nhân vật được tạo ra cho mục đích duy nhất là phân biệt một sản phẩm trong một danh mục chung với các sản phẩm khác: mì ống thông thường với nước sốt thông thường. Nó hoạt động trong một thời gian, nhưng cuối cùng mọi người khác trong doanh nghiệp đã sao chép ý tưởng và sự khác biệt trở thành tiếng ồn xung quanh, làm cho danh mục này trở lại khá chung chung.

• Mr. Clean: One of my favorites. This bald-headed guy with the ear-ring was a great way to get across the difficult-to-communicate premise that this particular cleaning liquid could do the job of a tough cleaning person. The icon actually helped. Unfortunately, Mr. Clean was as narrow a focus as Wisk’s “ring around the collar.” They came out with a Mr. Clean line of bar soap, but the whole product line has been drifting aimlessly for a while. Nothing more than lazy marketing.

• Mr. Clean: Một trong những mục yêu thích của tôi. Anh chàng đầu trọc với chiếc khuyên tai này là một cách tuyệt vời để vượt qua tiền đề khó giao tiếp rằng chất lỏng tẩy rửa đặc biệt này có thể thực hiện công việc của một người làm sạch khó khăn. Biểu tượng thực sự đã giúp ích. Thật không may, ông Clean cũng là một trọng tâm hẹp như "vòng quanh cổ áo" của Wisk. Họ đã ra mắt dòng xà phòng Mr. Clean, nhưng toàn bộ dòng sản phẩm đã trôi dạt không mục đích trong một thời gian. Không gì khác hơn là tiếp thị lười biếng.

• Scrubbing Bubbles: What can I say? They do the job perfectly. Who knows more about cleaning than the bubbles themselves?

• Cọ rửa bong bóng: Tôi có thể nói gì? Họ làm công việc một cách hoàn hảo. Ai biết nhiều về việc làm sạch hơn bản thân bong bóng?

• Quaker Oats Guy: I don’t think anyone really believes that the guy with the wig is a Quaker (most of us have never seen a real Quaker, any-

• Anh chàng yến mạch Quaker: Tôi không nghĩ có ai thực sự tin rằng anh chàng đội tóc giả là một người Quaker (hầu hết chúng ta chưa bao giờ nhìn thấy một người Quaker thực sự, bất kỳ-

9436_Zyman_04.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 120

9436_Zyman_04.r.qxd 24/7/02 9:34 AM Trang 120

120

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
way), but that hasn’t kept him from becoming a symbol of the product and the symbol of continuity, wholesomeness, and quality. When you pick up a package of Quaker Oats, you know you’re getting a top-quality product.

cách), nhưng điều đó không ngăn cản anh trở thành biểu tượng của sản phẩm và biểu tượng của sự liên tục, lành mạnh và chất lượng. Khi bạn chọn một gói Quaker Oats, bạn biết mình đang nhận được một sản phẩm chất lượng hàng đầu.

And with the recent medical discovery that eating oatmeal may actually help lower your cholesterol, things have really taken off for the brand.

Và với khám phá y tế gần đây rằng ăn bột yến mạch thực sự có thể giúp giảm cholesterol của bạn, mọi thứ đã thực sự cất cánh đối với thương hiệu.

Unfortunately, though, they haven’t been nearly as successful getting that message across about their other products.

Tuy nhiên, thật không may, họ gần như không thành công trong việc truyền tải thông điệp đó về các sản phẩm khác của họ.

• Charlie the Tuna: Yet another example of creating a way to be different in a tough, generic category. Lots of companies have tuna packed in water, with low sodium, high sodium, and every other possibility. But Charlie really communicated that Starkist was different, better, and special. The company probably didn’t get as much use of old Charlie as they could have before retiring him.

• Charlie the Tuna: Một ví dụ khác về việc tạo ra một cách để trở nên khác biệt trong một thể loại khó khăn, chung chung. Rất nhiều công ty có cá ngừ đóng gói trong nước, với natri thấp, natri cao và mọi khả năng khác. Nhưng Charlie thực sự truyền đạt rằng Starkist khác biệt, tốt hơn và đặc biệt. Công ty có lẽ đã không sử dụng Charlie già nhiều như họ có thể có trước khi cho anh ta nghỉ hưu.

• Punchy of Hawaiian Punch: Like a lot of other products aimed at kids, Hawaiian Punch had the added task of having to convince the gate-keepers—mom and dad—that the product is good. Punchy was a clever way to appeal to both groups.

• Punchy of Hawaiian Punch: Giống như nhiều sản phẩm khác nhắm đến trẻ em, Hawaiian Punch có thêm nhiệm vụ phải thuyết phục những người gác cổng - bố mẹ - rằng sản phẩm là tốt. Punchy là một cách thông minh để thu hút cả hai nhóm.

• Little Caesar’s: Domino’s difference was fast delivery time. And advertising genius Cliff Freeman (the guy behind “Where’s the Beef?”) came up with the little guy in the toga shouting “Pizza Pizza!” which quickly communicated that the Little Caesar’s difference was that you get two pizzas for one low price.

• Little Caesar's: Sự khác biệt của Domino là thời gian giao hàng nhanh chóng. Và thiên tài quảng cáo Cliff Freeman (anh chàng đằng sau "Where's the Beef?") đã nghĩ ra anh chàng nhỏ bé mặc toga hét lên "Pizza Pizza!" nhanh chóng truyền đạt rằng sự khác biệt của Little Caesar là bạn có được hai chiếc bánh pizza với một mức giá thấp.

Animated animals are especially effective if you’re trying to sell to children. Smokey the Bear was probably the first. He didn’t say anything that we didn’t know; he just tugged on our heartstrings by expressing the animals’ fear of forest fires. And then there was McGruff the anti-crime dog, another campaign pitched largely at kids.

Động vật hoạt hình đặc biệt hiệu quả nếu bạn đang cố gắng bán cho trẻ em. Smokey the Bear có lẽ là người đầu tiên. Anh ấy không nói bất cứ điều gì mà chúng tôi không biết; Anh ấy chỉ giật dây tim của chúng tôi bằng cách thể hiện nỗi sợ hãi của động vật đối với cháy rừng. Và sau đó là chú chó chống tội phạm McGruff, một chiến dịch khác chủ yếu nhắm vào trẻ em.

Because animated animals are so attractive to kids, you’ve got to be careful how you use them. Joe Camel was an incredibly popular icon, but he generated a huge amount of bad press for Camel when it became clear that Joe, who was one of the most identifiable characters among young kids, had probably been responsible for getting millions of them to start smoking.

Bởi vì động vật hoạt hình rất hấp dẫn trẻ em, bạn phải cẩn thận cách sử dụng chúng. Joe Camel là một biểu tượng cực kỳ nổi tiếng, nhưng anh ấy đã tạo ra một lượng lớn báo chí xấu cho Camel khi rõ ràng rằng Joe, một trong những nhân vật dễ nhận biết nhất trong số những đứa trẻ, có lẽ đã chịu trách nhiệm khiến hàng triệu người trong số họ bắt đầu hút thuốc.

SINGING A HAPPY TUNE

HÁT MỘT GIAI ĐIỆU VUI VẺ

Now I’m sure most people wouldn’t consider music to be a spokesperson (or an endorser, for that matter). But think about it for a minute:

Bây giờ tôi chắc chắn rằng hầu hết mọi người sẽ không coi âm nhạc là người phát ngôn (hoặc một người ủng hộ, về vấn đề đó). Nhưng hãy nghĩ về nó trong một phút:

9436_Zyman_04.r.qxd 8/2/02 3:09 PM Page 121

9436_Zyman_04.r.qxd 8/2/02 3:09 PM Trang 121

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

121

Music is used to sell us all sorts of things. Alfred Hitchcock used that screech, screech, screech music in Psycho to sell us the idea that we should be scared. And I know I’m not the only one who hears that bom-bum bom-bum bom-bum music from Jaws every time I go swimming in the ocean.

Âm nhạc được sử dụng để bán cho chúng ta tất cả mọi thứ. Alfred Hitchcock đã sử dụng âm nhạc rít thét, rít thét, rít đó trong Psycho để bán cho chúng ta ý tưởng rằng chúng ta nên sợ hãi. Và tôi biết tôi không phải là người duy nhất nghe nhạc bom-bum bom-bum bom-bum từ Jaws mỗi khi tôi đi bơi trong đại dương.

Music has an amazing capacity to almost instantly evoke emotions, memories, and associations. If you’re able to capture the associative imagery and qualities that people associate with a particular song, music can be a powerful tool to convey your brand’s attributes. (Even think of Intel’s sign-on or sign-off music.)

Âm nhạc có khả năng tuyệt vời để gợi lên cảm xúc, ký ức và liên tưởng gần như ngay lập tức. Nếu bạn có thể nắm bắt được hình ảnh và phẩm chất liên kết mà mọi người liên kết với một bài hát cụ thể, âm nhạc có thể là một công cụ mạnh mẽ để truyền tải các thuộc tính thương hiệu của bạn. (Thậm chí hãy nghĩ đến nhạc đăng nhập hoặc đăng ký của Intel.)

Ad agencies used to come up with their own jingles that they hoped would stick in people’s minds: Just think of “plop, plop, fizz, fizz,” “G.E., we bring good things to life,” and “Reach out, reach out and touch someone,”

Các công ty quảng cáo đã từng nghĩ ra những tiếng leng keng của riêng họ mà họ hy vọng sẽ gắn bó trong tâm trí mọi người: Chỉ cần nghĩ về "plop, plop, fizz, fizz", "G.E., chúng tôi mang những điều tốt đẹp vào cuộc sống" và "Tiếp cận, tiếp cận và chạm vào ai đó".

to name a few. But after a while, companies figured out that they could get even more associative imagery from an established song. Nike may have been one of the first ones to do this when they used the Beatles’ “Revolution.” (They originally got sued for using the song but later bought the rights.) A lot of Beatles purists hated the idea, but it worked.

để kể tên một số. Nhưng sau một thời gian, các công ty phát hiện ra rằng họ có thể có được hình ảnh liên kết hơn từ một bài hát đã được thiết lập. Nike có thể là một trong những công ty đầu tiên làm điều này khi họ sử dụng "Revolution" của The Beatles. (Ban đầu họ bị kiện vì sử dụng bài hát nhưng sau đó đã mua bản quyền.) Rất nhiều người theo chủ nghĩa thuần túy của Beatles ghét ý tưởng này, nhưng nó đã thành công.

Since then, just about every company you can name has used music to promote their brand: Heinz made good use of Carly Simon’s “Anticipa-tion” to highlight that their ketchup is thick, but it’s worth the wait; Apple used the Rolling Stones’ “She’s a Rainbow” to tie in with their rain-bow logo; AltaVista (the search engine) used Nancy Sinatra’s “These Boots Are Made for Walkin’ ”; Nissan used Lenny Kravitz’s “Fly Away” to show how their Xterra SUV gave you the freedom to go places an ordinary SUV couldn’t. Even stodgy accountants Coopers Lybrand got into the act, using Bob Dylan’s “The Times They Are A-Changin’ ” to tell us that they’re the best place to get your numbers crunched in unstable times. The list goes on and on.

Kể từ đó, gần như mọi công ty bạn có thể kể tên đều sử dụng âm nhạc để quảng bá thương hiệu của họ: Heinz đã tận dụng tốt "Anticipa-tion" của Carly Simon để nhấn mạnh rằng tương cà của họ đặc, nhưng nó đáng để chờ đợi; Apple đã sử dụng "She's a Rainbow" của Rolling Stones để gắn liền với logo nơ mưa của họ; AltaVista (công cụ tìm kiếm) đã sử dụng "These Boots Are Made for Walkin' " của Nancy Sinatra; Nissan đã sử dụng "Fly Away" của Lenny Kravitz để cho thấy chiếc SUV Xterra của họ cho bạn sự tự do đi đến những nơi mà một chiếc SUV bình thường không thể làm được. Ngay cả các kế toán ngu ngốc Coopers Lybrand cũng tham gia, sử dụng "The Times They Are A-Changin' " của Bob Dylan để nói với chúng tôi rằng họ là nơi tốt nhất để tính toán các con số của bạn trong thời điểm không ổn định. Danh sách này cứ tiếp tục.

It’s especially interesting that the music–product connection sometimes flows in both directions. Some of the songs that advertisers are using are so new that they haven’t had time to establish any associative imagery.

Điều đặc biệt thú vị là mối liên hệ giữa âm nhạc và sản phẩm đôi khi chảy theo cả hai hướng. Một số bài hát mà các nhà quảng cáo đang sử dụng quá mới nên họ không có thời gian để thiết lập bất kỳ hình ảnh liên kết nào.

Take Gatorade’s use of Smash Mouth’s “All-Star.” Sure, Gatorade is using the song to say that top athletes (and future top athletes) drink Gatorade, and using a pop band like Smash Mouth squarely aims these spots at teens and 20-somethings. But you’ve got to wonder whether Smash Mouth’s record label is also trying to sell CDs by linking its songs to Gatorade’s image. This two-way street certainly worked for Sting. His “Desert Rose”

Lấy ví dụ như việc Gatorade sử dụng "All-Star" của Smash Mouth. Chắc chắn, Gatorade đang sử dụng bài hát để nói rằng các vận động viên hàng đầu (và các vận động viên hàng đầu trong tương lai) uống Gatorade, và sử dụng một ban nhạc pop như Smash Mouth nhắm thẳng vào những vị trí này vào thanh thiếu niên và 20 tuổi. Nhưng bạn phải tự hỏi liệu hãng thu âm của Smash Mouth có đang cố gắng bán đĩa CD bằng cách liên kết các bài hát của họ với hình ảnh của Gatorade hay không. Con đường hai chiều này chắc chắn phù hợp với Sting. "Hoa hồng sa mạc" của anh ấy

9436_Zyman_04.r.qxd 8/2/02 3:09 PM Page 122

9436_Zyman_04.r.qxd 8/2/02 3:09 PM Trang 122

122

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

CD was going nowhere on the charts or in stores until Jaguar started using it in their commercials. Then it became a hit.

CD không đi đến đâu trên bảng xếp hạng hoặc trong các cửa hàng cho đến khi Jaguar bắt đầu sử dụng nó trong quảng cáo của họ. Sau đó, nó trở thành một hit.

SOME LEGAL STUFF: COVERING YOUR BUTT

MỘT SỐ NỘI DUNG PHÁP LÝ: CHE MÔNG CỦA BẠN

I don’t want to spend a bunch of time talking about contracts—that’s what your lawyers are for. But I do want to point out a few important things:

Tôi không muốn dành nhiều thời gian để nói về hợp đồng - đó là mục đích của luật sư của bạn. Nhưng tôi muốn chỉ ra một số điều quan trọng:

• Leave yourself a way out. If your business suddenly changes, you want to be able to cancel the endorsement contract.

• Để cho mình một lối thoát. Nếu doanh nghiệp của bạn đột ngột thay đổi, bạn muốn có thể hủy hợp đồng xác nhận.

• Have a clause on conduct. How your endorsers carry themselves in public can have a big impact on their effectiveness. If you’ve hired Dennis Rodman, it’s because you want him to be outrageous and in your face. If suddenly he stopped dyeing his hair, had his tattoos and piercings removed, and switched from sequins and feather boas to Brooks Brothers suits, you’d want to be able to dump him fast. Ditto for substance abuse or trouble with the law. If a celebrity wants to trash his or her career, fine; just don’t let this person take you along. The Florida Department of Citrus ran into a problem like this when it hired Burt Reynolds as a spokesman, which was a strange thing to do, anyway. Burt Reynolds and orange juice?

• Có điều khoản về ứng xử. Cách những người ủng hộ của bạn thực hiện bản thân ở nơi công cộng có thể có tác động lớn đến hiệu quả của họ. Nếu bạn đã thuê Dennis Rodman, đó là vì bạn muốn anh ta thái quá và trước mặt bạn. Nếu đột nhiên anh ấy ngừng nhuộm tóc, xóa hình xăm và khuyên của mình, và chuyển từ sequins và boas lông vũ sang bộ đồ Brooks Brothers, bạn sẽ muốn có thể vứt bỏ anh ấy nhanh chóng. Tương tự vì lạm dụng chất kích thích hoặc rắc rối với pháp luật. Nếu một người nổi tiếng muốn hủy hoại sự nghiệp của mình, tốt thôi; chỉ cần đừng để người này đưa bạn đi cùng. Sở Cam quýt Florida đã gặp phải một vấn đề như thế này khi thuê Burt Reynolds làm người phát ngôn, dù sao thì đó là một điều kỳ lạ. Burt Reynolds và nước cam?

I don’t get it. But when Burt’s divorce from Loni Anderson got really ugly, the Citrus people had to pull the ads.

Tôi không hiểu nó. Nhưng khi vụ ly hôn của Burt với Loni Anderson trở nên thực sự xấu xí, những người Citrus đã phải rút quảng cáo.

• Get a noncompete clause in there. Just one photo of your spokesman using a competitive product can undermine your entire campaign. Catherine Zeta-Jones seemed to be the perfect, credible spokes-woman for Sainsbury’s, a British grocery store chain. (She’s gorgeous, has a big name, and is a mother, too.) But when she got caught shopping in Tesco, Sainsbury’s major competitor, it was bye-bye credibility. If something like this happens you want to be able to get out fast and for free.

• Nhận một điều khoản không cạnh tranh trong đó. Chỉ cần một bức ảnh về người phát ngôn của bạn sử dụng một sản phẩm cạnh tranh có thể làm suy yếu toàn bộ chiến dịch của bạn. Catherine Zeta-Jones dường như là người phát ngôn hoàn hảo, đáng tin cậy cho Sainsbury's, một chuỗi cửa hàng tạp hóa của Anh. (Cô ấy xinh đẹp, có một tên tuổi lớn và cũng là một người mẹ.) Nhưng khi cô bị bắt gặp khi mua sắm ở Tesco, đối thủ cạnh tranh chính của Sainsbury, đó là sự tín nhiệm tạm biệt. Nếu điều gì đó như thế này xảy ra, bạn muốn có thể ra ngoài nhanh chóng và miễn phí.

• If an endorser’s specific job, title, team, or something else is important to your campaign, make the deal subject to cancellation if the endorser loses the reason you’re using him or her.

• Nếu công việc, chức danh, nhóm cụ thể của người xác nhận hoặc điều gì đó khác quan trọng đối với chiến dịch của bạn, hãy hủy bỏ thỏa thuận nếu người xác nhận mất lý do bạn sử dụng họ.

MONITORING SPOKESPERSON SUCCESS

GIÁM SÁT THÀNH CÔNG CỦA NGƯỜI PHÁT NGÔN

I’ve got to get back to a point I’ve hammered on a lot throughout this book and that I constantly hammer on with my clients: Spending money on

Tôi phải quay trở lại một điểm mà tôi đã nhấn mạnh rất nhiều trong suốt cuốn sách này và tôi liên tục nhấn mạnh với khách hàng của mình: Tiêu tiền vào

9436_Zyman_04.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 123

9436_Zyman_04.r.qxd 24/7/02 9:34 AM Trang 123

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

123
anything—in this case, it’s a celebrity—is stupid if you’re not getting the results you want. This, of course, takes us back to the very beginning: knowing what your strategy is and what you want your new celebrity-driven campaign to accomplish.

Bất cứ điều gì - trong trường hợp này, đó là một người nổi tiếng - đều ngu ngốc nếu bạn không nhận được kết quả bạn muốn. Tất nhiên, điều này đưa chúng ta trở lại ban đầu: biết chiến lược của bạn là gì và bạn muốn chiến dịch mới của người nổi tiếng của mình đạt được điều gì.

It’s not all that hard to do. Start by looking at your before-and-after sales figures. If the numbers aren’t heading in the right direction, you’ve got a problem. At the same time, you should be hitting the street (or the mall or wherever your likely customers are) and asking questions. Are people making the connection between your brand and the celebrity? Are they more likely to buy your product since you started using that celebrity than they were before? Do they see your brand as “a brand for me and for people like me”?

Nó không phải là tất cả những gì khó để thực hiện. Bắt đầu bằng cách xem số liệu bán hàng trước và sau của bạn. Nếu các con số không đi đúng hướng, bạn có vấn đề. Đồng thời, bạn nên ra đường (hoặc trung tâm mua sắm hoặc bất cứ nơi nào khách hàng tiềm năng của bạn) và đặt câu hỏi. Mọi người có tạo ra mối liên hệ giữa thương hiệu của bạn và người nổi tiếng không? Họ có nhiều khả năng mua sản phẩm của bạn kể từ khi bạn bắt đầu sử dụng người nổi tiếng đó hơn trước đây không? Họ có coi thương hiệu của bạn là "thương hiệu cho tôi và cho những người như tôi" không?

As you’re putting your results together, be absolutely sure you’re measuring actual impact on the brand, not just celebrity recall or the fact that the celebrity is associated with your brand. Recall and association are useless unless they translate into sales.

Khi bạn kết hợp kết quả của mình, hãy hoàn toàn chắc chắn rằng bạn đang đo lường tác động thực tế đối với thương hiệu, không chỉ là sự nhớ lại của người nổi tiếng hoặc thực tế là người nổi tiếng có liên quan đến thương hiệu của bạn. Thu hồi và liên kết là vô ích trừ khi chúng chuyển thành doanh số bán hàng.

If you aren’t getting the results you want, you have two choices: (1) Figure out what went wrong and fix it, or (2) pull the plug and cut your losses. Actually, I guess there’s a third option, too: Do nothing. That’s the one that the California Milk Advisory Board is going with for their “Got Milk” ads. They spend $240 million a year paying celebrities to have their picture taken with a milk moustache. The ads are kind of cute, but they’ve been a huge money pit. Sales are up 2 percent, which means that the board is actually worse off running the “Got Milk” ads than not running them.

Nếu bạn không nhận được kết quả như mong muốn, bạn có hai lựa chọn: (1) Tìm ra điều gì đã xảy ra và khắc phục nó, hoặc (2) rút phích cắm và cắt lỗ của bạn. Trên thực tế, tôi đoán cũng có một lựa chọn thứ ba: Không làm gì cả. Đó là điều mà Ban Cố vấn Sữa California đang sử dụng cho quảng cáo "Got Milk" của họ. Họ chi 240 triệu đô la mỗi năm để trả tiền cho những người nổi tiếng để chụp ảnh với bộ ria mép sữa. Các quảng cáo khá dễ thương, nhưng chúng là một hố tiền khổng lồ. Doanh số bán hàng tăng 2%, có nghĩa là hội đồng quản trị thực sự tệ hơn khi chạy quảng cáo "Got Milk" hơn là không chạy chúng.

And they won’t stop. This kind of reminds me of the old joke about a guy who goes to a store where a tailor is selling nice Italian suits for $25. The guy is amazed that the suits could be so cheap and he asks the tailor how he could possibly make any money at those prices. “Actually,” says the tailor, “I’m losing money on every one I sell, but I’m making it up in volume.”

Và họ sẽ không dừng lại. Loại này làm tôi nhớ đến trò đùa cũ về một anh chàng đến một cửa hàng nơi một thợ may đang bán những bộ quần áo Ý đẹp với giá 25 đô la. Anh chàng ngạc nhiên rằng những bộ quần áo có thể rẻ như vậy và anh ta hỏi người thợ may làm thế nào anh ta có thể kiếm được tiền với mức giá đó. "Thực ra," người thợ may nói, "Tôi đang mất tiền cho mỗi chiếc tôi bán, nhưng tôi đang bù đắp nó về số lượng."

Get the point?

Hiểu được vấn đề?

9436_Zyman_04.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 124

9436_Zyman_04.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 124

9436_Zyman_05.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 125

9436_Zyman_05.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 125

C H A P T E R 5

C H A P T E R 5

3333

Packaging Matters: It’s Your

Vấn đề đóng gói: Đó là của bạn

Last, Best Shot, So Make

Cuối cùng, Ảnh đẹp nhất, Vì vậy hãy thực hiện

It a Good One

Đó là một điều tốt

Imagine you’re about to go out on a blind date. The two of you have exchanged some emails, you’ve had a few wonderful phone conversations, maybe you’ve even swapped photos online, and a mutual friend has told you how great your date is. You’re getting excited, but before you leave the house for the actual date, you’re (hopefully) going to spend some time making yourself look as attractive as possible for this person you’ve never met. That’s pretty much a no-brainer, right? You know that as important as all those premeeting things are, the big decision about whether you’re going to get together again, let alone whether you’re going to date regularly, is made eye-to-eye. It’s exactly the same thing when it comes to packaging your product or service. Stay with me here—I’m going somewhere with this.

Hãy tưởng tượng bạn sắp đi hẹn hò mù quáng. Hai bạn đã trao đổi một số email, bạn đã có một vài cuộc trò chuyện điện thoại tuyệt vời, thậm chí có thể bạn đã trao đổi ảnh trực tuyến và một người bạn chung đã nói với bạn rằng buổi hẹn hò của bạn tuyệt vời như thế nào. Bạn đang trở nên phấn khích, nhưng trước khi rời khỏi nhà cho buổi hẹn hò thực sự, bạn (hy vọng) sẽ dành một chút thời gian để làm cho mình trông hấp dẫn nhất có thể đối với người mà bạn chưa bao giờ gặp này. Đó là một điều không cần bàn cãi, phải không? Bạn biết rằng quan trọng như tất cả những điều trước gặp nhau, quyết định quan trọng về việc liệu bạn có gặp lại nhau hay không, chứ đừng nói đến việc bạn có hẹn hò thường xuyên hay không, được thực hiện bằng mắt đối mắt. Nó hoàn toàn giống nhau khi nói đến việc đóng gói sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Ở lại với tôi ở đây - tôi sẽ đi đâu đó với điều này.

Today, most companies spend a ton of money for a gorgeous picture to post online (let’s call it your 30-second commercial), they hire my cowriter to craft exquisite emails (call those your print ads), and they get themselves a celebrity spokesperson to give the product some credibility (call that a high recommendation from a mutual friend). Then they show up for their date unwashed and wrinkled. It’s all over before it starts.

Ngày nay, hầu hết các công ty chi rất nhiều tiền cho một bức ảnh tuyệt đẹp để đăng trực tuyến (hãy gọi nó là quảng cáo 30 giây của bạn), họ thuê đồng tác giả của tôi để tạo ra những email tinh tế (gọi đó là quảng cáo in của bạn), và họ có cho mình một người phát ngôn của người nổi tiếng để mang lại cho sản phẩm một số độ tin cậy (gọi đó là một đề xuất cao từ một người bạn chung). Sau đó, họ xuất hiện cho buổi hẹn hò của họ mà không được giặt giũ và nhăn nheo. Tất cả đã kết thúc trước khi nó bắt đầu.

The connection is pretty obvious: Don’t take a shower and don’t get a second date. Don’t spend enough time making your packaging as attractive to consumers as you possibly can, and they’ll walk right by you. In either case, you’ll probably never get a second chance.

Mối liên hệ khá rõ ràng: Đừng tắm và không có buổi hẹn hò thứ hai. Đừng dành đủ thời gian để làm cho bao bì của bạn hấp dẫn người tiêu dùng nhất có thể, và họ sẽ đi ngang qua bạn. Trong cả hai trường hợp, bạn có thể sẽ không bao giờ có cơ hội thứ hai.

So here’s a question for you: What are you hoping to get in return for all the money you spend on research, branding, ads, hiring celebrity

Vì vậy, đây là một câu hỏi dành cho bạn: Bạn hy vọng nhận được gì để đổi lấy tất cả số tiền bạn bỏ ra cho nghiên cứu, xây dựng thương hiệu, quảng cáo, thuê người nổi tiếng

9436_Zyman_05.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 126

9436_Zyman_05.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 126

126

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
spokespeople, sponsoring events, and everything else? If you’ve been paying attention so far, you’re probably going to say that the goal of all this spending is to sell more stuff to more people more often and for more money. But you’d be wrong, at least partly. What you really want—actually, the very best you can possibly hope for—is for consumers to make you part of their consideration set (the short list from which they make their final purchasing decision). If that’s all you need to get the sale, wonderful.

người phát ngôn, các sự kiện tài trợ và mọi thứ khác? Nếu bạn đã chú ý cho đến nay, bạn có thể sẽ nói rằng mục tiêu của tất cả các khoản chi tiêu này là bán nhiều thứ hơn cho nhiều người thường xuyên hơn và kiếm được nhiều tiền hơn. Nhưng bạn sẽ sai, ít nhất là một phần. Những gì bạn thực sự muốn - thực tế, điều tốt nhất bạn có thể hy vọng - là để người tiêu dùng đưa bạn vào bộ cân nhắc của họ (danh sách ngắn mà từ đó họ đưa ra quyết định mua hàng cuối cùng). Nếu đó là tất cả những gì bạn cần để có được doanh số bán hàng, thật tuyệt vời.

But for most people there are still plenty of roadblocks ahead.

Nhưng đối với hầu hết mọi người, vẫn còn rất nhiều rào cản phía trước.

Now before you get all upset and accuse me of having misled you, take a deep breath and relax. No, you haven’t wasted your money on ads and research and branding and whatever. But the truth is that advertising can spark interest, it can get people to think about your product, and it might even entice them to come into a store or log onto a website. However, no matter how much you spend, it won’t make them buy your product unless you’ve covered all the bases of communication.

Bây giờ trước khi bạn buồn bã và buộc tội tôi đã lừa dối bạn, hãy hít một hơi thật sâu và thư giãn. Không, bạn đã không lãng phí tiền của mình vào quảng cáo, nghiên cứu và xây dựng thương hiệu và bất cứ điều gì. Nhưng sự thật là quảng cáo có thể khơi dậy sự quan tâm, nó có thể khiến mọi người nghĩ về sản phẩm của bạn và thậm chí nó có thể lôi kéo họ đến cửa hàng hoặc đăng nhập vào một trang web. Tuy nhiên, cho dù bạn chi bao nhiêu, nó sẽ không khiến họ mua sản phẩm của bạn trừ khi bạn đã bao quát tất cả các cơ sở giao tiếp.

And one of the very biggest is packaging, which is your face in front of the consumer at the critical time: the moment the final purchase decision is made.

Và một trong những điều lớn nhất là bao bì, đó là khuôn mặt của bạn trước mặt người tiêu dùng vào thời điểm quan trọng: thời điểm quyết định mua hàng cuối cùng được đưa ra.

The generally accepted number among research companies is that 75

Con số được chấp nhận chung trong số các công ty nghiên cứu là 75
to 80 percent of a consumer’s purchase decision is made at the point of sale. And it gets worse from there. In grocery stores, for example, shoppers spend an average of less than 10 seconds in any single product category. No small wonder that they don’t even notice over a third of the products on the shelf. The same basic numbers apply to just about any retail situation.

đến 80% quyết định mua hàng của người tiêu dùng được thực hiện tại điểm bán hàng. Và nó trở nên tồi tệ hơn từ đó. Ví dụ: trong các cửa hàng tạp hóa, người mua sắm dành trung bình ít hơn 10 giây cho bất kỳ danh mục sản phẩm nào. Không có gì ngạc nhiên khi họ thậm chí không chú ý đến hơn một phần ba số sản phẩm trên kệ. Các con số cơ bản tương tự áp dụng cho bất kỳ tình huống bán lẻ nào.

Sounds pretty horrifying, but don’t just take my word for it. The next time you go to the grocery store, pay attention as you’re walking up and down the aisles to how much time you spend in a single section. What makes you stop? As you grab something off the shelf, take a second to think about why you picked that specific product instead of the one next to it or on the shelf above or below it. Was it the look or feel of the product? The color? Something you read on the label? The price? The name of the product itself? Then take another few seconds to notice how many other options you didn’t even see. Pretty surprising, isn’t it?

Nghe có vẻ khá kinh hoàng, nhưng đừng chỉ tin lời tôi. Lần tới khi bạn đến cửa hàng tạp hóa, hãy chú ý khi bạn đi bộ lên xuống lối đi xem bạn dành bao nhiêu thời gian cho một khu vực duy nhất. Điều gì khiến bạn dừng lại? Khi bạn lấy thứ gì đó trên kệ, hãy dành một giây để suy nghĩ về lý do tại sao bạn chọn sản phẩm cụ thể đó thay vì sản phẩm bên cạnh hoặc trên kệ phía trên hoặc bên dưới nó. Đó là giao diện hay cảm giác của sản phẩm? Màu sắc? Một cái gì đó bạn đọc trên nhãn? Giá cả? Tên của chính sản phẩm? Sau đó, hãy dành thêm vài giây nữa để nhận thấy có bao nhiêu tùy chọn khác mà bạn thậm chí không thấy. Khá ngạc nhiên, phải không?

If you’re honest with yourself, you’ll probably admit that what prompted you to pick up a particular product was its packaging. And if you picked up more than one, packaging was still a major contributor in your final decision. Don’t feel bad. Having spent more than 30 years in marketing, I consider myself a pretty sophisticated shopper. But this kind of

Nếu bạn thành thật với bản thân, bạn có thể sẽ thừa nhận rằng điều khiến bạn chọn một sản phẩm cụ thể là bao bì của nó. Và nếu bạn chọn nhiều hơn một, bao bì vẫn là một yếu tố đóng góp chính trong quyết định cuối cùng của bạn. Đừng cảm thấy tồi tệ. Đã dành hơn 30 năm trong lĩnh vực tiếp thị, tôi tự coi mình là một người mua sắm khá sành sỏi. Nhưng loại này

9436_Zyman_05.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 127

9436_Zyman_05.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 127

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

127

“CONFUSING”

"KHÓ HIỂU"

figure 5.1

Hình 5.1
thing happens to me all the time. Just take a look at the photo of the reallive grocery store shelf of hair coloring products. Can you explain to me how anyone who doesn’t have three hours to read every package is going to be able to tell one brand from another?

mọi thứ xảy ra với tôi mọi lúc. Chỉ cần nhìn vào bức ảnh kệ sản phẩm nhuộm tóc của cửa hàng tạp hóa reallive. Bạn có thể giải thích cho tôi làm thế nào mà bất kỳ ai không có ba giờ để đọc mỗi gói có thể phân biệt thương hiệu này với thương hiệu khác không?

It used to be that packaging existed solely to keep the stuff inside it from getting dirty, broken, or contaminated. But it didn’t take long for marketers to figure out that the container a product comes in is a perfect place to do a little last-minute advertising. After all, the last point of defense against your competitors is how your product looks on the shelf.

Trước đây, bao bì tồn tại chỉ để giữ cho những thứ bên trong nó không bị bẩn, vỡ hoặc bị ô nhiễm. Nhưng không mất nhiều thời gian để các nhà tiếp thị phát hiện ra rằng hộp đựng sản phẩm là một nơi hoàn hảo để thực hiện một quảng cáo nhỏ vào phút cuối. Rốt cuộc, điểm bảo vệ cuối cùng chống lại đối thủ cạnh tranh của bạn là sản phẩm của bạn trông như thế nào trên kệ.

It’s especially important in today’s environment, where more than 30,000

Nó đặc biệt quan trọng trong môi trường ngày nay, nơi có hơn 30.000 người
new products are introduced each year, including multiple versions of the same product—deodorant that comes in 15 different scents, toothpaste that whitens, controls tartar, or contains baking soda, and so on.

Các sản phẩm mới được giới thiệu mỗi năm, bao gồm nhiều phiên bản của cùng một sản phẩm — chất khử mùi có 15 mùi hương khác nhau, kem đánh răng làm trắng, kiểm soát cao răng hoặc chứa baking soda, v.v.

Contemporary packaging attracts attention, soothes, agitates, urges, and, most important, communicates volumes about the product it contains and about your brand. Just think of Tiffany’s little blue box. That box—that package—sends a message that’s nearly as powerful as the stuff inside it. It lets Tiffany’s get away with selling jewelry that is essentially

Bao bì hiện đại thu hút sự chú ý, xoa dịu, kích động, thúc giục và quan trọng nhất là truyền đạt khối lượng về sản phẩm mà nó chứa và về thương hiệu của bạn. Chỉ cần nghĩ đến chiếc hộp nhỏ màu xanh của Tiffany. Chiếc hộp đó - gói đó - gửi một thông điệp gần như mạnh mẽ như những thứ bên trong nó. Nó cho phép Tiffany thoát khỏi việc bán đồ trang sức về cơ bản

9436_Zyman_05.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 128

9436_Zyman_05.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 128

128

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
generic for a lot more than anyone else. And think about the original 1964 Mustang. A perfectly ordinary car inside a very hot package that people were willing to pay a premium for.

chung chung cho nhiều hơn bất kỳ ai khác. Và hãy nghĩ về chiếc Mustang 1964 ban đầu. Một chiếc xe hoàn toàn bình thường bên trong một gói rất nóng mà mọi người sẵn sàng trả phí bảo hiểm.

Even though just about everyone agrees that packaging is important, most companies make two big mistakes:

Mặc dù hầu hết mọi người đều đồng ý rằng bao bì là quan trọng, nhưng hầu hết các công ty đều mắc hai sai lầm lớn:

1. They think about packaging only when they’re launching a product, then they forget about it sometimes for years or forever.

1. Họ chỉ nghĩ về bao bì khi họ tung ra một sản phẩm, sau đó đôi khi họ quên nó trong nhiều năm hoặc mãi mãi.

2. They define packaging too narrowly. In a world where everything communicates, packaging is more than the can, tube, box, bag that a product comes in. It’s also how (and how many) multiple products are sold, the size and color of the trucks that deliver the products, store interiors, the buildings themselves, and a lot more that you may never think about. I’ll give you some specific examples of what I’m talking about as we go through this chapter.

2. Họ định nghĩa bao bì quá hẹp. Trong một thế giới mà mọi thứ giao tiếp, bao bì không chỉ là lon, ống, hộp, túi mà một sản phẩm đi vào. Đó cũng là cách (và số lượng) nhiều sản phẩm được bán, kích thước và màu sắc của xe tải vận chuyển sản phẩm, nội thất cửa hàng, bản thân các tòa nhà và nhiều thứ khác mà bạn có thể không bao giờ nghĩ đến. Tôi sẽ cung cấp cho bạn một số ví dụ cụ thể về những gì tôi đang nói khi chúng ta đi qua chương này.

So what makes good packaging? Simply put, if the packaging makes you buy the product, it’s good. If not, it’s bad. On the most fundamental level, good packaging has three major ingredients: 1. Good looks (aesthetically appealing)

Vậy điều gì tạo nên bao bì tốt? Nói một cách đơn giản, nếu bao bì khiến bạn mua sản phẩm, nó tốt. Nếu không, nó là xấu. Ở mức độ cơ bản nhất, bao bì tốt có ba thành phần chính: 1. Ngoại hình đẹp (hấp dẫn về mặt thẩm mỹ)

2. A message that’s consistent with and reinforces your other advertising

2. Thông điệp phù hợp và củng cố quảng cáo khác của bạn

3. An ability to cut through clutter

3. Khả năng vượt qua sự lộn xộn

That’s pretty much it. Let’s take a look at these components in a little more detail.

Đó là khá nhiều. Chúng ta hãy xem xét các thành phần này chi tiết hơn một chút.

DON’T JUDGE A BOOK BY ITS COVER? OH, PLEASE . . .

ĐỪNG TRÔNG MẶT MÀ BẮT HÌNH DONG? Ồ, LÀM ƠN. . .

“Don’t judge a book by its cover” is a great expression, telling us that looks aren’t everything and we have to judge things on their true attributes instead of their superficial value. Well, that’s all wonderful. But on this planet you could have the most amazing product in the world, made of the best ingredients, and offer it for the lowest price yet still not sell a single item.

"Đừng đánh giá một cuốn sách qua bìa của nó" là một cách diễn đạt tuyệt vời, nói với chúng ta rằng ngoại hình không phải là tất cả và chúng ta phải đánh giá mọi thứ dựa trên các thuộc tính thực sự của chúng thay vì giá trị hời hợt của chúng. Chà, tất cả đều tuyệt vời. Nhưng trên hành tinh này, bạn có thể có sản phẩm tuyệt vời nhất trên thế giới, được làm từ những thành phần tốt nhất và cung cấp nó với giá thấp nhất nhưng vẫn không bán được một mặt hàng nào.

9436_Zyman_05.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 129

9436_Zyman_05.r.qxd 24/07/02 9:34 sáng Trang 129

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

129

Studies find that only 7 percent of communication is verbal—that is, the words we say. The other 93 percent is nonverbal—that is, how we say what we say, tone of voice, speed, hand gestures, facial expressions, posture, and so forth. Similarly, people get a lot more information about a product by looking at the pictures on the package than from reading the text.

Các nghiên cứu cho thấy chỉ có 7% giao tiếp là bằng lời nói - nghĩa là những từ chúng ta nói. 93 phần trăm còn lại là phi ngôn ngữ - nghĩa là, cách chúng ta nói những gì chúng ta nói, giọng điệu, tốc độ, cử chỉ tay, nét mặt, tư thế, v.v. Tương tự, mọi người nhận được nhiều thông tin về sản phẩm bằng cách nhìn vào hình ảnh trên bao bì hơn là đọc văn bản.

Bottom line? If your product doesn’t communicate your brand’s message visually, you’re pretty much out of luck. Consumers are basically shal-low people who judge books—and just about everything else—on how they look, and if they don’t notice your product, they’ll never pick it up.

Nói tóm lại? Nếu sản phẩm của bạn không truyền đạt thông điệp thương hiệu của bạn một cách trực quan, bạn khá kém may mắn. Người tiêu dùng về cơ bản là những người đánh giá sách - và mọi thứ khác - dựa trên vẻ ngoài của chúng, và nếu họ không chú ý đến sản phẩm của bạn, họ sẽ không bao giờ chọn nó.

So either your package shouts, “Buy me!” and breaks through the clutter in some serious way, or it stays on the shelf while someone else’s product gets bought.

Vì vậy, gói hàng của bạn hét lên, "Mua cho tôi!" và phá vỡ sự lộn xộn theo một cách nghiêm túc nào đó, hoặc nó vẫn ở trên kệ trong khi sản phẩm của người khác được mua.

How your product looks is especially important if it’s available online.

Sản phẩm của bạn trông như thế nào đặc biệt quan trọng nếu nó có sẵn trực tuyến.

In a lot of cases, a prospective customer’s first—and only—interaction with your product is a picture. She won’t even be able to pick it up and hold it. So, again, you either communicate your message visually or not at all.

Trong nhiều trường hợp, tương tác đầu tiên và duy nhất của khách hàng tiềm năng với sản phẩm của bạn là một bức tranh. Cô ấy thậm chí sẽ không thể nhặt nó lên và giữ nó. Vì vậy, một lần nữa, bạn hoặc truyền đạt thông điệp của mình một cách trực quan hoặc hoàn toàn không.

Now, as important as looks are, they aren’t everything. Words can certainly play an important role. Phrases like “new and improved,” or “30

Bây giờ, quan trọng như ngoại hình, chúng không phải là tất cả. Lời nói chắc chắn có thể đóng một vai trò quan trọng. Các cụm từ như "mới và cải tiến" hoặc "30
percent more free” or “new easy-to-open package” are all good. They help explain your brand and tell the consumer why he should buy it instead of the other options. As you know very well at this point, if you don’t give consumers a reason to buy, they won’t.

phần trăm miễn phí hơn" hoặc "gói mới dễ mở" đều tốt. Chúng giúp giải thích thương hiệu của bạn và cho người tiêu dùng biết lý do tại sao họ nên mua nó thay vì các lựa chọn khác. Như bạn đã biết rất rõ vào thời điểm này, nếu bạn không cho người tiêu dùng lý do để mua, họ sẽ không.

Whatever you do, keep your text short and to the point. Research has shown that having a lot of messages on a package actually decreases the chance that people will read any of them. And be sure to spend some extra time reading your own packaging to make sure you’re saying what you really mean. Here are a few actual examples of packaging text that could have used another round of editing:

Dù bạn làm gì, hãy giữ cho văn bản của bạn ngắn gọn và đi thẳng vào vấn đề. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng có nhiều tin nhắn trên một gói thực sự làm giảm khả năng mọi người đọc bất kỳ tin nhắn nào trong số đó. Và hãy nhớ dành thêm thời gian để đọc bao bì của riêng bạn để đảm bảo rằng bạn đang nói những gì bạn thực sự muốn nói. Dưới đây là một vài ví dụ thực tế về văn bản đóng gói có thể sử dụng một vòng chỉnh sửa khác:

• The package of snack foods that proclaims, “You could be a winner. No purchase necessary. Details inside.” And how are you going to get those details if you don’t buy the package?

• Gói thực phẩm ăn nhẹ tuyên bố, "Bạn có thể là người chiến thắng. Không cần mua. Chi tiết bên trong." Và làm thế nào bạn sẽ có được những chi tiết đó nếu bạn không mua gói?

• The frozen dinner manufacturer that puts “Serving suggestion: Defrost” on the package. Are there really that many people who eat frozen dinners cold?

• Nhà sản xuất bữa tối đông lạnh đặt "Gợi ý phục vụ: Rã đông" trên bao bì. Có thực sự có nhiều người ăn tối đông lạnh không?

• And what about the box of tiramisu dessert that says on the bottom of the box, “Do not turn upside down.”

• Và còn hộp món tráng miệng tiramisu có ghi ở dưới cùng của hộp, "Đừng lộn ngược".

9436_Zyman_05.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 130

9436_Zyman_05.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 130

130

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

• The laundry detergent box that says, “Remove clothing before distributing in washing machine.” Gee, thanks. I might have tried to climb into the washing machine if I hadn’t read that.

• Hộp bột giặt có nội dung: "Cởi quần áo trước khi phân phối vào máy giặt." Gee, cảm ơn. Tôi có thể đã cố gắng trèo vào máy giặt nếu tôi không đọc điều đó.

• And the package of bread pudding that warns people, “product will be hot after heating.” Now there’s a surprise.

• Và gói bánh pudding bánh mì cảnh báo mọi người, "sản phẩm sẽ nóng sau khi đun nóng". Bây giờ có một điều bất ngờ.

Your packaging has to function well, too. This isn’t a book on package design or engineering, so I’m not going to tell you how to create ergonomic packages. But the importance of functionality shouldn’t be underestimated. Does your package make the product itself easier to use (think squeeze bottles for ketchup, detergent bottles with built-in measuring cups, individual portions, etc.)? Or does your package act as a deter-rent (think of those plastic packages you have to have a chain saw to get into, CDs that require a college degree to figure out how to open them, or those extra safety seals that come with some bottled products that take 10

Bao bì của bạn cũng phải hoạt động tốt. Đây không phải là một cuốn sách về thiết kế bao bì hoặc kỹ thuật, vì vậy tôi sẽ không cho bạn biết cách tạo ra các gói công thái học. Nhưng không nên đánh giá thấp tầm quan trọng của chức năng. Bao bì của bạn có làm cho bản thân sản phẩm dễ sử dụng hơn không (hãy nghĩ đến chai vắt cho tương cà, chai bột giặt có cốc đo tích hợp, các phần riêng lẻ, v.v.)? Hay gói hàng của bạn có hoạt động như một biện pháp ngăn chặn (hãy nghĩ đến những gói nhựa mà bạn phải có cưa xích để vào, đĩa CD yêu cầu bằng đại học để tìm ra cách mở chúng hoặc những con dấu an toàn bổ sung đi kèm với một số sản phẩm đóng chai mất 10
minutes to get off)?

phút để xuống xe)?

Consumers aren’t the most forgiving lot. Give them a clunky, inconvenient package or nonsensical messages and they may never come back.

Người tiêu dùng không phải là những người tha thứ nhất. Cung cấp cho họ một gói cồng kềnh, bất tiện hoặc những tin nhắn vô nghĩa và họ có thể không bao giờ quay lại.

COLOR

MÀU

Color is a very powerful communicator. It can inspire us or repel us, make us happy or sad. Like tastes or smells, colors carry all sorts of emotional weight. Certain colors mean certain things. Sepia instantly communicates

Màu sắc là một chất giao tiếp rất mạnh mẽ. Nó có thể truyền cảm hứng cho chúng ta hoặc đẩy lùi chúng ta, khiến chúng ta vui hoặc buồn. Giống như vị hoặc mùi, màu sắc mang đủ loại trọng lượng cảm xúc. Một số màu sắc nhất định có nghĩa là một số điều nhất định. Sepia giao tiếp ngay lập tức

“old-fashioned” without the need for any further explanation. A certain shade of yellow practically says “school bus,” and if you saw another kind of vehicle painted that color, you’d probably think for a second that it was actually a bus. The red, white, and blue pattern on our flag says “America”

"lỗi thời" mà không cần giải thích thêm. Một màu vàng nhất định thực tế có nghĩa là "xe buýt trường học", và nếu bạn nhìn thấy một loại phương tiện khác được sơn màu đó, bạn có thể nghĩ rằng đó thực sự là một chiếc xe buýt. Hoa văn đỏ, trắng và xanh trên lá cờ của chúng tôi ghi "Mỹ"

so strongly that you might not be able to identify a flag on which the colors were reorganized or changed. And no matter how old you are, you know that tie-dye says “1960s.”

mạnh đến mức bạn có thể không xác định được một lá cờ mà màu sắc đã được tổ chức lại hoặc thay đổi. Và bất kể bạn bao nhiêu tuổi, bạn biết rằng nhuộm cà vạt nói lên "những năm 1960".

Colors play an equally powerful role in marketing and advertising. A one-second flash of a particular shade of red and gold from three blocks away tells you there’s a McDonald’s nearby. A one-second flash of slightly different shades of red and gold says Shell Oil instead.

Màu sắc đóng một vai trò mạnh mẽ không kém trong tiếp thị và quảng cáo. Một tia chớp trong một giây của một màu đỏ và vàng đặc biệt từ cách đó ba dãy nhà cho bạn biết có một cửa hàng McDonald's gần đó. Thay vào đó, một lần nhấp nháy một giây với các sắc thái hơi khác nhau của màu đỏ và vàng nói Shell.

Color also communicates a huge amount about products. The messages evolve over time and get ingrained in the culture, just like school-bus yel-

Màu sắc cũng truyền đạt rất nhiều về sản phẩm. Các thông điệp phát triển theo thời gian và ăn sâu vào văn hóa, giống như tiếng la hét của xe buýt trường học-

9436_Zyman_05.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 131

9436_Zyman_05.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 131

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

131
low. Burgundy and gold packaging, for example, conjure up images of quality. Peppermint is almost always red and white; spearmint is green and white. White is the color of choice for low- and non-fat dairy products.

thấp. Ví dụ, bao bì màu đỏ tía và vàng gợi lên hình ảnh chất lượng. Bạc hà hầu như luôn có màu đỏ và trắng; Bạc hà có màu xanh lá cây và trắng. Màu trắng là màu được lựa chọn cho các sản phẩm sữa ít béo và không béo.

Cinnamon-flavored candies are red. Antibacterial soaps are often gold.

Kẹo vị quế có màu đỏ. Xà phòng kháng khuẩn thường là vàng.

Using a color is a great way to shortcut communication with consumers. It instantly conveys certain benefits, telling people where your product is positioned and what niche it serves in their life. All that without you having to say anything.

Sử dụng màu sắc là một cách tuyệt vời để giao tiếp với người tiêu dùng. Nó ngay lập tức truyền tải những lợi ích nhất định, cho mọi người biết sản phẩm của bạn được định vị ở đâu và nó phục vụ thị trường ngách nào trong cuộc sống của họ. Tất cả những điều đó mà bạn không cần phải nói bất cứ điều gì.

Interestingly, very few companies actually understand the meaning of the color they chose or fell into. When I was at Coke, we found red to be a powerful color for us. It all started when we went to China, where red meant a lot of things: power and strength but also superstition and fear.

Điều thú vị là rất ít công ty thực sự hiểu ý nghĩa của màu sắc mà họ đã chọn hoặc rơi vào. Khi tôi ở Coke, chúng tôi thấy màu đỏ là một màu mạnh mẽ đối với chúng tôi. Tất cả bắt đầu khi chúng tôi đến Trung Quốc, nơi màu đỏ có nghĩa là rất nhiều thứ: quyền lực và sức mạnh nhưng cũng có mê tín dị đoan và sợ hãi.

Wow. We wondered whether we could capitalize on red in other countries, so we hired an advertising agency/consulting firm, Weiden and Kennedy, to explore it on a worldwide basis. We found amazing things: In Spain, red is passion and a sign of aggression. In India and Pakistan, it’s the color of cricket, and by extension, the color of competition and pride. (Interestingly, it didn’t have any particular significance in the United States even though it’s all over the flag.) We used this knowledge of red to link with consumers where it made sense, but we deemphasized it where it didn’t make sense.

Wow. Chúng tôi tự hỏi liệu chúng tôi có thể tận dụng màu đỏ ở các quốc gia khác hay không, vì vậy chúng tôi đã thuê một công ty tư vấn / công ty quảng cáo, Weiden và Kennedy, để khám phá nó trên toàn thế giới. Chúng tôi đã tìm thấy những điều đáng kinh ngạc: Ở Tây Ban Nha, màu đỏ là niềm đam mê và là dấu hiệu của sự hung hăng. Ở Ấn Độ và Pakistan, đó là màu của cricket, và mở rộng ra, màu của sự cạnh tranh và niềm tự hào. (Điều thú vị là nó không có bất kỳ ý nghĩa đặc biệt nào ở Hoa Kỳ mặc dù nó nằm trên lá cờ.) Chúng tôi đã sử dụng kiến thức về màu đỏ này để liên kết với người tiêu dùng khi nó có ý nghĩa, nhưng chúng tôi không nhấn mạnh nó khi nó không có ý nghĩa.

Be sure to do your homework before using any color on your products, especially if you’re doing business overseas. In the United States, white communicates light, coolness, purity. But in China it means death—not the image you generally want to convey in a package of breath mints.

Hãy chắc chắn làm bài tập về nhà trước khi sử dụng bất kỳ màu nào trên sản phẩm của bạn, đặc biệt nếu bạn đang kinh doanh ở nước ngoài. Ở Hoa Kỳ, màu trắng truyền đạt ánh sáng, mát mẻ, tinh khiết. Nhưng ở Trung Quốc, nó có nghĩa là cái chết - không phải hình ảnh mà bạn thường muốn truyền tải trong một gói bạc hà.

I haven’t got the foggiest idea why certain colors get associated with certain categories. But I do know that there are very few exceptions and that going along with the established program is usually a good idea. I know that I’ve spent a lot of time talking about how important it is to differentiate your brand, to make your product noticeable on the shelf. No question that’s essential. But unless you have a really, really good excuse, think long and hard before you try to buck a color trend.

Tôi không có ý tưởng mờ mịt nhất tại sao một số màu nhất định lại được liên kết với một số danh mục nhất định. Nhưng tôi biết rằng có rất ít trường hợp ngoại lệ và đi cùng với chương trình đã được thiết lập thường là một ý tưởng hay. Tôi biết rằng tôi đã dành rất nhiều thời gian để nói về tầm quan trọng của việc tạo sự khác biệt cho thương hiệu của bạn, để làm cho sản phẩm của bạn đáng chú ý trên kệ. Không có câu hỏi nào đó là cần thiết. Nhưng trừ khi bạn có một lý do thực sự, thực sự tốt, hãy suy nghĩ thật lâu trước khi bạn cố gắng chống lại xu hướng màu sắc.

If you’re in the beer business, why waste valuable space on your package telling a consumer that the can he’s holding is filled with lite beer when simply making the can silver would get the same point across a lot quicker? Making your antibacterial soap pink (or, in the case of your razor, blue), or introducing a line of lite beer in orange cans just for

Nếu bạn đang kinh doanh bia, tại sao lại lãng phí không gian quý giá trên bao bì của bạn để nói với người tiêu dùng rằng lon anh ta đang cầm chứa đầy bia nhẹ trong khi chỉ cần làm lon bạc sẽ đạt được điểm tương tự nhanh hơn rất nhiều? Làm cho xà phòng kháng khuẩn của bạn có màu hồng (hoặc, trong trường hợp dao cạo của bạn, màu xanh lam), hoặc giới thiệu một dòng bia nhẹ trong lon màu cam chỉ để

9436_Zyman_05.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 132

9436_Zyman_05.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 132

132

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
the sake of being different or being noticed, won’t get you anywhere. In fact, you’ll have to spend a ton of time and money explaining to the customer why you made a change that doesn’t serve any particular purpose. Consumers already know that differences are differences. What they need to know before they buy is how the differences are relevant to them.

Lợi ích của sự khác biệt hoặc được chú ý, sẽ không đưa bạn đến đâu. Trên thực tế, bạn sẽ phải dành rất nhiều thời gian và tiền bạc để giải thích cho khách hàng lý do tại sao bạn thực hiện một thay đổi không phục vụ bất kỳ mục đích cụ thể nào. Người tiêu dùng đã biết rằng sự khác biệt là sự khác biệt. Những gì họ cần biết trước khi mua là sự khác biệt có liên quan đến họ như thế nào.

Colors can change their meaning from time to time. Green, for example, used to be completely off-limits on food packaging. Then Healthy Choice took a risk and put green on their packages. Now green has become a shortcut, instantly conveying health and nutrition in the frozen foods category. Black used to be taboo, too, but then along came Minute Maid, which used it to signify premium quality.

Màu sắc có thể thay đổi ý nghĩa của chúng theo thời gian. Ví dụ, màu xanh lá cây từng hoàn toàn bị cấm trên bao bì thực phẩm. Sau đó, Healthy Choice chấp nhận rủi ro và đặt màu xanh lá cây trên bao bì của họ. Giờ đây, màu xanh lá cây đã trở thành một con đường tắt, ngay lập tức truyền tải sức khỏe và dinh dưỡng trong danh mục thực phẩm đông lạnh. Màu đen cũng từng là điều cấm kỵ, nhưng sau đó là Minute Maid, sử dụng nó để biểu thị chất lượng cao cấp.

Remember that both Healthy Choice and Minute Maid were exceptions. Healthy Choice was introducing a completely new category, and by going with a new color, they communicated boldness and newness. Minute Maid, on the other hand, was entering the existing chilled juice category, but it was a category in which Tropicana had 100 percent of the market. If Minute Maid had any hope at all of getting noticed, they were going to have to come up with something radically different.

Hãy nhớ rằng cả Healthy Choice và Minute Maid đều là ngoại lệ. Healthy Choice đã giới thiệu một danh mục hoàn toàn mới, và bằng cách sử dụng một màu mới, họ đã truyền đạt sự táo bạo và mới mẻ. Mặt khác, Minute Maid đang tham gia vào danh mục nước trái cây ướp lạnh hiện có, nhưng đó là một danh mục mà Tropicana chiếm 100% thị trường. Nếu Minute Maid có bất kỳ hy vọng nào để được chú ý, họ sẽ phải nghĩ ra một cái gì đó hoàn toàn khác.

HEY, ME, TOO! WHEN TO BE A LEADER AND WHEN TO

NÀY, TÔI CŨNG VẬY! KHI NÀO NÊN TRỞ THÀNH MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO VÀ KHI NÀO NÊN

BE A FOLLOWER

HÃY LÀ MỘT NGƯỜI THEO DÕI

Okay, so if you can’t express your brand’s individuality through color, how about differentiating yourself with an eye-grabbing design? Well, maybe. If you’re in the music business or you’re hoping to sell a lot of products to young people (or maybe their parents), unique and innovative packaging is essential. Whether you’re a rock star or a video game, you’ve got to be cool before you can be relevant. Nowhere is the contrast between follower and leader more obvious than in your local supermarket. Any kind of food product aimed at adults comes in pretty straightforward packages that communicate the traits that are important to adults—usually health and value. But anything aimed at kids—Go-gurt (Yoplait’s yogurt in a tube), chocolate milk, green ketchup, breakfast cereals, for example—screams (or tries to, anyway) “I’m cool” all over the package.

Được rồi, nếu bạn không thể thể hiện cá tính thương hiệu của mình thông qua màu sắc, thì làm thế nào về việc tạo sự khác biệt cho bản thân bằng một thiết kế bắt mắt? Chà, có thể. Nếu bạn đang kinh doanh âm nhạc hoặc bạn đang hy vọng bán được nhiều sản phẩm cho những người trẻ tuổi (hoặc có thể là cha mẹ của họ), bao bì độc đáo và sáng tạo là điều cần thiết. Cho dù bạn là một ngôi sao nhạc rock hay một trò chơi điện tử, bạn phải tỏ ra ngầu trước khi có thể trở nên phù hợp. Không nơi nào có sự tương phản giữa người theo dõi và người lãnh đạo rõ ràng hơn trong siêu thị địa phương của bạn. Bất kỳ loại sản phẩm thực phẩm nào dành cho người lớn đều có các gói khá đơn giản để truyền đạt các đặc điểm quan trọng đối với người lớn - thường là sức khỏe và giá trị. Nhưng bất cứ thứ gì nhắm vào trẻ em - Go-gurt (sữa chua của Yoplait trong ống), sữa sô cô la, tương cà xanh, ngũ cốc ăn sáng, chẳng hạn - đều hét lên (hoặc cố gắng, dù sao đi nữa) "Tôi rất tuyệt" trên bao bì.

9436_Zyman_05.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 133

9436_Zyman_05.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 133

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

133

A bunch of magazines have experimented—some successfully, some not—with snazzy covers and formats in an attempt to communicate “different.” And airlines such as Europe’s Easy Jet have even painted their toll-free numbers on their planes. This kind of thing can work, but only if it stems from a legitimate strategy to differentiate.

Một loạt các tạp chí đã thử nghiệm - một số thành công, một số không - với bìa và định dạng đẹp mắt trong nỗ lực truyền đạt "khác biệt". Và các hãng hàng không như Easy Jet của châu Âu thậm chí đã sơn số điện thoại miễn phí của họ trên máy bay của họ. Loại điều này có thể hiệu quả, nhưng chỉ khi nó bắt nguồn từ một chiến lược hợp pháp để tạo sự khác biệt.

Most of the time, when it comes to the overall package—the physical shape and layout—you’re better off not differentiating yourself too much.

Hầu hết thời gian, khi nói đến gói tổng thể - hình dạng vật lý và bố cục - tốt hơn hết bạn nên không phân biệt bản thân quá nhiều.

In fact, often the perfect way to neutralize your competitors’ packaging is to match it.

Trên thực tế, thường thì cách hoàn hảo để vô hiệu hóa bao bì của đối thủ cạnh tranh là phù hợp với nó.

My trusty co-author told me once about an experience he had buying Tide liquid laundry detergent at Costco. He grabbed a couple of large bottles off the shelf, but it wasn’t until he got home that he discovered that instead of Tide, he’d actually bought Costco’s store brand. Sounds like a dumb mistake, but there are probably tens of thousands of people around the country who make the same mistake every day—not only with Costco detergent but with hundreds of other products as well. It’s a mistake that many manufacturers count on.

Đồng tác giả đáng tin cậy của tôi đã từng nói với tôi về trải nghiệm mà anh ấy đã mua bột giặt dạng lỏng Tide tại Costco. Anh lấy một vài chai lớn trên kệ, nhưng mãi đến khi về nhà, anh mới phát hiện ra rằng thay vì Tide, anh đã thực sự mua thương hiệu cửa hàng của Costco. Nghe có vẻ như là một sai lầm ngớ ngẩn, nhưng có lẽ có hàng chục nghìn người trên khắp đất nước mắc phải sai lầm tương tự mỗi ngày - không chỉ với chất tẩy rửa Costco mà còn với hàng trăm sản phẩm khác. Đó là một sai lầm mà nhiều nhà sản xuất tin tưởng.

I’m sure that when Costco decided to start selling a house brand of detergent, they didn’t want to spend a bunch of money designing new, distinctive, or innovative packaging. So they deliberately piggybacked on Tide, hoping to leverage Tide’s brand equity to sell Costco’s products. Wal-green’s does the same thing with their Wal-tussin line of cough syrups, which look suspiciously like Robitussin. Go to the store and take a look at these products next to each other.

Tôi chắc chắn rằng khi Costco quyết định bắt đầu bán một thương hiệu bột giặt tại nhà, họ không muốn chi nhiều tiền để thiết kế bao bì mới, đặc biệt hoặc sáng tạo. Vì vậy, họ cố tình sử dụng Tide, hy vọng tận dụng tài sản thương hiệu của Tide để bán các sản phẩm của Costco. Wal-green's cũng làm điều tương tự với dòng xi-rô ho Wal-tussin của họ, trông giống Robitussin. Hãy đến cửa hàng và xem các sản phẩm này cạnh nhau.

The retailer stocks their store brand right next to the big brand—

Nhà bán lẻ dự trữ thương hiệu cửa hàng của họ ngay bên cạnh thương hiệu lớn—
same-size package, similar graphics, same colors, same font. If you’re in a hurry, you might accidentally pick up the wrong brand. Even if you’re not, the message you’re getting from the generic or store brand’s packaging is that the only difference between the products is price.

Gói cùng kích thước, đồ họa tương tự, cùng màu sắc, cùng phông chữ. Nếu bạn đang vội, bạn có thể vô tình chọn nhầm thương hiệu. Ngay cả khi bạn không có, thông điệp bạn nhận được từ bao bì của thương hiệu chung hoặc cửa hàng là sự khác biệt duy nhất giữa các sản phẩm là giá cả.

WHAT ARE YOU TRYING TO SAY, ANYWAY?

DÙ SAO THÌ BẠN ĐANG CỐ GẮNG NÓI GÌ?

Most people define packaging too narrowly as simply the thing that’s wrapped around their product. But it’s a lot more. Here are a few examples of nontraditional packaging and the powerful messages it sends:

Hầu hết mọi người định nghĩa bao bì quá hẹp chỉ đơn giản là thứ được quấn quanh sản phẩm của họ. Nhưng nó còn nhiều hơn thế nữa. Dưới đây là một vài ví dụ về bao bì phi truyền thống và thông điệp mạnh mẽ mà nó gửi đi:

9436_Zyman_05.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 134

9436_Zyman_05.r.qxd 24/7/02 9:34 AM Trang 134

134

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

• Southwest Airlines’ long lines, no-reserved-seating policies, and nothing-but-peanuts meal service are packaging. A lot of times, Southwest’s prices aren’t any better than anyone else’s, but they sure seem cheaper. Their uniforms—shorts and polo shirts—are packaging, too, positioning Southwest very differently from the airlines whose employees wear more professional-looking clothes.

• Hàng dài của Southwest Airlines, chính sách không đặt chỗ ngồi và dịch vụ bữa ăn không có gì ngoài đậu phộng đang được đóng gói. Rất nhiều lần, giá của Southwest không tốt hơn bất kỳ ai khác, nhưng chúng chắc chắn có vẻ rẻ hơn. Đồng phục của họ - quần đùi và áo polo - cũng được bao bì, định vị Southwest rất khác với các hãng hàng không có nhân viên mặc quần áo chuyên nghiệp hơn.

• Banks and brokerage houses use huge buildings with massive columns and 30-foot ceilings as packaging. Those solid structures send the message that the company itself is solid, it will be there forever, and it’s a safe place to put your money. (Online financial institutions have to deal with the same issues: Various attempts to create an online bank have failed. Even at Charles Schwab, one of the most successful online brokerage houses, most new customers still open their accounts at a branch.

• Các ngân hàng và nhà môi giới sử dụng các tòa nhà khổng lồ với các cột khổng lồ và trần nhà cao 30 feet làm bao bì. Những cấu trúc vững chắc đó gửi đi thông điệp rằng bản thân công ty rất vững chắc, nó sẽ ở đó mãi mãi và đó là một nơi an toàn để đặt tiền của bạn. (Các tổ chức tài chính trực tuyến phải đối phó với các vấn đề tương tự: Nhiều nỗ lực khác nhau để tạo ra một ngân hàng trực tuyến đã thất bại. Ngay cả tại Charles Schwab, một trong những công ty môi giới trực tuyến thành công nhất, hầu hết khách hàng mới vẫn mở tài khoản của họ tại một chi nhánh.

People just don’t feel comfortable sending money to a place they can’t see.) The packaging is so successful that most people aren’t bothered by the fact that those gargantuan buildings don’t use space very efficiently and cost a ton of money, which increases operating costs and reduces your yield.

Mọi người không cảm thấy thoải mái khi gửi tiền đến một nơi mà họ không thể nhìn thấy.) Bao bì thành công đến mức hầu hết mọi người không bận tâm bởi thực tế là những tòa nhà khổng lồ đó không sử dụng không gian hiệu quả và tốn rất nhiều tiền, điều này làm tăng chi phí vận hành và giảm năng suất của bạn.

• FedEx’s trucks are packaging. Their clean, uncluttered paint jobs make them easy to spot. And the fact that there are so many of them all over the place subtly communicates that FedEx will get your package anywhere you want whenever you want. Because trucks are generally pretty big, they offer a particularly important packaging opportunity.

• Xe tải của FedEx đang đóng gói. Công việc sơn sạch sẽ, gọn gàng của chúng khiến chúng dễ dàng phát hiện. Và thực tế là có rất nhiều người trong số họ ở khắp mọi nơi truyền đạt một cách tinh tế rằng FedEx sẽ đưa gói hàng của bạn đến bất cứ đâu bạn muốn bất cứ khi nào bạn muốn. Bởi vì xe tải thường khá lớn, chúng mang lại một cơ hội đóng gói đặc biệt quan trọng.

When I was at Coke, we once calculated how much money we could bring in by selling ad space on the back of all our delivery trucks worldwide. It was millions a year. Of course, we weren’t going to sell space on our trucks to anyone else and neither are you. But the point is that too many companies overlook a tremendously valuable asset that’s sitting right under their butts.

Khi tôi còn ở Coke, chúng tôi đã từng tính toán số tiền chúng tôi có thể mang lại bằng cách bán không gian quảng cáo ở phía sau tất cả các xe tải giao hàng của chúng tôi trên toàn thế giới. Đó là hàng triệu đô la một năm. Tất nhiên, chúng tôi sẽ không bán không gian trên xe tải của mình cho bất kỳ ai khác và bạn cũng vậy. Nhưng vấn đề là quá nhiều công ty bỏ qua một tài sản cực kỳ có giá trị đang nằm ngay dưới mông của họ.

• Costco’s open warehouse design and the constant beeping of fork-lifts are packaging. Costco isn’t always the cheapest place to buy stuff, but there’s something about being in a warehouse and having to buy a case of something that makes you feel that you’re getting a deal.

• Thiết kế nhà kho mở của Costco và tiếng bíp liên tục của xe nâng đang đóng gói. Costco không phải lúc nào cũng là nơi rẻ nhất để mua đồ, nhưng có điều gì đó khi ở trong nhà kho và phải mua một hộp đựng thứ gì đó khiến bạn cảm thấy rằng bạn đang nhận được một thỏa thuận.

• Long presidential motorcades of bulletproof limos and the tough-looking Secret Service guys with sunglasses and those curly things sticking out of their ears are packaging. They say that our president is a real big shot who is worth protecting. Celebrities do the very same thing,

• Những đoàn xe dài của tổng thống gồm những chiếc limo chống đạn và những người lính mật vụ trông cứng rắn với kính râm và những thứ xoăn nhô ra khỏi tai là bao bì. Họ nói rằng tổng thống của chúng ta là một nhân vật lớn thực sự, người đáng được bảo vệ. Những người nổi tiếng cũng làm điều tương tự,

9436_Zyman_05.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 135

9436_Zyman_05.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 135

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

135
using the packaging of the limo and the bodyguard to communicate that they’re special.

sử dụng bao bì của xe limo và vệ sĩ để thông báo rằng họ đặc biệt.

• The huge bags that Harrod’s gives away during its annual sale are packaging. One look at that bag and you think you’re going to get an incredible deal. The fact that Harrod’s sale prices are still higher than most other stores’ regular prices doesn’t come into the discussion.

• Những chiếc túi khổng lồ mà Harrod's tặng trong đợt giảm giá hàng năm là bao bì. Một lần nhìn vào chiếc túi đó và bạn nghĩ rằng bạn sẽ nhận được một thỏa thuận đáng kinh ngạc. Thực tế là giá bán của Harrod vẫn cao hơn giá thông thường của hầu hết các cửa hàng khác không được thảo luận.

• Webvan’s trucks were packaging. Webvan offered fresh groceries delivered right to your door. To reinforce that idea, the trucks had to look fresh and fast like a traveling grocery store. Ultimately, of course, the company folded. I think part of the problem was that people would be stuck in traffic next to a Webvan truck and start imagining that everything inside was slowly rotting. Not the kind of message the company wanted to project.

• Xe tải của Webvan đang đóng gói. Webvan cung cấp hàng tạp hóa tươi được giao ngay đến tận nhà bạn. Để củng cố ý tưởng đó, những chiếc xe tải phải trông tươi mới và nhanh như một cửa hàng tạp hóa du lịch. Cuối cùng, tất nhiên, công ty đã đóng cửa. Tôi nghĩ một phần của vấn đề là mọi người sẽ bị kẹt xe bên cạnh một chiếc xe tải Webvan và bắt đầu tưởng tượng rằng mọi thứ bên trong đang từ từ mục nát. Không phải là loại thông điệp mà công ty muốn thể hiện.

• When Vicente Fox, the president of Mexico, campaigned wearing cowboy boots, open shirts, and riding a horse, he was wearing his package.

• Khi Vicente Fox, tổng thống Mexico, vận động tranh cử bằng giày cao bồi, áo sơ mi hở và cưỡi ngựa, ông ấy đã mặc gói hàng của mình.

The message was “I’m not your typical stuffed-shirt politician. I’m something new. I’m one of the people.” Very successful.

Thông điệp là "Tôi không phải là chính trị gia áo nhồi bông điển hình của bạn. Tôi là một cái gì đó mới. Tôi là một trong những người đó." Rất thành công.

• In a somewhat more traditional way, the boxes that Gateway ships their computers in are packaging. Those splotchy cow prints evoke a more relaxed, leisurely country image where costs are lower and where salespeople have the time to custom design a computer system for every customer.

Theo một cách truyền thống hơn, các hộp mà Gateway vận chuyển máy tính của họ là bao bì. Những bản in bò lốm đốm đó gợi lên một hình ảnh đồng quê thoải mái, nhàn nhã hơn, nơi chi phí thấp hơn và nơi nhân viên bán hàng có thời gian để thiết kế hệ thống máy tính tùy chỉnh cho mọi khách hàng.

• Sometimes even a name can be packaging. Southwest Airlines’

• Đôi khi thậm chí một cái tên cũng có thể là bao bì. Hãng hàng không Southwest Airlines
stock ticker, for example, is LUV. While most CEOs try to get a ticker that is similar to the name of the company, Herb Kelleher realized that LUV

Ví dụ, mã chứng khoán là LUV. Trong khi hầu hết các CEO cố gắng có được một mã tương tự như tên của công ty, Herb Kelleher nhận ra rằng LUV
tells investors a tremendous amount about Southwest’s culture, attitudes, and commitment to satisfying its customers. Lexus is a great name too—
cho các nhà đầu tư biết rất nhiều về văn hóa, thái độ và cam kết của Southwest trong việc làm hài lòng khách hàng của mình. Lexus cũng là một cái tên tuyệt vời—
sounds kind of like “luxury” and kind of like “sex”—not a bad combination. Aleve, the pain reliever, combines “alleviate” and “relieve,” and Paxil, the antidepressant, draws on the Latin pax for peace. Great names.

nghe giống như "xa xỉ" và giống như "tình dục" - không phải là một sự kết hợp tồi. Aleve, thuốc giảm đau, kết hợp "giảm bớt" và "giảm đau", và Paxil, thuốc chống trầm cảm, sử dụng Pax Latin vì hòa bình. Những cái tên tuyệt vời.

On the other hand, what kind of image does Zocor bring up? Sounds like some kind of Japanese monster who might gang up with Mothra to try to defeat Godzilla. You’d never know it’s a drug for lowering cholesterol.

Mặt khác, Zocor đưa ra hình ảnh như thế nào? Nghe có vẻ giống như một loại quái vật Nhật Bản nào đó có thể hợp tác với Mothra để cố gắng đánh bại Godzilla. Bạn sẽ không bao giờ biết đó là một loại thuốc để giảm cholesterol.

Sometimes the wrong name can be dangerous. Doctors and pharma-cists have been known to get mixed up between Celebrex (an antiarthri-tis drug), Cerebyx (an antiseizure drug), and Celext (an antidepressant).

Đôi khi sai tên có thể nguy hiểm. Các bác sĩ và bác sĩ dược phẩm đã được biết là nhầm lẫn giữa Celebrex (một loại thuốc chống khớp), Cerebyx (một loại thuốc chống co giật) và Celext (một loại thuốc chống trầm cảm).

And what about Zyban, a drug that helps people quit smoking, and Zyban (yep, same exact spelling), an agricultural fungicide? It’s entirely

Và còn Zyban, một loại thuốc giúp mọi người bỏ thuốc lá và Zyban (vâng, cùng chính tả), một loại thuốc diệt nấm nông nghiệp thì sao? Nó hoàn toàn

9436_Zyman_05.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 136

9436_Zyman_05.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 136

136

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
possible that a patient with a prescription for the antismoking Zyban could see a can of the other Zyban on a shelf in a gardening store and think that it’s the same stuff. Don’t laugh—this kind of thing happens all the time.

có thể một bệnh nhân có đơn thuốc chống hút thuốc Zyban có thể nhìn thấy một lon Zyban khác trên kệ trong một cửa hàng làm vườn và nghĩ rằng đó là cùng một thứ. Đừng cười - điều này xảy ra mọi lúc.

HOW’S THAT? THE IMPORTANCE OF CONSISTENT MESSAGES

THẾ NÀO? TẦM QUAN TRỌNG CỦA THÔNG ĐIỆP NHẤT QUÁN

I’m assuming that you have a pretty good handle on what your brand’s value proposition is and what message you want to get across to consumers. And, of course, you remember that everything you do communicates. But simply communicating isn’t enough. If you’re going to get the biggest bang for your communication buck, everything—your ads, your sponsorships, your branding efforts, and, naturally, your packaging—

Tôi cho rằng bạn có một cách xử lý khá tốt về đề xuất giá trị thương hiệu của bạn là gì và thông điệp bạn muốn truyền tải đến người tiêu dùng. Và, tất nhiên, bạn nhớ rằng mọi thứ bạn làm đều giao tiếp. Nhưng chỉ giao tiếp thôi là không đủ. Nếu bạn muốn nhận được lợi nhuận lớn nhất cho số tiền truyền thông của mình, mọi thứ — quảng cáo, tài trợ, nỗ lực xây dựng thương hiệu và đương nhiên, bao bì của bạn —
has to communicate a consistent message that ties in with everything else in your advertising mix. Inconsistent messages can undermine your advertising efforts faster than anything else.

phải truyền đạt một thông điệp nhất quán gắn liền với mọi thứ khác trong hỗn hợp quảng cáo của bạn. Các thông điệp không nhất quán có thể làm suy yếu nỗ lực quảng cáo của bạn nhanh hơn bất cứ thứ gì khác.

What is a consumer supposed to think when you package your line of low-fat potato chips in 5-pound bags? On one hand, you’re saying these chips will help you lose weight. On the other hand, you’re saying here’s 5

Người tiêu dùng nên nghĩ gì khi bạn đóng gói dòng khoai tây chiên ít béo của mình trong túi 5 pound? Một mặt, bạn đang nói rằng những con chip này sẽ giúp bạn giảm cân. Mặt khác, bạn đang nói đây là 5
pounds of them, which completely defeats the purpose of the product.

pound của chúng, điều này hoàn toàn đánh bại mục đích của sản phẩm.

When we reintroduced the contour bottle at Coca-Cola, we were able to sell it at a premium. The bottle communicated cool, unique, and different, which were things Coke drinkers were willing to pay a little more for.

Khi chúng tôi giới thiệu lại chai đường viền tại Coca-Cola, chúng tôi đã có thể bán nó với giá cao. Chai truyền đạt mát mẻ, độc đáo và khác biệt, đó là những thứ mà những người uống Coke sẵn sàng trả nhiều hơn một chút.

But then someone had the bright idea of putting the contour bottles in six-packs. The problem was that this sent a completely contradictory message to our customers. Those little plastic things that hold six-packs together are packaging that says value. That’s not a bad thing, but selling the contour bottle individually said something else altogether: premium. I vetoed the six-pack. (After I left Coke, they did it, anyway, and contour bottle sales dropped considerably.)

Nhưng sau đó ai đó đã có ý tưởng tuyệt vời là đặt các chai đường viền vào sáu múi. Vấn đề là điều này đã gửi một thông điệp hoàn toàn mâu thuẫn đến khách hàng của chúng tôi. Những thứ bằng nhựa nhỏ giữ sáu gói lại với nhau là bao bì nói lên giá trị. Đó không phải là một điều xấu, nhưng việc bán chai đường viền riêng lẻ đã nói lên một điều hoàn toàn khác: cao cấp. Tôi phủ quyết sáu múi. (Sau khi tôi rời Coke, họ đã làm điều đó, và doanh số bán chai đường viền giảm đáng kể.)

The makers of Strata golf balls had a similar problem. The rest of their advertising supports the idea that Strata balls are superior quality, which they are. But then they introduced a 15-ball pack. The problem is that every other golf ball manufacturer sells 12-packs. A 15-pack gives the impression that there’s something inferior about the balls; otherwise, why would they sell them in bigger lots? Instead of helping, Strata’s 15-pack managed to take a pretty healthy divot out of their sales.

Các nhà sản xuất bóng gôn Strata cũng gặp vấn đề tương tự. Phần còn lại của quảng cáo của họ ủng hộ ý tưởng rằng bóng Strata có chất lượng vượt trội. Nhưng sau đó họ giới thiệu một gói 15 bóng. Vấn đề là mọi nhà sản xuất bóng gôn khác đều bán 12 gói. Một gói 15 mang lại ấn tượng rằng có điều gì đó kém hơn về những quả bóng; Nếu không, tại sao họ lại bán chúng với số lô lớn hơn? Thay vì giúp đỡ, 15 gói của Strata đã cố gắng loại bỏ doanh số bán hàng của họ.

9436_Zyman_05.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 137

9436_Zyman_05.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 137

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

137

KNOWING WHEN IT’S TIME TO MAKE SOME

BIẾT KHI NÀO ĐẾN LÚC LÀM MỘT SỐ

CHANGES . . .

THAY ĐỔI...

As you know, one of my big themes is that you’ve got to keep adjusting your message to those ever-changing consumer needs. The same goes for packaging. As with the rest of the piece of your overall advertising mix, it’s essential that you regularly monitor how things are going.

Như bạn đã biết, một trong những chủ đề lớn của tôi là bạn phải tiếp tục điều chỉnh thông điệp của mình cho phù hợp với nhu cầu luôn thay đổi của người tiêu dùng. Điều tương tự cũng xảy ra với bao bì. Cũng như phần còn lại của hỗn hợp quảng cáo tổng thể của bạn, điều cần thiết là bạn phải thường xuyên theo dõi mọi thứ đang diễn ra như thế nào.

Your biggest clue is your sales. If they’re not going up, you have a problem. Whether it’s packaging related will take some time to figure out. Start by asking yourself these questions:

Manh mối lớn nhất của bạn là doanh số bán hàng của bạn. Nếu chúng không đi lên, bạn có vấn đề. Liệu đó có liên quan đến bao bì hay không sẽ mất một thời gian để tìm hiểu. Bắt đầu bằng cách tự hỏi bản thân những câu hỏi sau:

• Is my message still relevant to consumers?

• Thông điệp của tôi có còn phù hợp với người tiêu dùng không?

• Am I communicating with the right people?

• Tôi có giao tiếp với đúng người không?

• Is my packaging making use of the most effective shapes, colors, and symbols?

• Bao bì của tôi có sử dụng các hình dạng, màu sắc và biểu tượng hiệu quả nhất không?

• Am I taking advantage of the natural colors of the category?

• Tôi có đang tận dụng màu sắc tự nhiên của danh mục không?

• If I’m doing something to be different, am I getting an incremental benefit from the difference?

• Nếu tôi đang làm điều gì đó để trở nên khác biệt, tôi có nhận được lợi ích gia tăng từ sự khác biệt không?

If the answer to any of these questions is no, it’s time to make a change.

Nếu câu trả lời cho bất kỳ câu hỏi nào trong số này là không, đã đến lúc phải thay đổi.

But make sure that the answer didn’t come from in house. You are not your own target group. Get your answers from your customers, not from focus groups, which are largely a waste of time because you end up with a bunch of professional focus group goers who may or may not be actual consumers of your product. You don’t need theoretical answers; you need solid data.

Nhưng hãy đảm bảo rằng câu trả lời không đến từ trong nhà. Bạn không phải là nhóm mục tiêu của riêng bạn. Nhận câu trả lời từ khách hàng của bạn, không phải từ các nhóm tập trung, điều này phần lớn là lãng phí thời gian vì bạn kết thúc với một nhóm những người tham gia nhóm tập trung chuyên nghiệp, những người có thể là người tiêu dùng thực sự của sản phẩm của bạn hoặc không. Bạn không cần câu trả lời lý thuyết; bạn cần dữ liệu vững chắc.

Finding solid data isn’t any harder than going to the places where your products are sold. Grab a bunch of actual customers and ask them whether your packaging is making them buy your product. If so, why? If not, why not? Then show them a few variations of your package and ask them which one they would be more likely to buy and why.

Tìm kiếm dữ liệu vững chắc không khó hơn việc đến những nơi bán sản phẩm của bạn. Thu hút một nhóm khách hàng thực tế và hỏi họ liệu bao bì của bạn có khiến họ mua sản phẩm của bạn hay không. Nếu vậy, tại sao? Nếu không, tại sao không? Sau đó, cho họ xem một vài biến thể của gói hàng của bạn và hỏi họ rằng họ có nhiều khả năng mua loại nào hơn và tại sao.

Make sure you use actual products and actual packaging. Don’t show people pictures and ask which one they like best. People have to see a package in front of them and hold it in their hands to properly judge it.

Đảm bảo rằng bạn sử dụng sản phẩm thực tế và bao bì thực tế. Đừng cho mọi người xem hình ảnh và hỏi họ thích bức ảnh nào nhất. Mọi người phải nhìn thấy một gói hàng trước mặt họ và cầm nó trên tay để đánh giá nó một cách chính xác.

And don’t ask people to help you design your product or ask them for abstract help. (“If we added a stripe here, what would you think?”) This is going to cost you some money. There’s no target amount or percentage of sales. It doesn’t have to be a lot, though—just enough to get quality information. Doing anything with your packaging without a

Và đừng yêu cầu mọi người giúp bạn thiết kế sản phẩm của mình hoặc yêu cầu họ giúp đỡ trừu tượng. ("Nếu chúng tôi thêm một sọc ở đây, bạn sẽ nghĩ gì?") Điều này sẽ khiến bạn mất một số tiền. Không có số tiền mục tiêu hoặc tỷ lệ phần trăm doanh thu. Tuy nhiên, nó không cần phải nhiều — chỉ đủ để có được thông tin chất lượng. Làm bất cứ điều gì với bao bì của bạn mà không cần

9436_Zyman_05.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 138

9436_Zyman_05.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 138

138

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
damned good reason is a terrible mistake. It’s like driving your car blind-folded and hoping you get where you’re trying to go alive.

Lý do chính đáng chết tiệt là một sai lầm khủng khiếp. Nó giống như lái chiếc xe của bạn bịt mắt và hy vọng bạn đến được nơi bạn đang cố gắng sống.

Let’s go back to the previous questions for a minute. If you didn’t get a no answer, there are still plenty of other situations that are major red flags that something’s got to change. Here are a few:

Hãy quay lại các câu hỏi trước đó trong một phút. Nếu bạn không nhận được câu trả lời không, vẫn còn rất nhiều tình huống khác là những dấu hiệu cảnh báo rằng có điều gì đó phải thay đổi. Dưới đây là một số:

• Your product has lost its individuality and has become more of a commodity.

• Sản phẩm của bạn đã mất đi tính cá tính và trở thành một mặt hàng hơn.

• Customer expectations have changed.

• Kỳ vọng của khách hàng đã thay đổi.

• You want to communicate to consumers that something big has changed with your brand or product or service.

• Bạn muốn truyền đạt cho người tiêu dùng rằng có điều gì đó lớn đã thay đổi với thương hiệu hoặc sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn.

• You want to move into new markets or expand your target market.

• Bạn muốn chuyển sang các thị trường mới hoặc mở rộng thị trường mục tiêu của mình.

• You’ve made a significant improvement to your product or service.

• Bạn đã thực hiện một cải tiến đáng kể đối với sản phẩm hoặc dịch vụ của mình.

. . . AND WHEN IT’S NOT

. . . VÀ KHI NÓ KHÔNG

Okay, okay, so you’ve got the point that change is a good thing—essential, in fact. But there are lots of times when change isn’t such a hot idea. The first, of course, is if your research and results indicate that your packaging is having the desired effect. But remember, don’t let a few packaging industry awards go to your head. It’s not a beauty contest. Success is measured in dollars and sales.

Được rồi, được rồi, vì vậy bạn đã hiểu rằng thay đổi là một điều tốt - thực tế là điều cần thiết. Nhưng có rất nhiều lúc thay đổi không phải là một ý tưởng hấp dẫn. Tất nhiên, đầu tiên là nếu nghiên cứu và kết quả của bạn chỉ ra rằng bao bì của bạn đang có hiệu quả mong muốn. Nhưng hãy nhớ rằng, đừng để một vài giải thưởng trong ngành bao bì đi vào đầu bạn. Đó không phải là một cuộc thi sắc đẹp. Thành công được đo bằng đô la và doanh thu.

Change simply for the sake of change is a rotten idea. Smuckers (the jelly people) paid a big price for that. They had a great advertising campaign that brought people to the jelly aisle of their grocery stores, their packaging tied in perfectly with the ads, and made the sale. But someone in the organization decided that Smuckers needed to liven up their old-fashioned label. The result was some kind of modern-looking bull’s-eye thing that had nothing to do with Smuckers’s message. They promptly lost 15 percent of their market.

Thay đổi chỉ vì lợi ích của sự thay đổi là một ý tưởng thối nát. Smuckers (những người thạch) đã trả một cái giá đắt cho điều đó. Họ đã có một chiến dịch quảng cáo tuyệt vời đưa mọi người đến lối đi thạch của các cửa hàng tạp hóa của họ, bao bì của họ gắn hoàn hảo với quảng cáo và bán hàng. Nhưng ai đó trong tổ chức quyết định rằng Smuckers cần phải làm sống động nhãn hiệu kiểu cũ của họ. Kết quả là một số loại mắt bò trông hiện đại không liên quan gì đến thông điệp của Smuckers. Họ nhanh chóng mất 15% thị trường của mình.

Years ago, to celebrate their 100th anniversary, Coca-Cola decided to refresh the packaging on all the primary brands. I fought the idea as hard as I could, but eventually Don Keogh, who was the president, and Ike Her-bert, the executive vice president of marketing, told me to shut up and sit quietly in the back of the room.

Nhiều năm trước, để kỷ niệm 100 năm thành lập, Coca-Cola đã quyết định làm mới bao bì trên tất cả các thương hiệu chính. Tôi đã chống lại ý tưởng này hết sức có thể, nhưng cuối cùng Don Keogh, chủ tịch, và Ike Her-bert, phó chủ tịch điều hành tiếp thị, bảo tôi im lặng và ngồi yên lặng ở phía sau phòng.

They brought in this consulting company, Landor, which did a real bang-up job: They convinced the company that we should have a single

Họ đã đưa công ty tư vấn này, Landor, công ty này đã thực hiện một công việc thực sự: Họ thuyết phục công ty rằng chúng tôi nên có một

9436_Zyman_05.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 139

9436_Zyman_05.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 139

THE THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

139
look for all of our cola brands, with only minor variations for the “flavors”—

Tìm kiếm tất cả các thương hiệu cola của chúng tôi, chỉ với các biến thể nhỏ cho "hương vị"—
diet, cherry, caffeine-free, and so forth. Unfortunately, they lost track of packaging’s primary function: to differentiate the product from everything else around it on the shelf and to provide one last chance to tell the story of the brand before the consumer makes his or her final buying decision. Make everything look the same and the consumer will pay you less.

chế độ ăn kiêng, anh đào, không chứa caffeine, v.v. Thật không may, họ đã đánh mất chức năng chính của bao bì: phân biệt sản phẩm với mọi thứ khác xung quanh nó trên kệ và cung cấp cơ hội cuối cùng để kể câu chuyện về thương hiệu trước khi người tiêu dùng đưa ra quyết định mua hàng cuối cùng của mình. Làm cho mọi thứ trông giống nhau và người tiêu dùng sẽ trả cho bạn ít hơn.

The company went along with Landor’s dumb tactical plan and essentially eliminated all of Coke’s differentiation on the shelf. The new look basically said, “Yo, kids, Cherry Coke is the same as Coke. It’s old and stodgy and not any fun, just like your parents.” All of our brands suffered, and it took us a long time to undo this major blunder.

Công ty đã đi theo kế hoạch chiến thuật ngu ngốc của Landor và về cơ bản loại bỏ tất cả sự khác biệt của Coke trên kệ. Diện mạo mới về cơ bản nói, "Yo, các con, Cherry Coke cũng giống như Coke. Nó cũ kỹ và không vui chút nào, giống như cha mẹ của bạn." Tất cả các thương hiệu của chúng tôi đều bị ảnh hưởng và chúng tôi đã mất một thời gian dài để hoàn tác sai lầm lớn này.

The moral of the story is that if you’re fortunate enough to have a packaging icon, think long and hard before you make significant changes.

Đạo đức của câu chuyện là nếu bạn đủ may mắn để có một biểu tượng bao bì, hãy suy nghĩ thật lâu và kỹ trước khi bạn thực hiện những thay đổi đáng kể.

What do you think would happen if Quaker Oats put Tiger Woods on their box instead of that Quaker guy who’s been there for 100 years? What if Disney decided that Mickey Mouse sounded too anti-Irish and changed his name to Fred? What if Campbell’s Soup suddenly went to a label with vertical stripes instead of their trademark red-and-white horizontal bands? What if Chanel or Chivas Regal decided they could save a few bucks by putting their products into ordinary bottles? And what if Tiffany’s changed the color of their box, Coca-Cola decided to go with a different script, or MGM replaced their lion with a chinchilla? Hopefully, you get the point. The answer is that people would be confused.

Bạn nghĩ điều gì sẽ xảy ra nếu Quaker Oats đặt Tiger Woods vào hộp của họ thay vì anh chàng Quaker đã ở đó 100 năm? Điều gì sẽ xảy ra nếu Disney quyết định rằng chuột Mickey nghe có vẻ quá chống Ireland và đổi tên thành Fred? Điều gì sẽ xảy ra nếu Campbell's Soup đột nhiên chuyển sang một nhãn hiệu có sọc dọc thay vì các dải ngang màu đỏ và trắng đặc trưng của họ? Điều gì sẽ xảy ra nếu Chanel hoặc Chivas Regal quyết định họ có thể tiết kiệm một vài đô la bằng cách cho sản phẩm của họ vào chai bình thường? Và điều gì sẽ xảy ra nếu Tiffany's thay đổi màu hộp của họ, Coca-Cola quyết định sử dụng một kịch bản khác, hoặc MGM thay thế sư tử của họ bằng chinchilla? Hy vọng rằng bạn hiểu được vấn đề. Câu trả lời là mọi người sẽ bối rối.

Their entire image of the company would be changed, and it would take a lot of expensive explaining to convince them that the change was truly necessary.

Toàn bộ hình ảnh của họ về công ty sẽ được thay đổi, và sẽ mất rất nhiều chi phí để thuyết phục họ rằng sự thay đổi là thực sự cần thiết.

There are some exceptions, but they tend to be incremental rather than earth-shattering. Car manufacturers change their body styles every few years, but overall there’s usually plenty of similarity from year to year.

Có một số ngoại lệ, nhưng chúng có xu hướng gia tăng hơn là làm rung chuyển trái đất. Các nhà sản xuất ô tô thay đổi kiểu dáng thân xe của họ vài năm một lần, nhưng nhìn chung thường có rất nhiều điểm tương đồng từ năm này sang năm khác.

Universal Pictures got rid of their plump lady with the torch and replaced her with someone much thinner. But it was still a lady with a torch, not a mouse riding a bicycle.

Universal Pictures đã loại bỏ người phụ nữ đầy đặn của họ bằng ngọn đuốc và thay thế cô ấy bằng một người gầy hơn nhiều. Nhưng đó vẫn là một người phụ nữ với một ngọn đuốc, không phải một con chuột đi xe đạp.

The important thing to keep in mind when contemplating changing or updating an icon is that the essence of the product—the specific value it communicates—has to remain the same. Remodeling the Apollo Theater in New York to upgrade the number of exits and install more comfortable seating could be a great idea, but the Apollo meaning must

Điều quan trọng cần ghi nhớ khi dự tính thay đổi hoặc cập nhật một biểu tượng là bản chất của sản phẩm - giá trị cụ thể mà nó truyền đạt - phải giữ nguyên. Tu sửa Nhà hát Apollo ở New York để nâng cấp số lượng lối ra và lắp đặt chỗ ngồi thoải mái hơn có thể là một ý tưởng tuyệt vời, nhưng ý nghĩa của Apollo phải

9436_Zyman_05.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 140

9436_Zyman_05.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 140

140

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
remain. It still has to be a place where young performers get a chance to fail or fly. Not maintaining your icon’s meaning can turn it into nothing more than wallpaper.

Vẫn. Nó vẫn phải là nơi mà các nghệ sĩ trẻ có cơ hội thất bại hoặc bay. Không duy trì ý nghĩa biểu tượng của bạn có thể biến nó thành không gì khác ngoài hình nền.

Ford made a colossal mistake when it took its classic sporty Thunder-bird and changed it into a family car, almost killing the T-bird brand altogether. But when they brought back a retro-looking T-bird coupe in 2001, the waiting lists were miles long. Pillsbury made a similar blunder when they had their doughboy do a rap commercial. What’s next? A tattooed doughboy? A doughhboy with a belly-button ring? It just didn’t work.

Ford đã mắc một sai lầm lớn khi lấy chiếc Thunder-bird thể thao cổ điển của mình và thay đổi nó thành một chiếc xe gia đình, suýt chút nữa giết chết thương hiệu T-bird. Nhưng khi họ mang về một chiếc coupe T-bird trông cổ điển vào năm 2001, danh sách chờ đợi dài hàng dặm. Pillsbury đã mắc một sai lầm tương tự khi họ để doughboy của họ làm một quảng cáo rap. Điều gì tiếp theo? Một cậu bé có hình xăm? Một cậu bé với một chiếc nhẫn rốn? Nó chỉ không hiệu quả.

Not everyone is lucky enough to have an icon. But even if you don’t, there are plenty of times when making changes isn’t necessarily a good thing. If you’re operating a fleet of limos in a competitive market, for example, painting polka dots on yours will certainly help them get noticed, but it probably won’t get many people to ride in them. When it comes to limos, black (and sometimes white) represents wealth and respect. Polka-dot limos represent fun and Elton John.

Không phải ai cũng đủ may mắn để có một biểu tượng. Nhưng ngay cả khi bạn không làm như vậy, có rất nhiều lúc việc thay đổi không nhất thiết phải là một điều tốt. Ví dụ, nếu bạn đang vận hành một đội xe limo trong một thị trường cạnh tranh, sơn chấm bi trên xe của bạn chắc chắn sẽ giúp họ được chú ý, nhưng có lẽ sẽ không có nhiều người đi trên đó. Khi nói đến limos, màu đen (và đôi khi là màu trắng) tượng trưng cho sự giàu có và sự tôn trọng. Xe limo chấm bi tượng trưng cho niềm vui và Elton John.

Similarly, a school district would be crazy to paint their school buses black. Even with the words school bus written on the side, black just wouldn’t convey “school bus.” As a result, the message would get muddled.

Tương tự, một khu học chánh sẽ điên rồ khi sơn xe buýt trường học của họ màu đen. Ngay cả với những từ xe buýt trường học được viết ở bên cạnh, màu đen sẽ không thể hiện được "xe buýt trường học". Kết quả là, thông điệp sẽ bị lộn xộn.

People would get confused and probably wouldn’t be as likely to drive as carefully around them or slow down before passing.

Mọi người sẽ bối rối và có lẽ sẽ không có khả năng lái xe cẩn thận xung quanh họ hoặc giảm tốc độ trước khi vượt qua.

The most valuable advice I can give you is to do a lot of research before you make any major changes. But even doing research isn’t a guarantee that your changes will be for the better. A few years ago, Wendy’s did some research and found that people didn’t like waiting in line for their burgers.

Lời khuyên có giá trị nhất mà tôi có thể đưa ra cho bạn là hãy nghiên cứu rất nhiều trước khi bạn thực hiện bất kỳ thay đổi lớn nào. Nhưng ngay cả việc nghiên cứu cũng không đảm bảo rằng những thay đổi của bạn sẽ tốt hơn. Vài năm trước, Wendy's đã thực hiện một số nghiên cứu và phát hiện ra rằng mọi người không thích xếp hàng chờ đợi bánh mì kẹp thịt của họ.

So they tried to reduce the time between when customers placed their orders and when they got them. Sounds like a responsible thing to do, right? Unfortunately, it backfired.

Vì vậy, họ đã cố gắng giảm thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi họ nhận được chúng. Nghe có vẻ như là một điều có trách nhiệm, phải không? Thật không may, nó đã phản tác dụng.

In the fast-food industry, the time it takes customers to get their orders delivered is actually part of the packaging (just think of the big Jack-in-the-Box head who takes your order at the drive-thru). As it turns out, although Wendy’s customers didn’t like waiting in line in the restaurant, getting their order almost immediately after placing it gave them the impression that it wasn’t as fresh and had been sitting around baking under a hot lamp for a while.

Trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh, thời gian khách hàng cần thiết để giao đơn đặt hàng của họ thực sự là một phần của bao bì (chỉ cần nghĩ đến người đứng đầu Jack-in-the-Box to lớn nhận đơn đặt hàng của bạn tại drive-thru). Hóa ra, mặc dù khách hàng của Wendy không thích xếp hàng chờ đợi trong nhà hàng, nhưng nhận được đơn đặt hàng gần như ngay lập tức sau khi đặt nó khiến họ có ấn tượng rằng nó không còn tươi và đã ngồi nướng dưới đèn nóng một lúc.

Freshness was an issue for Bumble Bee Tuna, too. They did a bunch of research and found that tuna eaters have two major complaints: The cans are a pain to open, and having to drain the water is a mess. So Bumble Bee

Độ tươi cũng là một vấn đề đối với Cá ngừ ong vò vẽ. Họ đã thực hiện một loạt nghiên cứu và phát hiện ra rằng những người ăn cá ngừ có hai phàn nàn chính: Mở lon rất khó khăn và phải xả nước là một mớ hỗn độn. So Bumble Bee

9436_Zyman_05.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 141

9436_Zyman_05.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 141

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

141
came up with a great idea: tuna in an easy-to-open pouch with no draining required. They launched a big advertising campaign, but no one was buying. Why? A few reasons. First, the pouch cost a lot more than a regular can of tuna. More important, though, was that when people looked at the pouch, they imagined that the tuna inside wasn’t fresh and that it would be too dry. (How we got to a point where a can is a symbol of fresh-ness I’ll never know.) They thought the pouch was a very interesting idea, but when it came right down to it, draining the can is part of the experience and the ritual of eating tuna. It’s part of the DNA of a can of tuna, and it’s something that buyers accept as part of the deal when they buy it.

đã nảy ra một ý tưởng tuyệt vời: cá ngừ trong một túi dễ mở mà không cần để ráo. Họ đã phát động một chiến dịch quảng cáo lớn, nhưng không ai mua. Tại sao? Một vài lý do. Đầu tiên, túi có giá cao hơn rất nhiều so với một lon cá ngừ thông thường. Tuy nhiên, quan trọng hơn là khi mọi người nhìn vào túi, họ tưởng tượng rằng cá ngừ bên trong không tươi và nó sẽ quá khô. (Làm thế nào chúng ta đạt đến điểm mà một lon là biểu tượng của sự tươi mới, tôi sẽ không bao giờ biết.) Họ nghĩ rằng chiếc túi là một ý tưởng rất thú vị, nhưng khi nói đến nó, xả nước lon là một phần của trải nghiệm và nghi thức ăn cá ngừ. Đó là một phần DNA của một lon cá ngừ và đó là thứ mà người mua chấp nhận như một phần của thỏa thuận khi họ mua nó.

AND SOME COMPANIES THAT DO IT RIGHT

VÀ MỘT SỐ CÔNG TY LÀM ĐÚNG

Packaging done right is a beautiful thing. Let me give you a few examples of some companies that have raised the bar for everyone else:

Đóng gói được thực hiện đúng cách là một điều tuyệt vời. Hãy để tôi cung cấp cho bạn một vài ví dụ về một số công ty đã nâng cao tiêu chuẩn cho những người khác:

• Absolut vodka: Their packaging single-handedly changed the public’s perception of an entire category. Before Absolut came along, the vodka biz had always been driven by price—the cheaper the better, in most people’s minds. Smirnoff was the entire category. Anyone else who came into the market had to come in cheaper than Smirnoff. Even though Smirnoff sounded Russian, it was actually an American vodka distilled in Stamford, Connecticut. When the real Russian vodkas (Stolichnaya and others) came into the market, they had a lot of snob appeal—after all, they were imported—and they positioned themselves as the drink for sophisticated, cool people.

• Vodka tuyệt đối: Bao bì của chúng đã một mình thay đổi nhận thức của công chúng về toàn bộ danh mục. Trước khi Absolut xuất hiện, kinh doanh rượu vodka luôn được thúc đẩy bởi giá cả - càng rẻ càng tốt, trong suy nghĩ của hầu hết mọi người. Smirnoff là toàn bộ thể loại. Bất kỳ ai khác tham gia thị trường đều phải đến rẻ hơn Smirnoff. Mặc dù Smirnoff nghe có vẻ là tiếng Nga, nhưng nó thực sự là một loại vodka của Mỹ được chưng cất ở Stamford, Connecticut. Khi rượu vodka thực sự của Nga (Stolichnaya và những loại khác) xuất hiện trên thị trường, chúng có rất nhiều sức hấp dẫn hợm hĩnh - xét cho cùng, chúng được nhập khẩu - và họ tự định vị mình là thức uống cho những người sành điệu, sành điệu.

Then Absolut showed up, and instead of telling us how their vodka was different from the others, they focused entirely on their bottle. By showing the bottle in every conceivable situation, they’ve managed to convey ubiquity and tremendous popularity. It was and still is absolutely brilliant.

Sau đó, Absolut xuất hiện, và thay vì cho chúng tôi biết rượu vodka của họ khác với những người khác như thế nào, họ tập trung hoàn toàn vào chai rượu của họ. Bằng cách hiển thị chai trong mọi tình huống có thể tưởng tượng được, họ đã cố gắng truyền tải sự phổ biến và sự phổ biến to lớn. Nó đã và vẫn hoàn toàn tuyệt vời.

The whole Absolut phenomenon fundamentally changed the way the entire wine and spirits category advertises, putting the focus on packaging instead of contents. So now each new entry into the category has to use a distinct bottle to communicate “premium.” A great example is Pisa, a slightly better-than-average hazelnut-flavored liqueur whose main distinction is that it comes in a bottle that tilts a little to one side, just like the famous tower. Big deal.

Toàn bộ hiện tượng Absolut về cơ bản đã thay đổi cách toàn bộ danh mục rượu vang và rượu mạnh quảng cáo, tập trung vào bao bì thay vì nội dung. Vì vậy, bây giờ mỗi mục mới vào danh mục phải sử dụng một chai riêng biệt để truyền đạt "cao cấp". Một ví dụ tuyệt vời là Pisa, một loại rượu mùi có hương vị hạt phỉ ngon hơn một chút so với mức trung bình có điểm khác biệt chính là nó được đựng trong một chai nghiêng một bên một chút, giống như tòa tháp nổi tiếng. Vấn đề lớn.

9436_Zyman_05.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 142

9436_Zyman_05.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 142

142

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

When packaging didn’t work, some of these companies went back to using product attributes as a way to differentiate themselves, but too often they settled on the most superficial things. Blue Goose, for example, didn’t have much going for it except that it was imported from France. And Chopin was from Poland. Actually, Chopin’s real claim to fame was that it was really made from potatoes, which came as a surprise to me, since I thought all vodkas were.

Khi bao bì không hoạt động, một số công ty này quay trở lại sử dụng các thuộc tính sản phẩm như một cách để tạo sự khác biệt cho mình, nhưng họ thường quyết định những điều hời hợt nhất. Ví dụ, Blue Goose không có nhiều thứ ngoại trừ việc nó được nhập khẩu từ Pháp. Và Chopin đến từ Ba Lan. Trên thực tế, tuyên bố thực sự nổi tiếng của Chopin là nó thực sự được làm từ khoai tây, điều này khiến tôi ngạc nhiên, vì tôi nghĩ tất cả các loại vodka đều như vậy.

Interestingly, throughout this entire repositioning revolution, Smirnoff stayed pretty much on the sidelines. All they did was put a silver label on their original bottle. The idea was that silver was going to communicate

Điều thú vị là trong toàn bộ cuộc cách mạng tái định vị này, Smirnoff vẫn đứng ngoài lề. Tất cả những gì họ làm là dán một nhãn bạc trên chai ban đầu của họ. Ý tưởng là bạc sẽ giao tiếp

“premium,” which it usually does. But putting silver on a bottle that people associated with a product that was decidedly un-premium made absolutely no sense.

"cao cấp", mà nó thường làm. Nhưng việc đặt bạc vào một chai mà mọi người liên tưởng đến một sản phẩm rõ ràng là không cao cấp hoàn toàn không có ý nghĩa.

• Altoids: Who would have thought that anyone in his right mind would be running around making a big deal of an aluminum box of impossibly strong mints? For years, Certs pretty much defined the mint category by focusing on a product attribute that made them different from everyone else: retsin (whatever that is). Retsin, we were supposed to believe, would make it possible for us to kiss longer and more often with no worries about bad breath. Then Altoids turned the whole thing upside down. Actually, they started differentiating themselves by focusing on the strength of the mints. The idea was that Altoids weren’t for everyone. Only the truly sophisticated could handle them. But there was no way they could convince anyone that a sophisticated product could come in a foil-and-paper wrapping. So they came up with an idea that completely transcended the product: the box. It’s a strong statement and it’s being copied by a lot of other players in the category.

• Altoids: Ai có thể nghĩ rằng bất cứ ai có đầu óc đúng đắn của mình sẽ chạy khắp nơi để làm một hộp nhôm bằng bạc hà mạnh mẽ không tưởng? Trong nhiều năm, Certs đã định nghĩa khá nhiều danh mục mint bằng cách tập trung vào một thuộc tính sản phẩm khiến họ khác với những người khác: retsin (bất kể đó là gì). Retsin, chúng tôi được cho là tin tưởng, sẽ giúp chúng tôi có thể hôn lâu hơn và thường xuyên hơn mà không phải lo lắng về hơi thở có mùi. Sau đó, Altoids lật ngược toàn bộ sự việc. Trên thực tế, họ bắt đầu tạo sự khác biệt bằng cách tập trung vào sức mạnh của bạc hà. Ý tưởng là Altoids không dành cho tất cả mọi người. Chỉ những người thực sự tinh vi mới có thể xử lý chúng. Nhưng không có cách nào họ có thể thuyết phục bất kỳ ai rằng một sản phẩm tinh vi có thể được bọc bằng giấy bạc. Vì vậy, họ đã đưa ra một ý tưởng hoàn toàn vượt qua sản phẩm: chiếc hộp. Đó là một tuyên bố mạnh mẽ và nó đang được sao chép bởi rất nhiều người chơi khác trong thể loại này.

Some companies have such great packaging that they’ve actually been able to reduce the amount of other advertising they do. Think about these:

Một số công ty có bao bì tuyệt vời đến mức họ thực sự có thể giảm số lượng quảng cáo khác mà họ làm. Hãy nghĩ về những điều này:

• Tiffany’s: The word itself conjures up images of quality (or at least of Audrey Hepburn and George Peppard, if you’re old enough). And a great deal of that image comes from their little blue box, which communicates more than what’s actually inside the box. Tiffany’s customers become an unpaid advertising force, walking around flashing their blue bags and blue boxes. They may be empty, for all I know, but they still communicate quality and have for a long time. The company got into some trouble not

• Tiffany's: Bản thân từ này gợi lên những hình ảnh chất lượng (hoặc ít nhất là của Audrey Hepburn và George Peppard, nếu bạn đủ lớn). Và phần lớn hình ảnh đó đến từ chiếc hộp nhỏ màu xanh lam của họ, truyền đạt nhiều hơn những gì thực sự bên trong hộp. Khách hàng của Tiffany trở thành một lực lượng quảng cáo không được trả lương, đi bộ xung quanh với những chiếc túi màu xanh và hộp màu xanh lam của họ. Chúng có thể trống rỗng, đối với tất cả những gì tôi biết, nhưng chúng vẫn truyền đạt chất lượng và có trong một thời gian dài. Công ty đã gặp một số rắc rối không

9436_Zyman_05.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 143

9436_Zyman_05.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 143

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

143
long ago, but it wasn’t because of their image. Instead, they’d overex-tended themselves and lost track of what they were all about: generic jewelry at a premium price wrapped up in a perception of luxury.

cách đây rất lâu, nhưng đó không phải là vì hình ảnh của họ. Thay vào đó, họ đã chăm sóc bản thân quá mức và mất dấu tất cả những gì họ hướng đến: đồ trang sức chung với giá cao được gói gọn trong nhận thức về sự sang trọng.

• Big Bertha: No, it’s not a cannon or a train—it’s a golf club made by Callaway Golf. (In this case, the product and the package are the same thing.) Ely Callaway’s philosophy was that Callaway was in the business of making golf a more enjoyable game for the players. Nothing more. One of the things that makes golf fun is getting your score down, and one of the best ways to do that (besides playing a lot) is to buy a club with a big, heavy head that helps you hit the ball farther. So Ely came up with Big Bertha, which does exactly that. And who needs to spend money on advertising when the name of the product alone communicates big and fat. One look at the head of the thing says you can’t miss. And when your golf buddy suddenly starts smacking the ball 10 yards farther than he did before, you can’t live for a moment longer without one.

• Big Bertha: Không, đó không phải là một khẩu pháo hay một chuyến tàu - đó là một cây gậy gôn do Callaway Golf sản xuất. (Trong trường hợp này, sản phẩm và bao bì là cùng một thứ.) Triết lý của Ely Callaway là Callaway đang kinh doanh làm cho golf trở thành một trò chơi thú vị hơn cho người chơi. Không có gì hơn. Một trong những điều làm cho chơi gôn trở nên thú vị là giảm điểm số của bạn và một trong những cách tốt nhất để làm điều đó (bên cạnh việc chơi nhiều) là mua một cây gậy có đầu to và nặng giúp bạn đánh bóng xa hơn. Vì vậy, Ely đã nghĩ ra Big Bertha, nó thực hiện chính xác điều đó. Và ai cần bỏ tiền cho quảng cáo khi chỉ riêng tên sản phẩm truyền đạt lớn và béo. Một cái nhìn vào đầu của thứ đó nói rằng bạn không thể bỏ lỡ. Và khi người bạn chơi gôn của bạn đột nhiên bắt đầu đập bóng xa hơn 10 yard so với trước đây, bạn không thể sống lâu hơn nếu không có nó.

Callaway built on the success of the Big Bertha woods by introducing the Bigger Big Bertha and Biggest Big Bertha, then put the Big Bertha name on a set of irons as well. Naturally, everyone else started doing the same thing, but Callaway was there first and has managed to stay a few steps ahead of the pack.

Callaway đã xây dựng dựa trên sự thành công của gỗ Big Bertha bằng cách giới thiệu Bigger Big Bertha và Biggest Big Bertha, sau đó đặt tên Big Bertha trên một bộ bàn là. Đương nhiên, những người khác bắt đầu làm điều tương tự, nhưng Callaway đã ở đó đầu tiên và đã cố gắng đi trước một vài bước.

• Cup-a-Soup: This one is really the ultimate definition of successful packaging. The name pretty much says it all, and the package drives the point home: It’s a single serving of soup in a cup. It doesn’t take long to communicate the message. You walk down the grocery aisle and it only takes a second to know what you’re getting. That’s it. The concept was such a great one that it’s been copied by all of the Japanese noodle companies and just about everyone else (you can even get a kosher version!).

• Cup-a-Soup: Đây thực sự là định nghĩa cuối cùng của việc đóng gói thành công. Cái tên nói lên tất cả, và gói đưa ra quan điểm về nhà: Đó là một khẩu phần súp duy nhất trong một cốc. Không mất nhiều thời gian để truyền đạt thông điệp. Bạn đi bộ xuống lối đi tạp hóa và chỉ mất một giây để biết bạn đang nhận được gì. Đó là nó. Khái niệm này là một khái niệm tuyệt vời đến mức nó đã được sao chép bởi tất cả các công ty mì Nhật Bản và gần như tất cả những người khác (bạn thậm chí có thể nhận được phiên bản kosher!).

Interestingly, the Cup-a-Soup concept is such a powerful way of communicating “single serve” that now manufacturers are piggybacking on the idea by putting all sorts of other things in similar packaging.

Điều thú vị là khái niệm Cup-a-Soup là một cách mạnh mẽ để truyền đạt "phục vụ duy nhất" mà giờ đây các nhà sản xuất đang dựa vào ý tưởng này bằng cách đặt tất cả các loại thứ khác trong bao bì tương tự.

• Whatchamacallit: I can just imagine the meeting where they named this candy bar. “Gee, Bob, what do you call a candy bar that has all sorts of different stuff in it?” “Kind of reminds me of a, you know, a whatchamacal-lit . . .” “Hey, why don’t we call it that?” The name in itself communicates everything about the product without having to say anything more.

• Whatchamacallit: Tôi chỉ có thể tưởng tượng cuộc họp mà họ đặt tên cho thanh kẹo này. "Gee, Bob, anh gọi một thanh kẹo có đủ loại thứ khác nhau trong đó là gì?" "Giống như làm tôi nhớ đến một, bạn biết đấy, một cái gì chamacal được thắp sáng..." "Này, tại sao chúng ta không gọi nó như vậy?" Bản thân cái tên truyền đạt mọi thứ về sản phẩm mà không cần phải nói gì thêm.

• White Castle and Krystal: Both of these companies sell tiny little hamburgers. Supposedly, you can eat a bunch of them—which may or may not be a good idea. Both also make their burgers square, which sends two

• White Castle và Krystal: Cả hai công ty này đều bán những chiếc bánh mì kẹp thịt nhỏ. Giả sử, bạn có thể ăn một đống chúng — đó có thể là một ý tưởng hay hoặc không. Cả hai cũng làm cho bánh mì kẹp thịt của họ vuông, điều này gửi hai

9436_Zyman_05.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 144

9436_Zyman_05.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 144

144

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
messages: First, you’re getting more meat (a square seems bigger than a circle); and second, because they’re easily stackable, they fit neatly into a box and it seems like you’re getting more of them.

thông điệp: Đầu tiên, bạn nhận được nhiều thịt hơn (một hình vuông có vẻ lớn hơn một vòng tròn); và thứ hai, vì chúng có thể dễ dàng xếp chồng lên nhau, chúng vừa vặn gọn gàng trong một chiếc hộp và có vẻ như bạn đang nhận được nhiều hơn chúng.

• Smart Car: An idea that could work only in Europe. Here’s a tiny, ugly car that has almost no aesthetic appeal and violates every premise of what a car is supposed to be. But Smart Car wanted to communicate that the vehicle is not only small enough to park anywhere but it’s fun. So their dealers sometimes have displays of eight or ten of them stacked right on top of each other.

• Xe thông minh: Một ý tưởng chỉ có thể hoạt động ở châu Âu. Đây là một chiếc xe nhỏ xíu, xấu xí hầu như không có sức hấp dẫn thẩm mỹ và vi phạm mọi tiền đề về những gì một chiếc xe được cho là như thế nào. Nhưng Smart Car muốn truyền đạt rằng chiếc xe không chỉ đủ nhỏ để đỗ ở bất cứ đâu mà còn rất thú vị. Vì vậy, các đại lý của họ đôi khi có màn hình tám hoặc mười trong số chúng xếp chồng lên nhau.

Obviously, this isn’t a comprehensive list of companies that have done a great job with their packaging. But the point is that it is possible. It takes understanding what you want to do with your brand, coming up with a consistent strategy, and sticking with it. If you do these things, you can’t help but get the maximum advertising benefit from every package you sell.

Rõ ràng, đây không phải là một danh sách đầy đủ các công ty đã làm rất tốt với bao bì của họ. Nhưng vấn đề là nó có thể. Cần hiểu những gì bạn muốn làm với thương hiệu của mình, đưa ra một chiến lược nhất quán và gắn bó với nó. Nếu bạn làm những điều này, bạn không thể không nhận được lợi ích quảng cáo tối đa từ mỗi gói bạn bán.

Guaranteed.

Đảm bảo.

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 145

9436_Zyman_06.r.qxd 24/07/02 9:34 AM Trang 145

C H A P T E R 6

C H A P T E R 6

3333

To Sponsor or

Để tài trợ hoặc

Not to Sponsor:

Không tài trợ:

That Is the Question

Đó là câu hỏi

In the Introduction I explain that I wrote this book because I wanted to take a long, hard look at the one aspect of marketing where the most money is spent and wasted: advertising. In this chapter I focus on the aspect of advertising that’s the most misunderstood and potentially the most financially risky: sponsorship.

Trong phần Giới thiệu, tôi giải thích rằng tôi viết cuốn sách này vì tôi muốn có một cái nhìn kỹ lưỡng về một khía cạnh của tiếp thị mà nhiều tiền nhất được chi tiêu và lãng phí: quảng cáo. Trong chương này, tôi tập trung vào khía cạnh quảng cáo bị hiểu lầm nhất và có khả năng rủi ro tài chính nhất: tài trợ.

It doesn’t matter whether you’re running the marketing department at General Motors or a local dry cleaner. No matter how big your company is, you probably spend some time every day listening to impassioned pitches from every Tom, Dick, and Sally about why you should sponsor their event. It’s just a question of scale: If you’re at GM, they’ll be asking you to sponsor Major League Baseball. If you’re the dry cleaner, it’s a little league team. In 2001 alone, thousands of corporations worldwide gave in, spending about $25 billion—up from less than $6 billion in 1987—for the rights to put their names on just about everything in sight, from local AIDS walks to Formula 1 auto races, from video games to sports stadiums, and from art exhibits to rock concerts. That makes sponsorship the fastest-growing form of advertising, according to IEG, an events-tracking consulting company. But $25 billion in rights fees is only the tip of the iceberg: Companies typically spend three times more than that to create, advertise, promote, and implement their sponsorship programs.

Không quan trọng bạn đang điều hành bộ phận tiếp thị tại General Motors hay một tiệm giặt khô địa phương. Bất kể công ty của bạn lớn đến đâu, bạn có thể dành thời gian mỗi ngày để lắng nghe những lời chào hàng nhiệt tình từ mọi Tom, Dick và Sally về lý do tại sao bạn nên tài trợ cho sự kiện của họ. Đó chỉ là một câu hỏi về quy mô: Nếu bạn ở GM, họ sẽ yêu cầu bạn tài trợ cho Major League Baseball. Nếu bạn là người giặt khô, đó là một đội giải đấu nhỏ. Chỉ riêng trong năm 2001, hàng ngàn tập đoàn trên toàn thế giới đã nhượng bộ, chi khoảng 25 tỷ đô la - tăng từ mức dưới 6 tỷ đô la vào năm 1987 - để có quyền ghi tên của họ trên mọi thứ trong tầm mắt, từ đi bộ vì AIDS địa phương đến các cuộc đua ô tô Công thức 1, từ trò chơi điện tử đến sân vận động thể thao, và từ triển lãm nghệ thuật đến các buổi hòa nhạc rock. Điều đó làm cho tài trợ trở thành hình thức quảng cáo phát triển nhanh nhất, theo IEG, một công ty tư vấn theo dõi sự kiện. Nhưng 25 tỷ đô la phí bản quyền chỉ là phần nổi của tảng băng chìm: Các công ty thường chi gấp ba lần so với con số đó để tạo, quảng cáo, quảng bá và thực hiện các chương trình tài trợ của họ.

Here’s the question you knew I was going to ask: Is the incredible growth in rights fees being matched by a similar growth in sponsors’ business results? Not even close. If it was, I wouldn’t have had to write this chapter.

Đây là câu hỏi mà bạn biết tôi sẽ hỏi: Liệu sự tăng trưởng đáng kinh ngạc về phí bản quyền có phù hợp với sự tăng trưởng tương tự trong kết quả kinh doanh của các nhà tài trợ không? Thậm chí không gần. Nếu có, tôi sẽ không phải viết chương này.

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 146

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 146

146

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

SO WHAT’S OUR GRIPE WITH SPONSORSHIPS?

VẬY PHÀN NÀN CỦA CHÚNG TÔI VỚI CÁC KHOẢN TÀI TRỢ LÀ GÌ?

Our biggest complaint is that the vast majority of sponsors have no clue what they’re doing. At the very root of the problem is a series of mistakes most sponsors make even before they start cutting checks:

Khiếu nại lớn nhất của chúng tôi là đại đa số các nhà tài trợ không biết họ đang làm gì. Gốc rễ của vấn đề là một loạt sai lầm mà hầu hết các nhà tài trợ mắc phải ngay cả trước khi họ bắt đầu cắt séc:

• They don’t know why they’re sponsoring. Too many do it because they always have or because their competitors are. I’ve seen far too many white elephants—sponsorships that were purchased in the heat of the moment only to find later that they offered little more than the opportunity to wallpaper sports stadiums with irrelevant company logos.

• Họ không biết tại sao họ lại tài trợ. Quá nhiều người làm điều đó vì họ luôn có hoặc vì đối thủ cạnh tranh của họ. Tôi đã thấy quá nhiều voi trắng - những khoản tài trợ được mua trong thời điểm nóng bỏng chỉ để sau đó phát hiện ra rằng chúng cung cấp ít hơn cơ hội để dán tường cho các sân vận động thể thao với các logo không liên quan của công ty.

• They don’t know what they hope to accomplish. As obvious as it sounds, sponsorships are not about getting free tickets to events and schmoozing with your buddies. And they’re not all about capturing eyeballs, either. Evaluating opportunities involves more than estimating whether the event is going to attract enough viewers, attendees, or partic-ipants from your target audience. Far more important, it involves determining whether sponsoring a particular event will generate increased sales and equity for your brand.

• Họ không biết họ hy vọng đạt được điều gì. Nghe có vẻ rõ ràng, tài trợ không phải là nhận vé miễn phí đến các sự kiện và trò chuyện với bạn bè của bạn. Và chúng cũng không phải là tất cả để thu hút nhãn cầu. Đánh giá cơ hội liên quan nhiều hơn là ước tính liệu sự kiện có thu hút đủ người xem, người tham dự hoặc những người tham gia từ đối tượng mục tiêu của bạn hay không. Quan trọng hơn nhiều, nó liên quan đến việc xác định xem việc tài trợ cho một sự kiện cụ thể có tạo ra doanh số bán hàng và vốn chủ sở hữu cho thương hiệu của bạn hay không.

• They don’t understand the balance of power between themselves and the property sellers. Too many sponsors go along with property sellers’ demands and whims even if they’re directly contrary to the sponsors’

• Họ không hiểu sự cân bằng quyền lực giữa họ và người bán bất động sản. Quá nhiều nhà tài trợ đồng ý với yêu cầu và ý tưởng bất chợt của người bán bất động sản ngay cả khi họ trực tiếp trái ngược với các nhà tài trợ
needs. As a result, they don’t know how to protect themselves from being railroaded.

nhu cầu. Kết quả là, họ không biết làm thế nào để bảo vệ mình khỏi bị đường sắt.

• They don’t focus on getting a return on their investment. The goal of sponsorships—like that of any other advertising element—should be to sell more stuff to more people more often for more money. I hope that’s starting to sound familiar.

• Họ không tập trung vào việc nhận được lợi tức đầu tư của họ. Mục tiêu của tài trợ - giống như bất kỳ yếu tố quảng cáo nào khác - nên là bán nhiều thứ hơn cho nhiều người thường xuyên hơn để kiếm được nhiều tiền hơn. Tôi hy vọng điều đó bắt đầu nghe quen thuộc.

If you’re considering sponsoring something, you’re going to have to rethink your strategy from the ground up. Sponsorship, the way it’s done today, is dead, and we know what killed it. So read this chapter carefully.

Nếu bạn đang cân nhắc tài trợ cho một cái gì đó, bạn sẽ phải suy nghĩ lại về chiến lược của mình từ đầu. Tài trợ, cách nó được thực hiện ngày nay, đã chết, và chúng tôi biết điều gì đã giết chết nó. Vì vậy, hãy đọc kỹ chương này.

By the time you’re done, you’ll know how to properly evaluate a sponsorship opportunity and assess the strategic objectives and potential benefits.

Khi hoàn tất, bạn sẽ biết cách đánh giá đúng cơ hội tài trợ và đánh giá các mục tiêu chiến lược và lợi ích tiềm năng.

All you have to do is follow the six imperatives in this chapter. They will help you make sure any sponsorship you get involved in will enable you to generate a proper return on the investment, just as all the rest of your advertising efforts should do. At the risk of sounding a little arrogant, you can’t get this information anywhere else. The rules we’re talking about

Tất cả những gì bạn phải làm là làm theo sáu mệnh lệnh trong chương này. Họ sẽ giúp bạn đảm bảo rằng bất kỳ khoản tài trợ nào bạn tham gia sẽ cho phép bạn tạo ra lợi tức đầu tư thích hợp, giống như tất cả các nỗ lực quảng cáo còn lại của bạn nên làm. Với nguy cơ nghe có vẻ hơi kiêu ngạo, bạn không thể lấy thông tin này ở bất kỳ nơi nào khác. Các quy tắc chúng ta đang nói đến

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 147

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 AM Trang 147

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

147
here aren’t academic and they aren’t based on theories or statistical modeling. Instead, they’re based on something better: experience.

Đây không phải là học thuật và chúng không dựa trên lý thuyết hoặc mô hình thống kê. Thay vào đó, chúng dựa trên một cái gì đó tốt hơn: kinh nghiệm.

Coca-Cola is probably the most extensive, experienced user of commercial sponsorships in the world. During my tenure there as chief of marketing, we paid to sponsor the Olympic Games, 3 soccer World Cups, 10

Coca-Cola có lẽ là người sử dụng tài trợ thương mại rộng rãi, có kinh nghiệm nhất trên thế giới. Trong nhiệm kỳ của tôi với tư cách là giám đốc tiếp thị, chúng tôi đã trả tiền để tài trợ cho Thế vận hội Olympic, 3 kỳ World Cup, 10

Super Bowls, the Oscars, dozens of other major events, and hundreds of smaller ones. There’s no question that some of the sponsorships we ran were remarkably successful. But there were plenty of times when we didn’t even come close to success.

Super Bowls, Oscar, hàng chục sự kiện lớn khác và hàng trăm sự kiện nhỏ hơn. Không còn nghi ngờ gì nữa, một số khoản tài trợ mà chúng tôi điều hành đã thành công đáng kể. Nhưng có rất nhiều lần chúng tôi thậm chí còn không tiến gần đến thành công.

After the 1996 Olympics in Atlanta, I had a nagging concern that we hadn’t gotten a very good return on the hundreds of millions we’d invested worldwide in leveraging this sponsorship. So I created a new group in our global marketing department to evaluate the situation and to lay out a strategic approach that would make sure we got a strong return on every future sponsorship.

Sau Thế vận hội 1996 ở Atlanta, tôi đã có một mối lo ngại dai dẳng rằng chúng tôi đã không nhận được lợi nhuận tốt từ hàng trăm triệu đô la mà chúng tôi đã đầu tư trên toàn thế giới để tận dụng khoản tài trợ này. Vì vậy, tôi đã thành lập một nhóm mới trong bộ phận tiếp thị toàn cầu của chúng tôi để đánh giá tình hình và đưa ra một cách tiếp cận chiến lược để đảm bảo chúng tôi nhận được lợi nhuận mạnh mẽ từ mọi khoản tài trợ trong tương lai.

One of the key people I hired to lead this effort was Chris Malone.

Một trong những người chủ chốt mà tôi thuê để dẫn dắt nỗ lực này là Chris Malone.

Chris had worked at the NBA and the NHL Players’ Association before coming to Coke, and he knew how to play the sponsorship game from the seller’s side of the table. The project he and his team did completely reshaped the way we thought about the Olympics and sponsorships in general. Chris developed a lot of the sponsorship principles that I now advo-cate everywhere I go, and I’m grateful for his many contributions to this chapter. (The “we” in this chapter refers to Chris and me.) Since leaving Coke, I’ve worked with dozens of other companies, many of which have also spent millions on sponsorships. I’ve served on the board of directors of The Gap and 15 other companies, from dot-coms to Honey Baked Hams, and I even did marketing consulting for a presidential campaign. I know what works and what doesn’t.

Chris đã làm việc tại NBA và Hiệp hội cầu thủ NHL trước khi đến với Coke, và anh ấy biết cách chơi trò chơi tài trợ từ phía người bán. Dự án mà anh ấy và nhóm của anh ấy đã định hình lại hoàn toàn cách chúng tôi nghĩ về Thế vận hội và các khoản tài trợ nói chung. Chris đã phát triển rất nhiều nguyên tắc tài trợ mà bây giờ tôi ủng hộ ở mọi nơi tôi đến, và tôi biết ơn vì nhiều đóng góp của anh ấy cho chương này. ("Chúng tôi" trong chương này đề cập đến Chris và tôi.) Kể từ khi rời Coke, tôi đã làm việc với hàng chục công ty khác, nhiều công ty trong số đó cũng đã chi hàng triệu đô la cho tài trợ. Tôi đã phục vụ trong hội đồng quản trị của The Gap và 15 công ty khác, từ dot-com đến Honey Baked Hams, và tôi thậm chí còn tư vấn tiếp thị cho một chiến dịch tranh cử tổng thống. Tôi biết điều gì hiệu quả và điều gì không.

Frankly, I wish I would have known what I know now when I first started running marketing at Coca-Cola. Instead, each lesson was a painful exercise in trial and error.

Thành thật mà nói, tôi ước mình biết những gì tôi biết bây giờ khi tôi lần đầu tiên bắt đầu điều hành tiếp thị tại Coca-Cola. Thay vào đó, mỗi bài học là một bài tập đau đớn trong thử và sai.

WHAT’S IT ALL ABOUT? A BRIEF HISTORY OF

TẤT CẢ NHỮNG GÌ VỀ NÓ? LỊCH SỬ NGẮN GỌN CỦA

SPONSORSHIP

BẢO TRỢ

When I was at Coke, I had a strong suspicion that a company that runs seminars on how to find sponsors had published a manual promising the

Khi tôi còn ở Coke, tôi đã nghi ngờ mạnh mẽ rằng một công ty tổ chức các cuộc hội thảo về cách tìm nhà tài trợ đã xuất bản một cẩm nang hứa hẹn

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 148

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 AM Trang 148

148

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
first surefire step to success would be “Buy three airline tickets: one to Atlanta (Coke), one to Purchase, New York (Pepsi), and one to Portland, Oregon (Nike).” It was as though they thought of us as the Bank of Coca-Cola. The assumption that Coke and other large companies will sponsor sports events is so strong that when professional sports teams put together their profit-and-loss projections for a new stadium, they often have a

Bước đầu tiên chắc chắn để thành công sẽ là "Mua ba vé máy bay: một đến Atlanta (Coke), một đến Purchase, New York (Pepsi) và một đến Portland, Oregon (Nike)." Như thể họ nghĩ chúng tôi là Ngân hàng Coca-Cola. Giả định rằng Coke và các công ty lớn khác sẽ tài trợ cho các sự kiện thể thao mạnh mẽ đến mức khi các đội thể thao chuyên nghiệp đưa ra các dự báo lãi lỗ của họ cho một sân vận động mới, họ thường có một

“Coca-Cola Sponsorship” revenue line item in there from the start, as if it’s a given. Now that’s chutzpah!

Mục hàng doanh thu "Coca-Cola Sponsorship" trong đó ngay từ đầu, như thể đó là một điều nhất định. Bây giờ đó là chutzpah!

In a lot of ways, though, it’s not all that hard to see where that impression came from. For a while, we had a running joke at Coke that said, “If it stands still, paint it red. If it moves, sponsor it!” Out of an annual worldwide marketing budget of $5 billion, we spent nearly a third of it each year sponsoring everything from the Olympics to the Venice Flower Show.

Tuy nhiên, theo nhiều cách, không khó để thấy ấn tượng đó đến từ đâu. Trong một thời gian, chúng tôi đã có một trò đùa tại Coke nói rằng, "Nếu nó đứng yên, hãy sơn nó màu đỏ. Nếu nó di chuyển, hãy tài trợ cho nó!" Trong số ngân sách tiếp thị hàng năm trên toàn thế giới là 5 tỷ đô la, chúng tôi đã dành gần một phần ba mỗi năm để tài trợ cho mọi thứ, từ Thế vận hội đến Triển lãm Hoa Venice.

Again, it’s a question of scale: No matter how big your company is, a lot of people simply assume that you’re going to send some sponsorship dollars their way. It’s an assumption that’s really a naive throwback to the days when wealthy individuals “sponsored” artists and musicians who couldn’t otherwise support themselves.

Một lần nữa, đó là một câu hỏi về quy mô: Bất kể công ty của bạn lớn đến đâu, rất nhiều người chỉ đơn giản cho rằng bạn sẽ gửi một số đô la tài trợ theo cách của họ. Đó là một giả định thực sự là một sự trở lại ngây thơ về những ngày mà những cá nhân giàu có "tài trợ" cho các nghệ sĩ và nhạc sĩ, những người không thể tự nuôi sống bản thân.

These rich people weren’t looking for a return on their investment.

Những người giàu này không tìm kiếm lợi tức đầu tư của họ.

They were really kind of like groupies. All they wanted was a chance to hang out with Michelangelo or Beethoven and maybe show up in the background of a painting. It was clearly a kind of philanthropy. For Michelangelo and Beethoven, on the other hand, the wealthy sponsor was a necessary evil.

Họ thực sự giống như những người theo nhóm. Tất cả những gì họ muốn là một cơ hội đi chơi với Michelangelo hoặc Beethoven và có thể xuất hiện trong nền của một bức tranh. Đó rõ ràng là một loại từ thiện. Mặt khác, đối với Michelangelo và Beethoven, nhà tài trợ giàu có là một điều xấu xa cần thiết.

Amazingly, not much has changed over the past few hundred years. As recently as 1974, for example, the Royal Philharmonic Orchestra stated,

Thật ngạc nhiên, không có nhiều thay đổi trong vài trăm năm qua. Ví dụ, gần đây nhất là vào năm 1974, Dàn nhạc Giao hưởng Hoàng gia đã tuyên bố,

“Sponsorship is the donation or loan of resources by private individuals or organizations engaged in the provision of goods and services designed to improve the quality of life.” You’ll notice that according to the Royal Philharmonic, it’s very much a one-way street: Sponsors write the checks; the orchestra cashes them. Everyone’s happy.

"Tài trợ là việc quyên góp hoặc cho mượn các nguồn lực của các cá nhân hoặc tổ chức tư nhân tham gia vào việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ được thiết kế để cải thiện chất lượng cuộc sống." Bạn sẽ nhận thấy rằng theo Royal Philharmonic, đó là một con đường một chiều: Các nhà tài trợ viết séc; dàn nhạc rút tiền mặt cho họ. Mọi người đều hạnh phúc.

Fortunately, businesses have finally started to wake up to the idea that they’ve been taken advantage of. And things have started to change—

May mắn thay, các doanh nghiệp cuối cùng đã bắt đầu thức tỉnh với ý tưởng rằng họ đã bị lợi dụng. Và mọi thứ đã bắt đầu thay đổi—
very, very slowly. In 1991, for example, the International Journal of Advertising wrote, “Sponsorship is an investment, in cash or in kind, in an activity, in return for access to the exploitable commercial potential associated with that activity.” That’s a big step forward, but even in this model
rất, rất chậm. Ví dụ, vào năm 1991, Tạp chí Quảng cáo Quốc tế đã viết, "Tài trợ là một khoản đầu tư, bằng tiền mặt hoặc hiện vật, vào một hoạt động, để đổi lấy việc tiếp cận tiềm năng thương mại có thể khai thác được liên quan đến hoạt động đó." Đó là một bước tiến lớn, nhưng ngay cả trong mô hình này

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 149

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 AM Trang 149

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

149
all the seller is obligated to do is provide access (not profits or success) in return for the sponsor’s investment. A nice gesture, but nowhere near enough to meet the needs of today’s marketers.

Tất cả những gì người bán có nghĩa vụ làm là cung cấp quyền truy cập (không phải lợi nhuận hoặc thành công) để đổi lấy khoản đầu tư của nhà tài trợ. Một cử chỉ tốt, nhưng không đủ để đáp ứng nhu cầu của các nhà tiếp thị ngày nay.

The solution?

Giải pháp?

IMPERATIVE 1: DUMP THE TERM SPONSORSHIP

BẮT BUỘC 1: BỎ THUẬT NGỮ TÀI TRỢ

The only way to correct this fundamental misunderstanding of what sponsorships are all about is to completely drop the whole sponsorship mentality. The words themselves, sponsorship and sponsor, refer to an outdated marketing concept. They suggest a completely one-sided relationship based on philanthropy.

Cách duy nhất để sửa chữa sự hiểu lầm cơ bản này về tài trợ là hoàn toàn từ bỏ toàn bộ tâm lý tài trợ. Bản thân các từ, tài trợ và nhà tài trợ, đề cập đến một khái niệm tiếp thị lỗi thời. Họ gợi ý một mối quan hệ hoàn toàn phiến diện dựa trên hoạt động từ thiện.

Remember, the goal of advertising—including sponsorship—is to boost your bottom line. And unless you’re running a nonprofit, the whole reason you’re in business is to do exactly that. You should consider every expense an investment, including the fees you’re being asked to shell out to sponsor an event. And an investment that doesn’t show a return should be cut off.

Hãy nhớ rằng, mục tiêu của quảng cáo - bao gồm cả tài trợ - là tăng lợi nhuận của bạn. Và trừ khi bạn đang điều hành một tổ chức phi lợi nhuận, toàn bộ lý do bạn kinh doanh là để làm chính xác điều đó. Bạn nên coi mọi chi phí là một khoản đầu tư, bao gồm cả các khoản phí bạn được yêu cầu bỏ ra để tài trợ cho một sự kiện. Và một khoản đầu tư không cho thấy lợi nhuận nên bị cắt đứt.

This isn’t to say that there isn’t a place for corporate philanthropy or that you shouldn’t give back to your community. Of course you should.

Điều này không có nghĩa là không có chỗ cho hoạt động từ thiện của doanh nghiệp hoặc bạn không nên trả lại cho cộng đồng của mình. Tất nhiên bạn nên.

Being a good corporate citizen is extremely important. But don’t confuse sponsorships with charity, and make sure you keep charitable sponsorship expenses out of your advertising budget unless you seriously expect to see a return.

Trở thành một công dân doanh nghiệp tốt là vô cùng quan trọng. Nhưng đừng nhầm lẫn tài trợ với từ thiện và đảm bảo rằng bạn giữ chi phí tài trợ từ thiện ra khỏi ngân sách quảng cáo của mình trừ khi bạn thực sự mong đợi được lợi nhuận.

Really and truly, there is no upside to calling yourself a sponsor. And there may even be a downside. Most football fans assume that all those Gatorade coolers on the sidelines don’t really have any Gatorade in them, just water, and that the reason they’re there at all is that Gatorade paid big bucks for the privilege. And people know that FedEx pays even more to put their name on the stadium where the Washington Redskins play.

Thực sự và thực sự, không có lợi ích gì khi tự gọi mình là nhà tài trợ. Và thậm chí có thể có một nhược điểm. Hầu hết người hâm mộ bóng đá cho rằng tất cả những chiếc máy làm mát Gatorade bên lề không thực sự có bất kỳ Gatorade nào trong đó, chỉ có nước, và lý do họ ở đó là Gatorade đã trả nhiều tiền cho đặc quyền này. Và mọi người biết rằng FedEx thậm chí còn trả nhiều tiền hơn để đặt tên của họ trên sân vận động nơi Washington Redskins thi đấu.

Overall, calling yourself a sponsor tells people that there’s a financial transaction involved. They may question your integrity from that point on. For teens, it’s even worse: Saying you’re a sponsor is the kiss of death.

Nhìn chung, tự gọi mình là nhà tài trợ cho mọi người biết rằng có một giao dịch tài chính liên quan. Họ có thể đặt câu hỏi về sự chính trực của bạn kể từ thời điểm đó. Đối với thanh thiếu niên, điều đó thậm chí còn tồi tệ hơn: Nói rằng bạn là người bảo trợ là nụ hôn của cái chết.

It tells them that you’re a corporate entity and that all you’re concerned about is money. It makes your message completely irrelevant. So remove

Nó nói với họ rằng bạn là một thực thể công ty và tất cả những gì bạn quan tâm là tiền bạc. Nó làm cho thông điệp của bạn hoàn toàn không liên quan. Vì vậy, loại bỏ

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 150

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 150

150

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
the word sponsorship from your vocabulary, and, more important, remove the sponsorship philosophy from your advertising and marketing spending.

từ tài trợ khỏi vốn từ vựng của bạn, và quan trọng hơn, loại bỏ triết lý tài trợ khỏi chi tiêu quảng cáo và tiếp thị của bạn.

Of course, no matter what I say here, people are still going to use the word sponsor, and you’ll still be asked to sponsor events and causes. Realistically, though, I want you to think about things in a different way: in terms of what you really intend to do. So instead of sponsorship, let’s say marketing property utilization:

Tất nhiên, bất kể tôi nói gì ở đây, mọi người vẫn sẽ sử dụng từ nhà tài trợ, và bạn vẫn sẽ được yêu cầu tài trợ cho các sự kiện và nguyên nhân. Tuy nhiên, trên thực tế, tôi muốn bạn suy nghĩ về mọi thứ theo một cách khác: về những gì bạn thực sự có ý định làm. Vì vậy, thay vì tài trợ, giả sử sử dụng tài sản tiếp thị:

• Marketing: The role this activity will play for the business

• Marketing: Vai trò của hoạt động này đối với doanh nghiệp

• Property: The entity must have proprietary value to extract

• Tài sản: Đơn vị phải có giá trị độc quyền để trích xuất

• Utilization: The purpose of our involvement with it At Coca-Cola, we came up with new terms to distinguish between three types of sponsorships:

• Sử dụng: Mục đích của sự tham gia của chúng tôi với nó Tại Coca-Cola, chúng tôi đã đưa ra các thuật ngữ mới để phân biệt giữa ba loại tài trợ:

1. Marketing assets: properties with proprietary value that can be leveraged in marketing programs to generate sales volume and build brand equity.

1. Tài sản tiếp thị: tài sản có giá trị độc quyền có thể được tận dụng trong các chương trình tiếp thị để tạo ra khối lượng bán hàng và xây dựng giá trị thương hiệu.

Examples include the Olympics, the Super Bowl, and even Christmas.

Ví dụ bao gồm Thế vận hội, Super Bowl và thậm chí cả Giáng sinh.

2. Availability account: sports stadiums, theme parks, and resorts where a significant volume of beverages are sold and consumed, but which lack the proprietary value and meaning of a marketing asset. Owners of these attractions often charge steep sponsorship fees for the right to sell a particular beverage there. The value of this type of arrangement is exactly equal to the profit that can be generated from product sales, not a penny more. Knowing this has helped Coke avoid paying more for sponsorships than they could possibly recoup.

2. Tài khoản khả dụng: sân vận động thể thao, công viên giải trí và khu nghỉ dưỡng nơi có khối lượng đồ uống đáng kể được bán và tiêu thụ, nhưng thiếu giá trị và ý nghĩa độc quyền của tài sản tiếp thị. Chủ sở hữu của những điểm tham quan này thường tính phí tài trợ cao cho quyền bán một loại đồ uống cụ thể ở đó. Giá trị của loại hình sắp xếp này chính xác bằng lợi nhuận có thể tạo ra từ việc bán sản phẩm, không nhiều hơn một xu. Biết được điều này đã giúp Coke tránh phải trả nhiều tiền hơn cho các khoản tài trợ hơn mức họ có thể thu hồi.

3. Constituent expense: sponsorship events such as a Wal-Mart charity golf tournament or a $100-a-plate retirement dinner for the local heath inspector. These are important causes for key constituents that Coca-Cola does business with, and Coca-Cola supports them to help maintain a good relationship. Coke is very careful, however, not to confuse them with marketing assets, and Coke never throws additional money at them in the hope of generating a return on their investment. The bottom line is that this kind of sponsorship is essentially a charitable donation and should be treated that way.

3. Chi phí thành phần: các sự kiện tài trợ như giải đấu gôn từ thiện Wal-Mart hoặc bữa tối hưu trí trị giá 100 đô la một đĩa cho thanh tra sức khỏe địa phương. Đây là những nguyên nhân quan trọng đối với các thành phần chính mà Coca-Cola kinh doanh và Coca-Cola hỗ trợ họ để giúp duy trì mối quan hệ tốt đẹp. Tuy nhiên, Coke rất cẩn thận để không nhầm lẫn chúng với tài sản tiếp thị và Coke không bao giờ ném thêm tiền vào họ với hy vọng tạo ra lợi tức đầu tư của họ. Điểm mấu chốt là loại tài trợ này về cơ bản là một khoản quyên góp từ thiện và nên được đối xử theo cách đó.

Making terminology changes like these—even if it’s just in your own mind—will help you keep focused on the idea that properties (sponsorships) are nothing more than advertising tools whose goal should be to help you sell more stuff.

Thực hiện các thay đổi thuật ngữ như thế này - ngay cả khi nó chỉ nằm trong tâm trí của chính bạn - sẽ giúp bạn tập trung vào ý tưởng rằng tài sản (tài trợ) không gì khác hơn là công cụ quảng cáo mà mục tiêu là giúp bạn bán được nhiều thứ hơn.

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 151

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 AM Trang 151

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

151

Why Would You Want to Sponsor Anything, Anyway?

Tại sao bạn lại muốn tài trợ bất cứ thứ gì?

The first step is to take a good look at why you’re thinking of marketing property utilization in the first place. Are you looking for a way to get free tickets to events and rub elbows with famous people, or are you trying to find a way to connect with your consumers and build your business?

Bước đầu tiên là xem xét kỹ lý do tại sao bạn nghĩ đến việc tiếp thị sử dụng bất động sản ngay từ đầu. Bạn đang tìm cách nhận vé miễn phí cho các sự kiện và cọ xát với những người nổi tiếng, hay bạn đang cố gắng tìm cách kết nối với người tiêu dùng và xây dựng doanh nghiệp của mình?

Chances are that you’ll say you want to build the business. In fact, according to a report by IEG, the top reasons companies decide to sponsor are to increase customer loyalty, increase awareness, and change or reinforce their image. The problem is that for most people there’s a big gap between what they think would be a good idea and what they actually end up doing.

Rất có thể bạn sẽ nói rằng bạn muốn xây dựng doanh nghiệp. Trên thực tế, theo một báo cáo của IEG, những lý do hàng đầu mà các công ty quyết định tài trợ là để tăng lòng trung thành của khách hàng, tăng nhận thức và thay đổi hoặc củng cố hình ảnh của họ. Vấn đề là đối với hầu hết mọi người, có một khoảng cách lớn giữa những gì họ nghĩ là một ý tưởng hay và những gì họ thực sự làm.

If you’re going to be successful in today’s business climate, though, you’re going to have to bring the two options a lot closer together. And it starts by going back to the “why-am-I-doing-this” issue. If you can’t answer that question, you’ll end up with a white elephant on your hands—a sponsorship that turns out to be completely irrelevant or inappropriate for your target consumers.

Tuy nhiên, nếu bạn muốn thành công trong môi trường kinh doanh ngày nay, bạn sẽ phải đưa hai lựa chọn đến gần nhau hơn rất nhiều. Và nó bắt đầu bằng cách quay trở lại vấn đề "tại sao tôi làm điều này". Nếu bạn không thể trả lời câu hỏi đó, bạn sẽ kết thúc với một con voi trắng trên tay - một khoản tài trợ hóa ra hoàn toàn không liên quan hoặc không phù hợp với người tiêu dùng mục tiêu của bạn.

White elephants are a double problem: They divert valuable advertising dollars from something worthwhile to something that’s a waste of time. They also act like a black hole, sucking good money after bad as you flounder around trying to figure out a way to make the sponsorship work.

Voi trắng là một vấn đề kép: Chúng chuyển hướng tiền quảng cáo có giá trị từ thứ gì đó đáng giá sang thứ gì đó lãng phí thời gian. Chúng cũng hoạt động như một lỗ đen, hút tiền tốt sau khi bạn loay hoay cố gắng tìm cách làm cho việc tài trợ hoạt động.

If you’re unlucky enough to find yourself with a white elephant on your hands, the only thing you can do is what you would do with any other bad investment: Get out as fast as you can, cut your losses, and put the freed-up marketing resources to use on something productive. Of course, a far better approach would be to prevent white elephants from being born in the first place, which is what effective property screening and selection is all about. Property screening starts with a review of your current business and brand-building objectives. Answer these questions: 1. What specific business results are you trying to achieve? Property utilization is just one of many marketing tools available for helping you achieve your business objectives. It’s not a destination unto itself. There-fore, you have to be clear about what you want to sell, where you want to sell it, what business results you want to generate, and over what time period. If the answers to these basic questions aren’t perfectly clear in your mind, you’re not ready to begin evaluating properties. Remember, property utilization is simply a means to an end, and you’ve got to start with the end in mind or you’ll never get anywhere.

Nếu bạn không may mắn thấy mình có một con voi trắng trên tay, điều duy nhất bạn có thể làm là những gì bạn sẽ làm với bất kỳ khoản đầu tư tồi tệ nào khác: Ra ngoài càng nhanh càng tốt, cắt lỗ và sử dụng các nguồn lực tiếp thị được giải phóng để sử dụng cho một cái gì đó hiệu quả. Tất nhiên, một cách tiếp cận tốt hơn nhiều là ngăn chặn voi trắng được sinh ra ngay từ đầu, đó là tất cả những gì về việc sàng lọc và lựa chọn tài sản hiệu quả. Sàng lọc tài sản bắt đầu bằng việc xem xét các mục tiêu xây dựng thương hiệu và doanh nghiệp hiện tại của bạn. Trả lời những câu hỏi sau: 1. Bạn đang cố gắng đạt được kết quả kinh doanh cụ thể nào? Sử dụng tài sản chỉ là một trong nhiều công cụ tiếp thị có sẵn để giúp bạn đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. Nó không phải là một đích đến cho chính nó. Do đó, bạn phải rõ ràng về những gì bạn muốn bán, nơi bạn muốn bán nó, kết quả kinh doanh nào bạn muốn tạo ra và trong khoảng thời gian nào. Nếu câu trả lời cho những câu hỏi cơ bản này không hoàn toàn rõ ràng trong tâm trí bạn, bạn chưa sẵn sàng để bắt đầu đánh giá bất động sản. Hãy nhớ rằng, việc sử dụng tài sản chỉ đơn giản là một phương tiện để kết thúc, và bạn phải bắt đầu với mục đích trong tâm trí nếu không bạn sẽ không bao giờ đi đến đâu.

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 152

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 152

152

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

2. Who are you trying to sell to and what do you want to say to them about your product or service? Properties are a communication vehicle, and like any other form of marketing communication, you’ve got to be clear about who you’re trying to reach and why. You also need to know the specific features or benefits you want to emphasize and communicate to your target audience. Are you trying to convey a new benefit that your competitors don’t have or just reinforce an existing one that really drives the customer purchase decision? Once you can answer these questions specifically, you’ll be ready to begin evaluating the properties that can help you achieve these objectives.

2. Bạn đang cố gắng bán hàng cho ai và bạn muốn nói gì với họ về sản phẩm hoặc dịch vụ của mình? Bất động sản là một phương tiện truyền thông và giống như bất kỳ hình thức truyền thông tiếp thị nào khác, bạn phải rõ ràng về những người bạn đang cố gắng tiếp cận và tại sao. Bạn cũng cần biết các tính năng hoặc lợi ích cụ thể mà bạn muốn nhấn mạnh và truyền đạt cho đối tượng mục tiêu của mình. Bạn đang cố gắng truyền đạt một lợi ích mới mà đối thủ cạnh tranh của bạn không có hoặc chỉ củng cố một lợi ích hiện có thực sự thúc đẩy quyết định mua hàng của khách hàng? Khi bạn có thể trả lời những câu hỏi này một cách cụ thể, bạn sẽ sẵn sàng bắt đầu đánh giá các tài sản có thể giúp bạn đạt được những mục tiêu này.

3. Does the property in question possess the associative equity you need to achieve your business objectives? In other words, does it reach your target audience and is it strongly associated with any of the features or benefits that you’re seeking to communicate to your target audience?

3. Tài sản được đề cập có sở hữu vốn liên kết mà bạn cần để đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình không? Nói cách khác, nó có tiếp cận đối tượng mục tiêu của bạn không và nó có liên quan chặt chẽ đến bất kỳ tính năng hoặc lợi ích nào mà bạn đang tìm cách truyền đạt cho đối tượng mục tiêu của mình không?

Just as with celebrity spokespeople, effective property utilization is all about tapping into the equity possessed by a property and transferring some of it to your brand. If the property doesn’t have attributes that you want to be associated with your brand, there’s no sense in linking your product or service with it, and you’d be wasting your money buying it. It’s that simple.

Cũng giống như với những người phát ngôn của người nổi tiếng, việc sử dụng tài sản hiệu quả là khai thác vốn chủ sở hữu của một tài sản và chuyển một phần trong số đó sang thương hiệu của bạn. Nếu tài sản không có thuộc tính mà bạn muốn liên kết với thương hiệu của mình, không có ý nghĩa gì khi liên kết sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn với nó và bạn sẽ lãng phí tiền mua nó. Nó đơn giản như vậy.

4. How much will this property cost and how much business will you need to generate in order to achieve the revenue and profit objectives you identified earlier? No matter how much associative equity a property possesses, if you can’t realistically achieve your financial objectives by utilizing it, you’ll do yourself more harm than good trying to find a way to make the numbers work.

4. Bất động sản này sẽ có giá bao nhiêu và bạn sẽ cần tạo ra bao nhiêu doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu doanh thu và lợi nhuận mà bạn đã xác định trước đó? Bất kể tài sản sở hữu bao nhiêu vốn chủ sở hữu, nếu bạn không thể đạt được các mục tiêu tài chính của mình một cách thực tế bằng cách sử dụng nó, bạn sẽ tự gây hại nhiều hơn lợi ích khi cố gắng tìm cách làm cho các con số hoạt động.

5. What are the opportunity costs? Would the dollars you’re thinking of allocating for property utilization net you a bigger return somewhere else? Is property utilization the most effective and cost-efficient way of achieving your business objectives? Some companies completely opt out of sponsoring. Nike, for example, figured out that they get a lot more out of having individual athletes wear the swoosh than they do from putting their name on tennis matches or stadiums. A number of high-tech companies, including Intel and Logitech, have started investing in video game tournaments. They’ve found that the tournaments are a great way to get their message to their target group of Gen-X-ers without having to shell out millions on slick television and magazine ads.

5. Chi phí cơ hội là gì? Liệu số đô la bạn đang nghĩ đến việc phân bổ cho việc sử dụng tài sản có mang lại cho bạn lợi nhuận lớn hơn ở nơi khác không? Sử dụng bất động sản có phải là cách hiệu quả và tiết kiệm chi phí nhất để đạt được mục tiêu kinh doanh của bạn không? Một số công ty hoàn toàn chọn không tham gia tài trợ. Ví dụ, Nike đã phát hiện ra rằng họ nhận được nhiều hơn từ việc các vận động viên cá nhân mặc swoosh hơn là việc đặt tên của họ trên các trận đấu quần vượt hoặc sân vận động. Một số công ty công nghệ cao, bao gồm Intel và Logitech, đã bắt đầu đầu tư vào các giải đấu trò chơi điện tử. Họ nhận thấy rằng các giải đấu là một cách tuyệt vời để truyền tải thông điệp của họ đến nhóm mục tiêu là Gen-X mà không cần phải bỏ ra hàng triệu đô la cho các quảng cáo trên truyền hình và tạp chí.

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 153

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 153

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

153

Once you get a handle on these questions, you’ll be in a better position to judge which properties, if any, have the associative equity you need and how you can use them to achieve your objectives.

Một khi bạn nắm được những câu hỏi này, bạn sẽ ở vị trí tốt hơn để đánh giá tài sản nào, nếu có, có công bằng liên kết mà bạn cần và cách bạn có thể sử dụng chúng để đạt được mục tiêu của mình.

The Biggest Question of All

Câu hỏi lớn nhất

Perhaps more important than any of these questions is whether you can be sure your use of the property will be relevant and persuasive to your consumers. This is not about whether the property has significant view-ership, attendance, or participation among your target audience. It is

Có lẽ quan trọng hơn bất kỳ câu hỏi nào trong số này là liệu bạn có thể chắc chắn rằng việc sử dụng tài sản của bạn sẽ phù hợp và thuyết phục người tiêu dùng của bạn hay không. Đây không phải là về việc liệu tài sản có lượt xem, sự tham dự hoặc sự tham gia đáng kể của đối tượng mục tiêu của bạn hay không. Đó là
about whether the property you’re considering will generate increased sales and equity for your brand.

về việc liệu bất động sản bạn đang xem xét có tạo ra doanh số bán hàng và vốn chủ sở hữu cho thương hiệu của bạn hay không.

How does the property you’re considering fit with your brand? When I first joined Coke, we were sponsoring the Davis Cup. It had absolutely nothing to do with Coke and the sponsorship was a waste of money. Why did we bother? Because someone in control of a promotions budget was a tennis fan. A stupid reason that cost the company hundreds of thousands of dollars.

Bất động sản bạn đang xem xét phù hợp với thương hiệu của mình như thế nào? Khi tôi lần đầu tiên tham gia Coke, chúng tôi đang tài trợ cho Davis Cup. Nó hoàn toàn không liên quan gì đến Coke và tài trợ là một sự lãng phí tiền bạc. Tại sao chúng tôi lại bận tâm? Bởi vì ai đó kiểm soát ngân sách khuyến mãi là một người hâm mộ quần vợt. Một lý do ngu ngốc khiến công ty phải trả giá hàng trăm nghìn đô la.

A few years ago, I was driving along an empty stretch of road in California and I saw a sign for the Red Barn Animal Auction, sponsored by Pepsi.

Vài năm trước, tôi đang lái xe dọc theo một đoạn đường vắng ở California và tôi nhìn thấy một tấm biển cho Cuộc đấu giá động vật Red Barn, được tài trợ bởi Pepsi.

Hello? What possible benefit could Pepsi get from sponsoring an animal auction? Were they trying to ingratiate themselves with the community?

Xin chào? Pepsi có thể nhận được lợi ích gì từ việc tài trợ cho một cuộc đấu giá động vật? Họ có cố gắng làm hài lòng cộng đồng không?

Probably not. Someone—probably someone whose kids love cows—just decided that having a big sign on the side of the road would be nice.

Có lẽ là không. Ai đó - có lẽ là một người có con thích bò - vừa quyết định rằng có một tấm biển lớn bên đường sẽ rất tuyệt.

Should Coke have sponsored Michael Jackson on his world tour? Not a chance. Coke’s image and brand are based on stability, continuity, and consistency. Michael Jackson was all about change, choice, and youth, which are Pepsi things all the way. If Coke would have put their name on the Jackson tour, the consumers would only have gotten confused. Personally, I would have loved to sponsor the Beach Boys tour, but it wouldn’t have done much for the brand.

Coke có nên tài trợ cho Michael Jackson trong chuyến lưu diễn vòng quanh thế giới của anh ấy không? Không phải là một cơ hội. Hình ảnh và thương hiệu của Coke dựa trên sự ổn định, liên tục và nhất quán. Michael Jackson là tất cả về sự thay đổi, lựa chọn và tuổi trẻ, đó là những thứ của Pepsi trong suốt chặng đường. Nếu Coke đưa tên của họ vào chuyến lưu diễn Jackson, người tiêu dùng sẽ chỉ bối rối. Cá nhân tôi rất muốn tài trợ cho chuyến lưu diễn Beach Boys, nhưng nó sẽ không giúp ích gì nhiều cho thương hiệu.

Should Keebler (the cookie and biscuit people) sponsor the X Games that feature extreme sports? Absolutely not. A conservative cookie can’t possibly earn any associative equity from a property that appeals to young people who skateboard and pierce their tongues. On the other hand, the X Games are a perfect fit for Mountain Dew, which has a cool, young, extreme image.

Keebler (những người ăn bánh quy và bánh quy) có nên tài trợ cho X Games có các môn thể thao mạo hiểm không? Hoàn toàn không. Một chiếc bánh quy bảo thủ không thể kiếm được bất kỳ vốn chủ sở hữu liên kết nào từ một tài sản thu hút những người trẻ tuổi trượt ván và xỏ lưỡi. Mặt khác, X Games hoàn toàn phù hợp với Mountain Dew, có hình ảnh lạnh lùng, trẻ trung, cực đoan.

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 154

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 154

154

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

There are plenty of examples of perfect fits between property and buyer. One of the best is Timex’s utilization of the Iron Man Triathlon property. Chances are that when you think of Timex, you think of their old tag line, “It takes a licking and keeps on ticking,” and some of the great commercials (like trains running over watches) that Timex has run for decades to communicate the quality and durability of its watches.

Có rất nhiều ví dụ về sự phù hợp hoàn hảo giữa tài sản và người mua. Một trong những điều tốt nhất là việc Timex sử dụng tài sản Iron Man Triathlon. Rất có thể khi bạn nghĩ về Timex, bạn sẽ nghĩ đến khẩu hiệu cũ của họ, "Nó cần liếm và tiếp tục tích tắc" và một số quảng cáo tuyệt vời (như tàu chạy qua đồng hồ) mà Timex đã chạy trong nhiều thập kỷ để truyền đạt chất lượng và độ bền của đồng hồ của mình.

But as successful as those ads were, it wasn’t until the mid-1980s that Timex launched a highly effective property utilization strategy and the idea really became solidified in the minds of consumers around the world (after all, who really believes that a watch can get run over by a train and still work?). The property was the Iron Man Triathlon, where hundreds of relatively unknown athletes with superhuman strength and endurance chose to wear the Timex Iron Man watch during the tortuous and grueling competition.

Nhưng thành công như những quảng cáo đó, phải đến giữa những năm 1980, Timex mới đưa ra một chiến lược sử dụng tài sản hiệu quả cao và ý tưởng này thực sự trở nên vững chắc trong tâm trí của người tiêu dùng trên khắp thế giới (rốt cuộc, ai thực sự tin rằng một chiếc đồng hồ có thể bị tàu hỏa cán qua và vẫn hoạt động?). Tài sản là Iron Man Triathlon, nơi hàng trăm vận động viên tương đối vô danh với sức mạnh và sức bền siêu phàm đã chọn đeo đồng hồ Timex Iron Man trong cuộc thi quanh co và mệt mỏi.

Having strong, tough, durable athletes choose the Timex Iron Man showed consumers more about the watch’s strength, toughness, and durability than anything the company could ever say. The triathlon was the perfect setting for Timex to associate their brand with those qualities and demonstrate the key benefits their watches could deliver.

Các vận động viên mạnh mẽ, cứng rắn, bền bỉ chọn Timex Iron Man cho người tiêu dùng thấy nhiều hơn về sức mạnh, độ dẻo dai và độ bền của đồng hồ hơn bất cứ điều gì mà công ty có thể nói. Ba môn phối hợp là bối cảnh hoàn hảo để Timex liên kết thương hiệu của họ với những phẩm chất đó và chứng minh những lợi ích chính mà đồng hồ của họ có thể mang lại.

Consumers made the connection, too: The Timex Iron Man was the best-selling watch worldwide for 10 straight years after its introduction (1986–1996) and is still a top seller today! Not until 1997 did another watch, the Expedition (also from Timex), surpass the Iron Man. Now that’s what we mean by effective property utilization!

Người tiêu dùng cũng đã tạo ra sự kết nối: Timex Iron Man là chiếc đồng hồ bán chạy nhất trên toàn thế giới trong 10 năm liên tiếp sau khi được giới thiệu (1986–1996) và vẫn là chiếc đồng hồ bán chạy nhất cho đến ngày nay! Mãi cho đến năm 1997, một chiếc đồng hồ khác, Expedition (cũng từ Timex), mới vượt qua Iron Man. Bây giờ đó là những gì chúng tôi muốn nói về việc sử dụng tài sản hiệu quả!

In our experience, there’s only one way to tell whether the property fits with your brand (as well as to answer the other questions in this section), and that’s to follow Imperative 2.

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, chỉ có một cách để biết liệu tài sản có phù hợp với thương hiệu của bạn hay không (cũng như trả lời các câu hỏi khác trong phần này) và đó là làm theo Yêu cầu 2.

IMPERATIVE 2: CONDUCT PROPERTY RESEARCH

BẮT BUỘC 2: TIẾN HÀNH NGHIÊN CỨU TÀI SẢN

BEFORE THE PURCHASE

TRƯỚC KHI MUA HÀNG

It always stuns me to see how little time and money most prospective property buyers spend investigating what they’re getting themselves into.

Tôi luôn choáng váng khi thấy hầu hết những người mua bất động sản tiềm năng dành ít thời gian và tiền bạc để điều tra những gì họ đang tham gia.

They usually buy first and ask questions later.

Họ thường mua trước và đặt câu hỏi sau.

I meet people all the time who say they want to spend $50 million over 10 years to sponsor a stadium. I ask them what kind of research they’ve done to make sure they’re going to effectively reach their target customers.

Tôi luôn gặp những người nói rằng họ muốn chi 50 triệu đô la trong 10 năm để tài trợ cho một sân vận động. Tôi hỏi họ đã thực hiện loại nghiên cứu nào để đảm bảo họ sẽ tiếp cận khách hàng mục tiêu của mình một cách hiệu quả.

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 155

9436_Zyman_06.r.qxd 24/07/02 9:34 sáng Trang 155

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

155

The response is almost always the same: “Oh, we don’t have any money to do that.” Believe it or not, this attitude is much more the rule than the exception. Overall, more than 75 percent of corporate sponsors spend less than $5,000 per deal doing research before a sponsored event. A third actually spend nothing.

Câu trả lời hầu như luôn giống nhau: "Ồ, chúng tôi không có tiền để làm điều đó." Tin hay không, thái độ này là quy tắc hơn là ngoại lệ. Nhìn chung, hơn 75% các nhà tài trợ của công ty chi ít hơn 5.000 đô la cho mỗi giao dịch để thực hiện nghiên cứu trước một sự kiện được tài trợ. Một phần ba thực sự không chi tiêu gì.

This isn’t brain surgery. If you were considering building a new facility, buying a large piece of capital equipment, or making any other major business investment, you’d do some pretty careful due diligence to make sure you were going to get a positive return, wouldn’t you? You’d even do some pretty serious research before investing your IRA money.

Đây không phải là phẫu thuật não. Nếu bạn đang cân nhắc xây dựng một cơ sở mới, mua một thiết bị vốn lớn hoặc thực hiện bất kỳ khoản đầu tư kinh doanh lớn nào khác, bạn sẽ thực hiện một số thẩm định khá cẩn thận để đảm bảo rằng bạn sẽ nhận được lợi nhuận dương, phải không? Bạn thậm chí sẽ thực hiện một số nghiên cứu khá nghiêm túc trước khi đầu tư tiền IRA của mình.

The same should go for property utilization. If you don’t allocate some of your budget to analyze what you expect to net from your investment, you’re asking for trouble. This means going out into the real world and figuring out how your consumers and customers would react if you sponsored the event you’re considering. Would it make them more likely to buy your products or services? Would it make them think any differently about your brand? Does the property have enough associative equity to reinforce your brand positioning? When you’ve got all that figured out, there’s one more critical question: Is spending your money on this particular property more effective and cost-efficient than your other advertising alternatives?

Điều tương tự cũng nên xảy ra đối với việc sử dụng tài sản. Nếu bạn không phân bổ một số ngân sách của mình để phân tích những gì bạn mong đợi từ khoản đầu tư của mình, bạn đang gặp rắc rối. Điều này có nghĩa là đi ra ngoài thế giới thực và tìm hiểu xem người tiêu dùng và khách hàng của bạn sẽ phản ứng như thế nào nếu bạn tài trợ cho sự kiện mà bạn đang xem xét. Nó có khiến họ có nhiều khả năng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn hơn không? Nó có khiến họ nghĩ khác về thương hiệu của bạn không? Bất động sản có đủ vốn chủ sở hữu liên kết để củng cố định vị thương hiệu của bạn không? Khi bạn đã tìm ra tất cả những điều đó, có một câu hỏi quan trọng nữa: Chi tiền của bạn cho tài sản cụ thể này có hiệu quả và tiết kiệm chi phí hơn các lựa chọn thay thế quảng cáo khác của bạn không?

Honestly, this isn’t all that hard. When we were considering having one of our brands sponsor professional volleyball, we spent a lot of money interviewing fans to find out what feelings and images that sport evoked.

Thành thật mà nói, điều này không quá khó. Khi chúng tôi đang cân nhắc để một trong những thương hiệu của mình tài trợ cho bóng chuyền chuyên nghiệp, chúng tôi đã chi rất nhiều tiền để phỏng vấn người hâm mộ để tìm hiểu những cảm xúc và hình ảnh mà môn thể thao đó gợi lên.

The goal, of course, was to determine whether the images people had of volleyball were images we wanted people to associate with our brand, too.

Tất nhiên, mục tiêu là xác định xem hình ảnh mọi người có về bóng chuyền có phải là hình ảnh mà chúng tôi muốn mọi người liên kết với thương hiệu của chúng tôi hay không.

It turned out that volleyball had a very limited appeal in most of our markets. And even in areas where volleyball was especially popular, the league we were thinking of getting involved with didn’t have any strong equities in the eyes of our target audience. What we found instead was that it was the sport of volleyball more broadly, as opposed to the league, that had the equities we were after. As a result, we were able to leverage volleyball as a property in the markets where it was relevant by putting up nets on beaches and organizing local competitions, which we were able to do without paying a nickel in sponsorship rights fees. Thanks to a small investment in research, we achieved our business objectives and saved millions of dollars in the process.

Hóa ra bóng chuyền có sức hấp dẫn rất hạn chế ở hầu hết các thị trường của chúng tôi. Và ngay cả ở những khu vực mà bóng chuyền đặc biệt phổ biến, giải đấu mà chúng tôi đang nghĩ đến tham gia cũng không có bất kỳ sự công bằng mạnh mẽ nào trong mắt đối tượng mục tiêu của chúng tôi. Thay vào đó, những gì chúng tôi nhận thấy là môn thể thao bóng chuyền rộng hơn, trái ngược với giải đấu, có cổ phần mà chúng tôi theo đuổi. Kết quả là, chúng tôi đã có thể tận dụng bóng chuyền như một tài sản ở các thị trường có liên quan bằng cách đặt lưới trên các bãi biển và tổ chức các cuộc thi địa phương, điều mà chúng tôi có thể làm mà không phải trả một khoản phí tài trợ nào. Nhờ một khoản đầu tư nhỏ vào nghiên cứu, chúng tôi đã đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình và tiết kiệm hàng triệu đô la trong quá trình này.

I understand that most people aren’t going to be able to spend a ton of money on pre-event research. But there are options for every budget.

Tôi hiểu rằng hầu hết mọi người sẽ không thể chi nhiều tiền cho nghiên cứu trước sự kiện. Nhưng có những lựa chọn cho mọi ngân sách.

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 156

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 156

156

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

Before the event, for example, you might give away some tickets to the event, run a trial promotion, or place some ads that link your product or service with the property. Then do some consumer surveys to measure their response (you can do them by phone, in person, or online depending on how much you want to spend). Ask whether your association with the promotion made consumers more or less interested in buying your product. As a rule, if you’re considering investing a substantial amount of money in a particular event, you should be willing to spend up to 5 percent of that investment in advance to make sure you’re getting the value you’re looking for.

Ví dụ: trước sự kiện, bạn có thể tặng một số vé tham dự sự kiện, chạy chương trình khuyến mãi dùng thử hoặc đặt một số quảng cáo liên kết sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn với tài sản. Sau đó, thực hiện một số khảo sát người tiêu dùng để đo lường phản hồi của họ (bạn có thể thực hiện qua điện thoại, trực tiếp hoặc trực tuyến tùy thuộc vào số tiền bạn muốn chi tiêu). Hỏi xem mối liên hệ của bạn với chương trình khuyến mãi có khiến người tiêu dùng quan tâm đến việc mua sản phẩm của bạn hay không. Theo quy định, nếu bạn đang cân nhắc đầu tư một số tiền đáng kể vào một sự kiện cụ thể, bạn nên sẵn sàng chi trước tới 5% khoản đầu tư đó để đảm bảo rằng bạn đang nhận được giá trị mà bạn đang tìm kiếm.

In the end, if the prospective property isn’t the most effective and cost-efficient way to achieve your business objectives, then it shouldn’t be used at all. Properties are just one of the advertising tools in your arsenal. Use them only when they are the best way to accomplish your objective.

Cuối cùng, nếu tài sản tiềm năng không phải là cách hiệu quả và tiết kiệm chi phí nhất để đạt được mục tiêu kinh doanh của bạn, thì nó không nên được sử dụng. Bất động sản chỉ là một trong những công cụ quảng cáo trong kho vũ khí của bạn. Chỉ sử dụng chúng khi chúng là cách tốt nhất để hoàn thành mục tiêu của bạn.

What’s in It for Me?

Có gì trong đó cho tôi?

Okay, so you’ve done all your research and picked out a property that meshes well with your brand and your business. The next step is to make sure you buy only the rights you need to achieve your objectives. There are nearly a dozen different ways you can use a property to communicate something about your brand to your current and prospective customers in a way that that will deepen the relationship with them and market your products or services. To streamline things a little, I’ve divided them into three broad categories:

Được rồi, vì vậy bạn đã thực hiện tất cả các nghiên cứu của mình và chọn ra một tài sản phù hợp với thương hiệu và doanh nghiệp của bạn. Bước tiếp theo là đảm bảo rằng bạn chỉ mua các quyền cần thiết để đạt được mục tiêu của mình. Có gần một chục cách khác nhau để bạn có thể sử dụng một tài sản để truyền đạt điều gì đó về thương hiệu của bạn cho khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng theo cách sẽ làm sâu sắc thêm mối quan hệ với họ và tiếp thị sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Để hợp lý hóa mọi thứ một chút, tôi đã chia chúng thành ba loại lớn:

1. Brand marketing

1. Tiếp thị thương hiệu

2. Customer development

2. Phát triển khách hàng

3. Corporate development

3. Phát triển doanh nghiệp

Brand marketing activities include:

Hoạt động tiếp thị thương hiệu bao gồm:

• Product exposure: If you were Revlon or Max Factor, would you want to provide all the makeup for the Miss America contest? Hell yes! It would tell everyone in the world that beautiful women wear your company’s makeup.

• Tiếp xúc với sản phẩm: Nếu bạn là Revlon hoặc Max Factor, bạn có muốn cung cấp tất cả đồ trang điểm cho cuộc thi Hoa hậu Mỹ không? Chết tiệt vâng! Nó sẽ nói với mọi người trên thế giới rằng phụ nữ xinh đẹp trang điểm cho công ty của bạn.

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 157

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 157

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

157

• Media vehicle: If a particular event precisely captures the target audience you’re trying to reach, it may make sense to become the exclusive advertiser for your product or service category within that event.

• Phương tiện truyền thông: Nếu một sự kiện cụ thể nắm bắt chính xác đối tượng mục tiêu mà bạn đang cố gắng tiếp cận, bạn có thể trở thành nhà quảng cáo độc quyền cho danh mục sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn trong sự kiện đó.

Examples would be Super Bowl advertisers that purchase category exclusivity during the game broadcast and local advertisers that purchase exclusive rights to air their advertising in the town’s baseball stadium.

Ví dụ như các nhà quảng cáo Super Bowl mua độc quyền danh mục trong quá trình phát sóng trận đấu và các nhà quảng cáo địa phương mua độc quyền phát sóng quảng cáo của họ tại sân vận động bóng chày của thị trấn.

• Consumer and trade promotion: One of the most common forms of property utilization is giving away or selling property-related merchandise or prizes along with your product or service. Fast-food chains like McDonald’s and Burger King rely heavily on property-related promotions that link them to everything from movie releases to sporting events.

• Xúc tiến tiêu dùng và thương mại: Một trong những hình thức sử dụng tài sản phổ biến nhất là tặng hoặc bán hàng hóa hoặc giải thưởng liên quan đến tài sản cùng với sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Các chuỗi thức ăn nhanh như McDonald's và Burger King phụ thuộc rất nhiều vào các chương trình khuyến mãi liên quan đến bất động sản liên kết họ với mọi thứ, từ phát hành phim đến các sự kiện thể thao.

• Product sampling: Again, if a particular event attracts precisely the target audience you’re after, you could get a lot of mileage out of distribut-ing samples there. This approach is especially good when you’re introducing a new product to a very specific target audience.

• Lấy mẫu sản phẩm: Một lần nữa, nếu một sự kiện cụ thể thu hút chính xác đối tượng mục tiêu mà bạn đang theo đuổi, bạn có thể nhận được rất nhiều dặm từ việc phân phối các mẫu ở đó. Cách tiếp cận này đặc biệt tốt khi bạn giới thiệu một sản phẩm mới cho một đối tượng mục tiêu rất cụ thể.

• Brand communication: Properties can act as powerful metaphors for something you want to convey about your product or service in your advertising or promotions. Remember Timex and their Iron Man watch.

• Truyền thông thương hiệu: Thuộc tính có thể đóng vai trò ẩn dụ mạnh mẽ cho điều gì đó bạn muốn truyền tải về sản phẩm hoặc dịch vụ của mình trong quảng cáo hoặc khuyến mãi của mình. Hãy nhớ Timex và chiếc đồng hồ Iron Man của họ.

Another example is Coca-Cola’s longstanding use of Santa Claus in their holiday advertising and packaging.

Một ví dụ khác là Coca-Cola đã sử dụng ông già Noel trong quảng cáo và bao bì ngày lễ của họ.

• Brand publicity: Getting involved with a newsworthy property or event can also generate valuable publicity and imagery for a brand. IBM

• Công khai thương hiệu: Tham gia vào một tài sản hoặc sự kiện đáng tin cậy cũng có thể tạo ra hình ảnh và công khai có giá trị cho thương hiệu. IBM
has used their Deep Blue competition with chess grand master Gary Kas-parov to generate positive publicity for their brand.

đã sử dụng cuộc thi Deep Blue của họ với kiện tướng cờ vua Gary Kas-parov để tạo ra sự công khai tích cực cho thương hiệu của họ.

Customer development roles include:

Vai trò phát triển khách hàng bao gồm:

• Acquiring new customers: You may be able to use the broad appeal of certain properties to gain access to potential customers who might otherwise be difficult to reach. For example, Verizon might be able to meet with and register new business cell phone accounts by inviting corporate purchasing managers to a prominent golf tournament.

• Thu hút khách hàng mới: Bạn có thể sử dụng sức hấp dẫn rộng rãi của một số tài sản nhất định để tiếp cận với những khách hàng tiềm năng mà nếu không thì có thể khó tiếp cận. Ví dụ, Verizon có thể gặp gỡ và đăng ký tài khoản điện thoại di động doanh nghiệp mới bằng cách mời các nhà quản lý mua hàng của công ty tham dự một giải đấu golf nổi tiếng.

• Developing tailored customer programs: In industries where competition between distribution channels is intense, manufacturers sometimes use properties to create unique and customized promotions for different distributors. This is what happened when Wal-Mart told Procter

• Phát triển các chương trình khách hàng phù hợp: Trong các ngành mà sự cạnh tranh giữa các kênh phân phối rất gay gắt, các nhà sản xuất đôi khi sử dụng các thuộc tính để tạo ra các chương trình khuyến mãi độc đáo và tùy chỉnh cho các nhà phân phối khác nhau. Đây là những gì đã xảy ra khi Wal-Mart nói với Procter

& Gamble that they didn’t want to support the same national promotion

& Gamble rằng họ không muốn ủng hộ cùng một chương trình khuyến mãi quốc gia

9436_Zyman_06.r.qxd 8/2/02 3:11 PM Page 158

9436_Zyman_06.r.qxd 8/2/02 3:11 PM Trang 158

158

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
on Tide that had already been offered to Target and every other major chain. Naturally, they wanted something unique that other retailers wouldn’t be able to offer. In this case, Tide was able to leverage their involvement with NASCAR and driver Ricky Craven to create customized promotions for each retail chain. This gave Tide a nationwide promotion but still allowed each individual retailer to offer something unique and different.

trên Tide đã được cung cấp cho Target và mọi chuỗi lớn khác. Đương nhiên, họ muốn một cái gì đó độc đáo mà các nhà bán lẻ khác sẽ không thể cung cấp. Trong trường hợp này, Tide đã có thể tận dụng sự tham gia của họ với NASCAR và tay đua Ricky Craven để tạo ra các chương trình khuyến mãi tùy chỉnh cho từng chuỗi bán lẻ. Điều này đã mang lại cho Tide một chương trình khuyến mãi trên toàn quốc nhưng vẫn cho phép mỗi nhà bán lẻ riêng lẻ cung cấp một cái gì đó độc đáo và khác biệt.

• Providing customer hospitality: Although this form of property utilization is a little overused, if you manage it properly, it can still be effective. Basically, it involves using the property event as an opportunity to entertain and hopefully bond with key customers in ways that you might not be able to do in a strictly business setting.

• Cung cấp lòng hiếu khách cho khách hàng: Mặc dù hình thức sử dụng tài sản này hơi lạm dụng, nhưng nếu bạn quản lý nó đúng cách, nó vẫn có thể hiệu quả. Về cơ bản, nó liên quan đến việc sử dụng sự kiện bất động sản như một cơ hội để giải trí và hy vọng gắn kết với các khách hàng quan trọng theo những cách mà bạn có thể không làm được trong môi trường kinh doanh nghiêm ngặt.

Corporate development roles include:

Vai trò phát triển doanh nghiệp bao gồm:

• Corporate image building: Some companies get involved with high-profile events as a way to improve their corporate image. For example, tobacco companies like Philip Morris have tried to improve their battered image by becoming much more public in their support of charities such as Meals on Wheels and the National AIDS Fund.

• Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp: Một số công ty tham gia vào các sự kiện nổi tiếng như một cách để cải thiện hình ảnh doanh nghiệp của họ. Ví dụ, các công ty thuốc lá như Philip Morris đã cố gắng cải thiện hình ảnh bị tàn phá của họ bằng cách công khai hơn nhiều trong việc hỗ trợ các tổ chức từ thiện như Meals on Wheels và Quỹ AIDS Quốc gia.

• Employee incentives: For some companies, property-related incentives can be a great way to motivate employees. John Hancock, for example, sponsors the Olympics mainly so that it can offer free trips to top-performing agents.

• Ưu đãi cho nhân viên: Đối với một số công ty, ưu đãi liên quan đến tài sản có thể là một cách tuyệt vời để thúc đẩy nhân viên. Ví dụ, John Hancock tài trợ cho Thế vận hội chủ yếu để có thể cung cấp các chuyến đi miễn phí cho các đại lý hoạt động hàng đầu.

If you step back and look at all the different roles that property utiliza-tions take on, it’s clear that they often focus on different parts of the value chain. So as you consider property utilization for your business, you need to take a close look at your own value chain and decide how properties can add the most value to what you are trying to accomplish. Once you’ve done this, you’ll be in a much better position to judge which rights, if any, you really need to purchase to accomplish your objectives.

Nếu bạn lùi lại và nhìn vào tất cả các vai trò khác nhau mà việc sử dụng bất động sản đảm nhận, rõ ràng là chúng thường tập trung vào các phần khác nhau của chuỗi giá trị. Vì vậy, khi bạn xem xét việc sử dụng bất động sản cho doanh nghiệp của mình, bạn cần xem xét kỹ chuỗi giá trị của chính mình và quyết định làm thế nào bất động sản có thể mang lại nhiều giá trị nhất cho những gì bạn đang cố gắng đạt được. Khi bạn đã làm điều này, bạn sẽ ở một vị trí tốt hơn nhiều để đánh giá những quyền nào, nếu có, bạn thực sự cần mua để hoàn thành mục tiêu của mình.

Don’t expect your friendly neighborhood property sellers to help you out here. They have a vested interest in selling you the biggest bundle of rights they can, sort of like the prix fixe menu at a fancy French restaurant.

Đừng mong đợi những người bán bất động sản thân thiện trong khu phố của bạn sẽ giúp bạn ở đây. Họ có lợi ích trong việc bán cho bạn gói quyền lớn nhất mà họ có thể, giống như thực đơn cố định tại một nhà hàng Pháp sang trọng.

If you’re thirsty and all you want is a Coke (what did you expect me to suggest?), you’d be an idiot to buy a 12-course dinner just to get the drink. In the same way, don’t go out and buy a bunch of property rights that you

Nếu bạn khát nước và tất cả những gì bạn muốn là một ly Coke (bạn mong đợi tôi gợi ý gì?), bạn sẽ là một kẻ ngốc khi mua một bữa tối 12 món chỉ để lấy đồ uống. Tương tự như vậy, đừng ra ngoài và mua một loạt các quyền tài sản mà bạn

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 159

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 159

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

159
don’t need or can’t use just because some property seller is hocking a
không cần hoặc không thể sử dụng chỉ vì một số người bán bất động sản đang hocking a

“package.” Just buy, à la carte, only those items that add value to your business and your brand.

"gói." Chỉ cần mua, gọi món, chỉ những mặt hàng làm tăng giá trị cho doanh nghiệp và thương hiệu của bạn.

For example, John Hancock pays about $50 million every four years to be a worldwide Olympic sponsor, which entitles them to exclusive advertising and promotion rights in the insurance category worldwide. However, since they’re primarily using the sponsorship to give away trips to the Games to their employees and run a few ads in North America during each Olympic broadcast, they’re paying for a ton of rights that they’re not using. They could probably achieve their goals for a lot less money by just buying tickets to the Olympics and giving them to their top salespeople.

Ví dụ, John Hancock trả khoảng 50 triệu đô la mỗi bốn năm để trở thành nhà tài trợ Olympic trên toàn thế giới, điều này cho phép họ có quyền quảng cáo và quảng bá độc quyền trong danh mục bảo hiểm trên toàn thế giới. Tuy nhiên, vì họ chủ yếu sử dụng tài trợ để tặng các chuyến đi đến Thế vận hội cho nhân viên của họ và chạy một vài quảng cáo ở Bắc Mỹ trong mỗi chương trình phát sóng Olympic, họ đang trả tiền cho rất nhiều quyền mà họ không sử dụng. Họ có thể đạt được mục tiêu của mình với số tiền ít hơn rất nhiều bằng cách mua vé tham dự Thế vận hội và đưa chúng cho những nhân viên bán hàng hàng đầu của họ.

Okay, John Hancock’s senior executives wouldn’t get to hobnob with the Olympic Committee types at the Games, but hopefully that’s not why they’re sponsoring in the first place.

Được rồi, các giám đốc điều hành cấp cao của John Hancock sẽ không hòa nhập với các loại Ủy ban Olympic tại Thế vận hội, nhưng hy vọng đó không phải là lý do tại sao họ tài trợ ngay từ đầu.

IMPERATIVE 3: USE THE PROPERTY TO DRIVE

BẮT BUỘC 3: SỬ DỤNG TÀI SẢN ĐỂ LÁI XE

YOUR BUSINESS

DOANH NGHIỆP CỦA BẠN

If you’re going to survive in today’s business environment, you have to make sure that every dollar you spend on advertising drives the business model and creates economic value. Like every other component that makes up your overall advertising mix, property utilization must deliver tangible, measurable results. David Letterman summed this up perfectly in February 1994 while humorously referring to Coca-Cola’s sponsorship of the Olympics: “I don’t really care who wins. I don’t really care who loses.

Nếu bạn muốn tồn tại trong môi trường kinh doanh ngày nay, bạn phải đảm bảo rằng mỗi đô la bạn chi cho quảng cáo đều thúc đẩy mô hình kinh doanh và tạo ra giá trị kinh tế. Giống như mọi thành phần khác tạo nên hỗn hợp quảng cáo tổng thể của bạn, việc sử dụng bất động sản phải mang lại kết quả hữu hình, có thể đo lường được. David Letterman đã tóm tắt điều này một cách hoàn hảo vào tháng 2 năm 1994 trong khi hài hước đề cập đến việc Coca-Cola tài trợ cho Thế vận hội: "Tôi không thực sự quan tâm ai là người chiến thắng. Tôi không thực sự quan tâm ai thua.

I’d just like to see Coca-Cola make a little money out of this thing.”

Tôi chỉ muốn thấy Coca-Cola kiếm được một ít tiền từ việc này."

David was obviously poking fun at Coca-Cola for their overtly commercial involvement with the Olympics. But apparently, not enough CEOs watch Late Night, because the fact is that most sponsors use their business to drive the property, not the other way around.

David rõ ràng đang chế giễu Coca-Cola vì sự tham gia thương mại công khai của họ với Thế vận hội. Nhưng rõ ràng, không có đủ CEO xem Late Night, bởi vì thực tế là hầu hết các nhà tài trợ sử dụng công việc kinh doanh của họ để thúc đẩy tài sản, chứ không phải ngược lại.

How does this happen? Often, it’s because “sponsors” get caught up in the glamour and emotion associated with a particular property and lose sight of what they’re trying to sell. In a way, that’s understandable, although certainly not acceptable.

Điều này xảy ra như thế nào? Thông thường, đó là bởi vì "nhà tài trợ" bị cuốn vào sự quyến rũ và cảm xúc liên quan đến một tài sản cụ thể và đánh mất những gì họ đang cố gắng bán. Theo một cách nào đó, điều đó có thể hiểu được, mặc dù chắc chắn không thể chấp nhận được.

The fact is that property utilization is one of the most complex forms of marketing communication. Fundamentally, it involves introducing a third party into the dialogue you have with your customer about your

Thực tế là việc sử dụng tài sản là một trong những hình thức truyền thông tiếp thị phức tạp nhất. Về cơ bản, nó liên quan đến việc giới thiệu một bên thứ ba vào cuộc đối thoại mà bạn có với khách hàng của mình về

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 160

9436_Zyman_06.r.qxd 24/07/02 9:34 sáng Trang 160

160

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
brand. For example, when Mountain Dew leverages the ESPN X Games, they’re probably hoping to illustrate to their teen male consumers that the Mountain Dew brand is cool, edgy, and young. Along the way, Mountain Dew may run advertising and special offers that promote the brand’s involvement with the X Games. But often, in their quest to run the coolest X Games advertising and promotions around, they forget to stay focused on conveying a message that sells more Mountain Dew.

Thương hiệu. Ví dụ, khi Mountain Dew tận dụng ESPN X Games, họ có thể hy vọng minh họa cho người tiêu dùng nam tuổi teen của họ rằng thương hiệu Mountain Dew rất ngầu, sắc sảo và trẻ trung. Trên đường đi, Mountain Dew có thể chạy quảng cáo và các ưu đãi đặc biệt để quảng bá sự tham gia của thương hiệu với X Games. Nhưng thông thường, trong nhiệm vụ chạy quảng cáo và khuyến mãi thú vị nhất của X Games xung quanh, họ quên tập trung vào việc truyền tải thông điệp bán được nhiều Mountain Dew hơn.

Instead they provide great promotion and publicity for the X Games and nothing for their own business. Happens all the time, and property sellers, of course, are delighted to play along.

Thay vào đó, họ cung cấp quảng bá và công khai tuyệt vời cho X Games và không có gì cho công việc kinh doanh của riêng họ. Xảy ra mọi lúc, và những người bán bất động sản, tất nhiên, rất vui khi chơi cùng.

So how do you evaluate the effectiveness (or lack thereof) of property utilization? The short answer is, quantitatively—the same way you measure the effectiveness of any other business investment. And believe it or not, it really is that simple.

Vậy làm thế nào để bạn đánh giá hiệu quả (hoặc thiếu hiệu quả) của việc sử dụng tài sản? Câu trả lời ngắn gọn là, về mặt định lượng - giống như cách bạn đo lường hiệu quả của bất kỳ khoản đầu tư kinh doanh nào khác. Và tin hay không, nó thực sự đơn giản.

What amazes me, though, is how few people do it. Zyman Marketing Group’s proprietary research indicates that only about 10 to 15 percent of sponsors actually measure their return on their property utilization investment at all, and most of those who do some calculations spend only 1 percent or less of their sponsorship budget monitoring their return during and after the events. Even more amazing are the excuses I’ve heard for why people don’t calculate their return:

Tuy nhiên, điều làm tôi ngạc nhiên là có rất ít người làm điều đó. Nghiên cứu độc quyền của Zyman Marketing Group chỉ ra rằng chỉ có khoảng 10 đến 15% các nhà tài trợ thực sự đo lường lợi nhuận của họ từ khoản đầu tư sử dụng tài sản của họ và hầu hết những người thực hiện một số tính toán chỉ dành 1% hoặc ít hơn ngân sách tài trợ của họ để theo dõi lợi nhuận của họ trong và sau các sự kiện. Thậm chí đáng kinh ngạc hơn nữa là những lời bào chữa mà tôi đã nghe về lý do tại sao mọi người không tính toán lợi nhuận của họ:

• “We don’t know how.”

• "Chúng tôi không biết làm thế nào."

• “It can’t be done.”

• "Nó không thể được thực hiện."

• “With so many other factors—media ads, promotions, and so on—

• "Với rất nhiều yếu tố khác — quảng cáo truyền thông, khuyến mãi, v.v. —
going on at the same time, it’s too hard to separate out sponsorship-related cause and effect.”

Tiếp tục cùng một lúc, quá khó để tách biệt nguyên nhân và kết quả liên quan đến tài trợ."

• “We don’t because we’re afraid of what we might find.”

• "Chúng tôi không làm vậy vì chúng tôi sợ những gì chúng tôi có thể tìm thấy."

• “We evaluate based on our gut, not some scientific formula.”

• "Chúng tôi đánh giá dựa trên ruột thịt của chúng tôi, không phải một công thức khoa học nào đó."

When I start asking questions, it quickly becomes obvious just how little thought these otherwise intelligent CEOs and advertising managers put into property utilization. “Before you started the sponsorship, did you define success? Did you plan out how you were going to measure it? Did you set up a mechanism for measuring results? Did you code your expenses so that you could separate out the property utilization costs from the rest of your spending? Did you make sales projections? Did you estimate what you needed to sell so that you could net a profit after you pay off your

Khi tôi bắt đầu đặt câu hỏi, nó nhanh chóng trở nên rõ ràng rằng những CEO và nhà quản lý quảng cáo thông minh này đã suy nghĩ ít như thế nào vào việc sử dụng bất động sản. "Trước khi bắt đầu tài trợ, bạn có định nghĩa thành công không? Bạn đã lên kế hoạch để đo lường nó như thế nào chưa? Bạn đã thiết lập một cơ chế để đo lường kết quả chưa? Bạn có mã hóa chi phí của mình để có thể tách chi phí sử dụng tài sản ra khỏi phần chi tiêu còn lại của mình không? Bạn đã đưa ra dự báo doanh số bán hàng chưa? Bạn đã ước tính những gì bạn cần bán để có thể thu được lợi nhuận ròng sau khi bạn trả hết

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 161

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 161

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

161
investment in the property?” No questions I ask ever generate more blank looks than those.

đầu tư vào tài sản?" Không có câu hỏi nào tôi hỏi tạo ra nhiều cái nhìn trống rỗng hơn những câu hỏi đó.

Measuring the effectiveness of utilizing a specific property isn’t any harder than measuring the effectiveness of anything else. Make projections, course-adjust along the way, establish baselines, and measure results against them. Of course, you’ll need to make some assumptions about how to allocate certain costs and revenues. But guess what? That’s exactly what your finance and accounting people do every day to measure the performance of every other aspect of your business.

Đo lường hiệu quả của việc sử dụng một tài sản cụ thể không khó hơn việc đo lường hiệu quả của bất cứ thứ gì khác. Đưa ra các dự đoán, điều chỉnh hướng đi trên đường đi, thiết lập đường cơ sở và đo lường kết quả so với chúng. Tất nhiên, bạn sẽ cần đưa ra một số giả định về cách phân bổ một số chi phí và doanh thu nhất định. Nhưng đoán xem? Đó chính xác là những gì nhân viên tài chính và kế toán của bạn làm hàng ngày để đo lường hiệu suất của mọi khía cạnh khác của doanh nghiệp bạn.

Property utilization isn’t any different. Some of the metrics will vary, of course, depending on how you’re defining success, but the mechanics are basically the same: Does success mean increasing sales, loyalty, awareness, or purchase intent? If so, compare pre- and postutilization sales figures, or compare results in one region where you’re leveraging a property with another region where you aren’t.

Việc sử dụng tài sản cũng không có gì khác biệt. Tất nhiên, một số chỉ số sẽ khác nhau, tùy thuộc vào cách bạn định nghĩa thành công, nhưng cơ chế về cơ bản là giống nhau: Thành công có nghĩa là tăng doanh số, lòng trung thành, nhận thức hoặc ý định mua hàng? Nếu vậy, hãy so sánh số liệu bán hàng trước và sau khi sử dụng hoặc so sánh kết quả ở một khu vực mà bạn đang tận dụng một tài sản với một khu vực khác mà bạn không có.

And don’t even think about renewing a property rights agreement without first having measured the effectiveness of the previous one. Did you spend too much? Divide all your property utilization expenses by the incremental change in your sales and compare that number with your usual cost-of-sales figures. Despite how straightforward this is, most of the small number of companies that do measure concurrent and postsponsor-ship results do it in ridiculous ways. The two biggies are: 1. Rating success by attendance figures: This is complete lunacy. As we’ve talked about here and in Chapter 2, awareness is meaningless unless it translates into sales. If your company manufactures tofu products, sponsoring NASCAR won’t make any of their millions of steak-and-potato spectators any more likely to buy your vegetarian hamburgers.

Và thậm chí đừng nghĩ đến việc gia hạn một thỏa thuận quyền sở hữu mà không đo lường hiệu quả của thỏa thuận trước đó. Bạn có chi tiêu quá nhiều không? Chia tất cả chi phí sử dụng tài sản của bạn cho sự thay đổi gia tăng trong doanh số bán hàng của bạn và so sánh con số đó với số liệu chi phí bán hàng thông thường của bạn. Mặc dù điều này đơn giản như thế nào, nhưng hầu hết một số ít các công ty đo lường kết quả đồng thời và sau nhà tài trợ đều làm điều đó theo những cách lố bịch. Hai điều lớn là: 1. Đánh giá thành công bằng số liệu tham dự: Đây là sự điên rồ hoàn toàn. Như chúng ta đã nói ở đây và trong Chương 2, nhận thức là vô nghĩa trừ khi nó chuyển thành doanh số. Nếu công ty của bạn sản xuất các sản phẩm đậu phụ, tài trợ cho NASCAR sẽ không khiến bất kỳ ai trong số hàng triệu khán giả bít tết và khoai tây của họ có nhiều khả năng mua bánh mì kẹp thịt chay của bạn hơn.

2. Measuring cost-effectiveness as a factor of advertising media impressions: The rationale—as voiced by the property seller—goes like this: “You paid $500,000 for the sponsorship and over the course of the season your logo and banners got 17 hours, 27 minutes, and 28 seconds of exposure. If you were to have bought all that media, you would have paid more than $2 million.” All I can say is “What a load of crap.” Flashing your logo on a television screen or having a sign up on the 50-yard line is fairly useless unless you’re telling the viewer why it should make a difference. So chances are that spending $2 million on 17 hours, 27 minutes, and 28 seconds of well-designed, targeted, masterfully placed media buys

2. Đo lường hiệu quả chi phí như một yếu tố của số lần hiển thị trên phương tiện quảng cáo: Lý do - như người bán bất động sản lên tiếng - như thế này: "Bạn đã trả 500.000 đô la cho tài trợ và trong suốt mùa giải, logo và biểu ngữ của bạn đã có 17 giờ, 27 phút và 28 giây hiển thị. Nếu bạn mua tất cả các phương tiện truyền thông đó, bạn sẽ phải trả hơn 2 triệu đô la." Tất cả những gì tôi có thể nói là "Thật là một đống tào lao." Nhấp nháy logo của bạn trên màn hình tivi hoặc đăng ký trên vạch 50 yard là khá vô ích trừ khi bạn nói với người xem tại sao nó nên tạo ra sự khác biệt. Vì vậy, rất có thể chi 2 triệu đô la cho 17 giờ, 27 phút và 28 giây mua phương tiện truyền thông được thiết kế tốt, có mục tiêu, được đặt một cách thành thạo

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 162

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 162

162

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
will help your bottom line a lot more than $500,000 worth of logo flashing and poster viewing. Plus, with a sponsorship, you’re probably locked in for a while, which means that an unsuccessful match will cost you a lot more than a one-shot media blitz.

sẽ giúp lợi nhuận của bạn trị giá hơn 500.000 đô la khi nhấp nháy logo và xem áp phích. Thêm vào đó, với tài trợ, bạn có thể bị khóa trong một thời gian, có nghĩa là một trận đấu không thành công sẽ khiến bạn phải trả giá cao hơn rất nhiều so với một trận đấu chớp nhoáng trên phương tiện truyền thông một lần.

Pay No Attention to That Man Behind the Curtain: Exposing Myths About Sponsorship

Đừng chú ý đến người đàn ông đằng sau bức màn: phơi bày những lầm tưởng về tài trợ

The sponsorship world is filled with myths, half-truths, and faulty assumptions that supposedly dictate how properties should be acquired. Over the years I’ve learned to ignore them, which has probably saved my employers and my clients millions of dollars. I can’t promise you that kind of savings, but I can promise that not falling prey to the following myths will help you enormously.

Thế giới tài trợ đầy những huyền thoại, sự thật nửa vời và những giả định sai lầm được cho là quyết định cách mua tài sản. Trong những năm qua, tôi đã học cách phớt lờ chúng, điều này có lẽ đã tiết kiệm cho chủ lao động và khách hàng của tôi hàng triệu đô la. Tôi không thể hứa với bạn loại tiết kiệm đó, nhưng tôi có thể hứa rằng không trở thành con mồi của những huyền thoại sau đây sẽ giúp ích rất nhiều cho bạn.

Myth 1: Sponsor awareness is an important measure of effectiveness.

Lầm tưởng 1: Nhận thức của nhà tài trợ là một thước đo quan trọng về hiệu quả.

Reality: Sponsor awareness is virtually meaningless to consumers.

Thực tế: Nhận thức về nhà tài trợ hầu như vô nghĩa đối với người tiêu dùng.

As we’ve discussed throughout this book, eyeballs don’t equate to sales, and using a property simply to make people more aware of your company is a waste of time and money.

Như chúng ta đã thảo luận trong suốt cuốn sách này, nhãn cầu không đồng nghĩa với doanh số bán hàng và việc sử dụng một tài sản chỉ đơn giản để làm cho mọi người nhận thức rõ hơn về công ty của bạn là một sự lãng phí thời gian và tiền bạc.

Take Monster.com. When they first started out, they sponsored everything in sight and their name was everywhere. And what about Beyond.com? Their naked guy commercials were among the most memorable and popular of the late 1990s. Too bad no one was buying anything. Consumers really don’t care that company X sponsors event Y.

Lấy Monster.com. Khi họ mới bắt đầu, họ tài trợ cho mọi thứ trong tầm nhìn và tên của họ ở khắp mọi nơi. Còn Beyond.com thì sao? Quảng cáo anh chàng khỏa thân của họ là một trong những quảng cáo đáng nhớ và phổ biến nhất vào cuối những năm 1990. Thật tệ khi không ai mua bất cứ thứ gì. Người tiêu dùng thực sự không quan tâm đến việc công ty X tài trợ sự kiện Y.

They’ve become savvy about sponsorship and recognize that it’s a transaction that doesn’t involve them.

Họ đã trở nên hiểu biết về tài trợ và nhận ra rằng đó là một giao dịch không liên quan đến họ.

The exception to this rule, of course, is if no one has heard of your company at all. Naturally, building awareness is important. If consumers don’t know you’re out there, they can’t even consider you as an option.

Tất nhiên, ngoại lệ đối với quy tắc này là nếu không ai nghe nói về công ty của bạn. Đương nhiên, xây dựng nhận thức là quan trọng. Nếu người tiêu dùng không biết bạn đang ở ngoài kia, họ thậm chí không thể coi bạn là một lựa chọn.

But once you’ve achieved wider awareness, then what? There’s a difference between noise and meaning. If you don’t give people a clear reason to buy, they won’t.

Nhưng một khi bạn đã đạt được nhận thức rộng hơn, thì sao? Có một sự khác biệt giữa tiếng ồn và ý nghĩa. Nếu bạn không cho mọi người một lý do rõ ràng để mua, họ sẽ không.

That last thought—that you’ve got to give people a reason to buy—is really what it’s all about. Research consistently shows that consumers will support sponsors who support things that are important to the consumers.

Suy nghĩ cuối cùng đó - rằng bạn phải cho mọi người một lý do để mua - thực sự là tất cả những gì nó hướng đến. Nghiên cứu liên tục cho thấy rằng người tiêu dùng sẽ ủng hộ các nhà tài trợ ủng hộ những thứ quan trọng đối với người tiêu dùng.

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 163

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 163

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

163

That’s why companies sponsor individual NASCAR racing teams instead of sponsoring the races themselves. Their perception is that sponsors’

Đó là lý do tại sao các công ty tài trợ cho các đội đua NASCAR riêng lẻ thay vì tự tài trợ cho các cuộc đua. Nhận thức của họ là các nhà tài trợ
financial support makes it possible for the drivers to have the cars and pit crews they need to win.

Hỗ trợ tài chính giúp các tay đua có thể có những chiếc xe và đội pit mà họ cần để giành chiến thắng.

Coke had sponsored the Olympics for decades. We put the Olympic rings on our packages, aired slick commercials of athletes doing their stuff, and ended them with a tag line saying that Coke was an official sponsor of the Games. Sometime before the 1996 Games in Atlanta, we spent a lot of time talking to people and asking them what it meant to them that Coke had been a sponsor of the Games for decades. Their response? It meant that Coke had a lot of money. Not exactly the takeaway we were hoping for.

Coke đã tài trợ cho Thế vận hội trong nhiều thập kỷ. Chúng tôi đặt những chiếc nhẫn Olympic vào các gói của mình, phát sóng các quảng cáo bóng bẩy của các vận động viên đang làm công việc của họ và kết thúc chúng bằng một khẩu hiệu nói rằng Coke là nhà tài trợ chính thức của Thế vận hội. Một thời gian trước Thế vận hội 1996 ở Atlanta, chúng tôi đã dành rất nhiều thời gian để nói chuyện với mọi người và hỏi họ ý nghĩa gì đối với họ khi Coke là nhà tài trợ cho Thế vận hội trong nhiều thập kỷ. Phản ứng của họ? Điều đó có nghĩa là Coke có rất nhiều tiền. Không chính xác là điều chúng tôi mong đợi.

Myth 2: Consumers notice and derive meaning from stadium naming rights and sponsor event signage.

Lầm tưởng 2: Người tiêu dùng chú ý và rút ra ý nghĩa từ quyền đặt tên sân vận động và bảng hiệu sự kiện của nhà tài trợ.

Reality: Stadium names and signage are essentially wallpaper to consumers.

Thực tế: Tên sân vận động và biển báo về cơ bản là hình nền cho người tiêu dùng.

They barely notice them at all.

Họ hầu như không nhận thấy chúng chút nào.

Just think of all the hotel rooms you’ve stayed in and all the conference halls you’ve sat in. How often did you notice the wallpaper? You know it was there, but did you actually pay any attention to it? The very same thing goes for stadium names and signage. It’s a very weak and restricted media vehicle. It’s a blank space in the vicinity of a crowd that’s interested in looking at something else. You know there are signs everywhere, but aren’t you watching the game?

Chỉ cần nghĩ đến tất cả các phòng khách sạn bạn đã ở và tất cả các phòng hội nghị mà bạn đã ngồi. Bạn nhận thấy hình nền bao lâu một lần? Bạn biết nó ở đó, nhưng bạn có thực sự chú ý đến nó không? Điều tương tự cũng xảy ra với tên sân vận động và biển báo. Đó là một phương tiện truyền thông rất yếu và hạn chế. Đó là một khoảng trống trong vùng lân cận của một đám đông quan tâm đến việc nhìn vào một cái gì đó khác. Bạn biết có những dấu hiệu ở khắp mọi nơi, nhưng bạn không xem trận đấu sao?

The size and format of the space generally restrict the creative message to little more than a brand logo. (In some cases, this can be an advantage: The Gap, for example, capitalizes on this by putting huge billboards in the gaps in left-center and right-center fields. Having the gap brought to you by The Gap makes sense.) But would you buy outdoor billboards along a high-way, then put nothing on them but your logo? Of course not. Consumers would ignore them. So why should we be surprised when they ignore stadium billboards filled with logos that are already household names.

Kích thước và định dạng của không gian thường hạn chế thông điệp sáng tạo chỉ là một logo thương hiệu. (Trong một số trường hợp, đây có thể là một lợi thế: Ví dụ, The Gap tận dụng điều này bằng cách đặt các bảng quảng cáo khổng lồ vào các khoảng trống ở các trường trung tâm bên trái và trung tâm bên phải. Có khoảng trống do The Gap mang lại cho bạn là điều có ý nghĩa.) Nhưng bạn sẽ mua các bảng quảng cáo ngoài trời dọc theo đường cao tốc, sau đó không đặt gì trên chúng ngoài logo của bạn? Tất nhiên là không. Người tiêu dùng sẽ phớt lờ chúng. Vậy tại sao chúng ta phải ngạc nhiên khi họ bỏ qua các bảng quảng cáo sân vận động chứa đầy logo vốn đã là những cái tên quen thuộc.

Why would United Airlines, FedEx, Heinz, Pepsi, and others pay to have their names on a stadium? They’re already big names, everyone knows who they are, and the customers make no connection between the names over the main entrance and the game.

Tại sao United Airlines, FedEx, Heinz, Pepsi và những hãng khác lại trả tiền để có tên của họ trên sân vận động? Họ đã là những tên tuổi lớn, mọi người đều biết họ là ai và khách hàng không có mối liên hệ nào giữa những cái tên qua lối vào chính và trò chơi.

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 164

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 164

164

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

And can someone explain to me the connection between Pacific Bell and a baseball stadium? Everyone in the western United States who has a phone knows exactly who Pac Bell is. So why pay a ton of money to build a stadium? Are they trying to build goodwill so that when the local phone service is finally deregulated people will stick with them? Hard to say. But it would have been a lot more successful to tell the people of San Francisco that they built a new stadium because the city needed one and Pac Bell loves baseball.

Và ai đó có thể giải thích cho tôi mối liên hệ giữa Pacific Bell và một sân vận động bóng chày không? Tất cả mọi người ở miền tây Hoa Kỳ có điện thoại đều biết chính xác Pac Bell là ai. Vậy tại sao phải trả rất nhiều tiền để xây dựng một sân vận động? Họ có đang cố gắng xây dựng thiện chí để khi dịch vụ điện thoại địa phương cuối cùng được bãi bỏ quy định, mọi người sẽ gắn bó với họ? Khó nói. Nhưng sẽ thành công hơn rất nhiều nếu nói với người dân San Francisco rằng họ đã xây dựng một sân vận động mới vì thành phố cần một sân vận động và Pac Bell yêu bóng chày.

Sometimes renaming a stadium can alienate consumers. Every sports fan in the country had heard of Candlestick Park, where the San Francisco 49ers play, but no one had heard of 3-Com when they bought the rights to rename the stadium. They got a huge amount of negative press, but at the end of the day a lot more people knew about 3-Com than before. Still, the connection between 3-Com and football is unclear, and I doubt that anyone has bought a Palm Pilot (before 3-Com spun them off) because of the name of the stadium.

Đôi khi đổi tên một sân vận động có thể khiến người tiêu dùng xa lánh. Mọi người hâm mộ thể thao trong nước đều đã nghe nói về Candlestick Park, nơi San Francisco 49ers thi đấu, nhưng không ai nghe nói về 3-Com khi họ mua bản quyền đổi tên sân vận động. Họ nhận được một lượng lớn báo chí tiêu cực, nhưng vào cuối ngày, nhiều người biết về 3-Com hơn trước. Tuy nhiên, mối liên hệ giữa 3-Com và bóng đá vẫn chưa rõ ràng, và tôi nghi ngờ rằng có ai đã mua một chiếc Palm Pilot (trước khi 3-Com tách chúng ra) vì tên của sân vận động.

Now don’t get me wrong: We’re not saying that buying stadium ads or renaming a stadium are always bad ideas. But we’ve yet to see any that make much business sense. If companies put the tens of millions of dollars they’re spending on stadium naming rights toward strategically sound advertising and sales efforts, they’d accomplish a lot more in the way of quantifiable business results.

Bây giờ đừng hiểu sai ý tôi: Chúng tôi không nói rằng mua quảng cáo sân vận động hoặc đổi tên sân vận động luôn là những ý tưởng tồi. Nhưng chúng tôi vẫn chưa thấy bất kỳ điều gì có ý nghĩa kinh doanh. Nếu các công ty đặt hàng chục triệu đô la mà họ đang chi cho quyền đặt tên sân vận động cho các nỗ lực quảng cáo và bán hàng hợp lý về mặt chiến lược, họ sẽ đạt được nhiều thành tựu hơn trong cách tạo ra kết quả kinh doanh có thể định lượng được.

Myth 3: It’s important to prevent your competitors from ambushing your sponsorship programs by restricting their access to similar or related properties.

Lầm tưởng 3: Điều quan trọng là ngăn chặn đối thủ cạnh tranh phục kích các chương trình tài trợ của bạn bằng cách hạn chế quyền truy cập của họ vào các tài sản tương tự hoặc có liên quan.

Reality: Ambush marketing is even less relevant to consumers than sponsor awareness.

Thực tế: Tiếp thị phục kích thậm chí còn ít liên quan đến người tiêu dùng hơn nhận thức của nhà tài trợ.

Basically, ambush marketing occurs when a company that isn’t a sponsor of a particular event gives the impression that it is in order to capitalize on the goodwill earned by the actual sponsor. Nike does this a lot. They won’t sponsor an event or even the broadcast of that event, but they’ll take out billboards and paint murals near the stadium. If Visa were to sponsor the Super Bowl, American Express might try to ride Visa’s wave by running sweepstakes and giving away prizes at the game. In all cases, the goal of the ambush marketer is to confuse consumers about who exactly is the sponsor.

Về cơ bản, tiếp thị phục kích xảy ra khi một công ty không phải là nhà tài trợ của một sự kiện cụ thể tạo ấn tượng rằng đó là để tận dụng thiện chí mà nhà tài trợ thực tế kiếm được. Nike làm điều này rất nhiều. Họ sẽ không tài trợ cho một sự kiện hoặc thậm chí phát sóng sự kiện đó, nhưng họ sẽ lấy biển quảng cáo và vẽ tranh tường gần sân vận động. Nếu Visa tài trợ cho Super Bowl, American Express có thể cố gắng cưỡi trên làn sóng của Visa bằng cách chạy rút thăm trúng thưởng và tặng giải thưởng tại trò chơi. Trong mọi trường hợp, mục tiêu của nhà tiếp thị phục kích là gây nhầm lẫn cho người tiêu dùng về chính xác ai là người tài trợ.

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 165

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 AM Trang 165

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

165

But remember Myth 1? The point is that consumers don’t care who sponsors what. So if being a sponsor is irrelevant, it follows that imperson-ating a sponsor would be even more irrelevant. Consumers are impacted by advertising messages and images that convey a benefit to them in a meaningful way. Forget about the sponsorship. If a particular property has some associative equities that your brand can benefit from, then those equities should form the foundation of your message to consumers.

Nhưng còn nhớ Huyền thoại 1 không? Vấn đề là người tiêu dùng không quan tâm ai tài trợ gì. Vì vậy, nếu việc trở thành một nhà tài trợ là không liên quan, thì việc mạo danh một nhà tài trợ sẽ thậm chí còn không liên quan hơn. Người tiêu dùng bị ảnh hưởng bởi các thông điệp và hình ảnh quảng cáo truyền tải lợi ích cho họ một cách có ý nghĩa. Quên đi tài trợ. Nếu một tài sản cụ thể có một số cổ phiếu liên kết mà thương hiệu của bạn có thể hưởng lợi, thì những cổ phiếu đó sẽ tạo thành nền tảng cho thông điệp của bạn đến người tiêu dùng.

So let your competitors run around implying that they’re sponsors of anything they like. They’ll do themselves more harm than good by looking and acting like a “sponsor.”

Vì vậy, hãy để đối thủ cạnh tranh của bạn chạy xung quanh ngụ ý rằng họ là nhà tài trợ của bất cứ thứ gì họ thích. Họ sẽ tự gây hại nhiều hơn lợi ích bằng cách trông và hành động như một "nhà tài trợ".

Still, if you’ve paid a bunch of money to utilize a property, you’re going to want to maximize your value and get the biggest return you can. So naturally you’ll want to keep people from piggybacking on your property and potentially stealing value from you. Coke once had a situation at the Olympics where even though we were the official sponsor, Pepsi set up booths in the street, gave away product, and proclaimed that they “salute America’s athletes.”

Tuy nhiên, nếu bạn đã trả rất nhiều tiền để sử dụng một tài sản, bạn sẽ muốn tối đa hóa giá trị của mình và nhận được lợi nhuận lớn nhất có thể. Vì vậy, đương nhiên bạn sẽ muốn giữ cho mọi người không cõng vào tài sản của bạn và có khả năng đánh cắp giá trị của bạn. Coke đã từng gặp một tình huống tại Thế vận hội, mặc dù chúng tôi là nhà tài trợ chính thức, Pepsi đã dựng các gian hàng trên đường phố, tặng sản phẩm và tuyên bố rằng họ "chào các vận động viên của Mỹ".

Frankly, Pepsi has no credibility whatsoever in trying to associate themselves with the Olympics. Their brand positioning is completely incompatible with what the Olympics stand for to consumers. Their ambush attempts were certainly an annoyance, but I don’t think they had any significant impact on consumers.

Thành thật mà nói, Pepsi không có bất kỳ uy tín nào trong việc cố gắng liên kết mình với Thế vận hội. Định vị thương hiệu của họ hoàn toàn không tương thích với những gì Thế vận hội đại diện cho người tiêu dùng. Những nỗ lực phục kích của họ chắc chắn là một sự khó chịu, nhưng tôi không nghĩ rằng chúng có bất kỳ tác động đáng kể nào đến người tiêu dùng.

Nevertheless, it’s up to the property seller to make sure this kind of thing doesn’t happen and to shut it down quickly if it does, if for no other reason than to protect their own ability to continue offering exclusivity to their official sponsors. If they’ve sold you category exclusivity and they fail to adequately prevent or shut down ambushes from your competitors, it’s time to have a little chat with them about getting some of your rights fee back.

Tuy nhiên, người bán bất động sản phải đảm bảo rằng điều này không xảy ra và nhanh chóng đóng cửa nếu nó xảy ra, nếu không có lý do nào khác ngoài việc bảo vệ khả năng của chính họ để tiếp tục cung cấp độc quyền cho các nhà tài trợ chính thức của họ. Nếu họ đã bán cho bạn độc quyền danh mục và họ không ngăn chặn hoặc ngăn chặn đầy đủ các cuộc phục kích từ đối thủ cạnh tranh của bạn, đã đến lúc trò chuyện với họ về việc lấy lại một số phí quyền của bạn.

Myth 4: Sponsors must give consumers an interactive experience to create a lasting impact.

Lầm tưởng 4: Nhà tài trợ phải mang đến cho người tiêu dùng trải nghiệm tương tác để tạo ra tác động lâu dài.

Reality: Interactive experience events and attractions tend to benefit the property, not the sponsor.

Thực tế: Các sự kiện và điểm tham quan trải nghiệm tương tác có xu hướng mang lại lợi ích cho tài sản chứ không phải nhà tài trợ.

You may have noticed that nearly every major sporting championship now has its own interactive theme-park-style attraction to go along with it.

Bạn có thể nhận thấy rằng gần như mọi giải vô địch thể thao lớn hiện nay đều có điểm tham quan theo phong cách công viên giải trí tương tác của riêng mình.

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 166

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 166

166

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

The Super Bowl has the NFL Experience theme park, Major League Baseball puts on its Fan Fest event during each All-Star Weekend, and so on.

Super Bowl có công viên giải trí NFL Experience, Major League Baseball tổ chức sự kiện Fan Fest trong mỗi All-Star Weekend, v.v.

The property owners hit the road trying to round up sponsors to fund these high-cost undertakings. “Giving people a chance to hold a football or shoot a basketball or smack a puck with a hockey stick is valuable,” they say. And they’re right. Property sellers are perfectly delighted to emphasize that connection even more by making sure they tell everyone, “Look at all the fun we’re giving you.” This happens a lot at theme parks as well, where sponsors line up to put their names on every roller coaster and movie-based attraction. But the truth is that consumers associate all those fun experiences with property, not the sponsoring brands. The time they spend at the NFL’s football theme park, for example, simply reinforces fans’ connection to the NFL and does nothing for the sponsor.

Các chủ sở hữu bất động sản lên đường cố gắng tập hợp các nhà tài trợ để tài trợ cho những công việc chi phí cao này. Họ nói: "Cho mọi người cơ hội cầm bóng đá hoặc sút bóng rổ hoặc đập bóng bằng gậy khúc côn cầu là rất có giá trị. Và họ đúng. Người bán bất động sản hoàn toàn vui mừng khi nhấn mạnh mối liên hệ đó hơn nữa bằng cách đảm bảo rằng họ nói với mọi người, "Hãy nhìn vào tất cả những niềm vui mà chúng tôi đang mang lại cho bạn." Điều này cũng xảy ra rất nhiều tại các công viên giải trí, nơi các nhà tài trợ xếp hàng để đặt tên của họ trên mọi tàu lượn siêu tốc và các điểm tham quan dựa trên phim. Nhưng sự thật là người tiêu dùng liên kết tất cả những trải nghiệm thú vị đó với tài sản, không phải các thương hiệu tài trợ. Ví dụ, thời gian họ dành tại công viên giải trí bóng đá của NFL chỉ đơn giản là củng cố kết nối của người hâm mộ với NFL và không làm gì cho nhà tài trợ.

Myth 5: Property sellers must be handled gently to ensure their favorable treatment of your interests.

Lầm tưởng 5: Người bán bất động sản phải được xử lý nhẹ nhàng để đảm bảo họ đối xử thuận lợi với lợi ích của bạn.

Reality: Fawning “sponsors” are the least respected and receive the poorest service from property sellers.

Thực tế: Những "nhà tài trợ" nịnh nọc là những người ít được tôn trọng nhất và nhận được dịch vụ kém nhất từ những người bán bất động sản.

In any other business, sellers generally try to keep buyers happy. If they don’t, the buyers take their business elsewhere. But in sponsorships, everything seems to work backward. Too many buyers lose track of who’s paying whom, and they end up in a situation where even though they’re the ones shelling out millions of dollars, they still treat sellers like royalty, tiptoeing around, trying to keep them happy. Something is very wrong with this picture, but no seller in his or her right mind would ever complain about it.

Trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào khác, người bán thường cố gắng giữ cho người mua hài lòng. Nếu không, người mua sẽ đưa công việc kinh doanh của họ đi nơi khác. Nhưng trong các khoản tài trợ, mọi thứ dường như hoạt động ngược. Quá nhiều người mua mất dấu ai trả tiền cho ai, và họ rơi vào tình huống mặc dù họ là những người bỏ ra hàng triệu đô la, họ vẫn đối xử với người bán như tiền bản quyền, nhón chân, cố gắng giữ cho họ hạnh phúc. Có điều gì đó rất không ổn với bức tranh này, nhưng không có người bán nào có đầu óc đúng đắn sẽ phàn nàn về nó.

Having sellers in the driver’s seat increases the leverage they have over the buyer and creates a one-sided business relationship that undermines the buyer’s interest after the deal is finalized. The solution is Imperative 4.

Việc người bán ngồi trên ghế lái làm tăng đòn bẩy mà họ có đối với người mua và tạo ra mối quan hệ kinh doanh một chiều làm suy yếu lợi ích của người mua sau khi thỏa thuận được hoàn tất. Giải pháp là Mệnh lệnh 4.

IMPERATIVE 4: REMEMBER THAT PROPERTY SELLERS

MỆNH LỆNH 4: HÃY NHỚ RẰNG NGƯỜI BÁN BẤT ĐỘNG SẢN

ARE SUPPLIERS, NOT CUSTOMERS

LÀ NHÀ CUNG CẤP, KHÔNG PHẢI KHÁCH HÀNG

Property sellers should be falling all over you trying to keep you happy.

Những người bán bất động sản nên ngã xuống khắp nơi để cố gắng giữ cho bạn hạnh phúc.

Frankly, I’ve never been able to understand why more people don’t get this. It’s not like you’re going to get a better deal if the supplier likes you.

Thành thật mà nói, tôi chưa bao giờ có thể hiểu tại sao nhiều người không hiểu điều này. Nó không giống như bạn sẽ nhận được một thỏa thuận tốt hơn nếu nhà cung cấp thích bạn.

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 167

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 167

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

167

In fact, falling all over yourself trying to please them just sends the message that you’re an easy mark.

Trên thực tế, việc ngã xuống vì cố gắng làm hài lòng họ chỉ gửi thông điệp rằng bạn là một dấu ấn dễ dàng.

You need to restore the buyer–seller relationship to its proper balance by putting a heavy emphasis on the kind of cost reduction, competitive bidding, customer service, and value improvement that you would use with any other supplier. Establishing the ground rules up front for the kind of relationship you want to have with property sellers will help ensure that you get all the support and services you bargained for later on.

Bạn cần khôi phục mối quan hệ giữa người mua và người bán về trạng thái cân bằng bằng cách nhấn mạnh vào loại giảm chi phí, đấu thầu cạnh tranh, dịch vụ khách hàng và cải thiện giá trị mà bạn sẽ sử dụng với bất kỳ nhà cung cấp nào khác. Thiết lập các quy tắc cơ bản trước cho loại mối quan hệ bạn muốn có với người bán bất động sản sẽ giúp đảm bảo rằng bạn nhận được tất cả sự hỗ trợ và dịch vụ mà bạn đã mặc cả sau này.

The Heart of the Beast: Why Property Sellers Are Not Your Friends

Trái tim của con thú: Tại sao người bán bất động sản không phải là bạn của bạn

Over the past 30 years, I’ve met and done business with enough property sellers to know exactly what to expect from them along the way. One of the most important things I can tell you about dealing with sponsors is to be damned careful: Nowhere does the phrase caveat emptor, buyer beware, apply more accurately.

Trong 30 năm qua, tôi đã gặp và làm ăn với đủ những người bán bất động sản để biết chính xác những gì mong đợi từ họ trên đường đi. Một trong những điều quan trọng nhất mà tôi có thể nói với bạn về việc giao dịch với các nhà tài trợ là phải cẩn thận: Không nơi nào cụm từ cảnh báo, người mua hãy cẩn thận, áp dụng chính xác hơn.

Property sellers love to smile sincerely and say, “Our property is a great fit with your brand positioning.” But what they’re really thinking is “I smell deep pockets.” Or, as Chris Malone found while selling sponsorships for the NBA and the NHL, “Traditionally, the goal of sponsorship selling has been to find the biggest fool in the market.”

Người bán bất động sản thích mỉm cười chân thành và nói, "Bất động sản của chúng tôi rất phù hợp với định vị thương hiệu của bạn." Nhưng những gì họ thực sự nghĩ là "Tôi ngửi thấy mùi túi sâu". Hoặc, như Chris Malone đã tìm thấy khi bán tài trợ cho NBA và NHL, "Theo truyền thống, mục tiêu của việc bán tài trợ là tìm ra kẻ ngu ngốc nhất trên thị trường."

Another thing to prepare yourself for when dealing with property sellers is frustration. In any other business, sellers generally try to accommo-date their customers and provide them with some kind of service. But not these sellers. These guys feel that they have a license to jerk their customers around any way they want.

Một điều khác cần chuẩn bị khi giao dịch với những người bán bất động sản là sự thất vọng. Trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào khác, người bán thường cố gắng tiếp xúc với khách hàng của họ và cung cấp cho họ một số loại dịch vụ. Nhưng không phải những người bán hàng này. Những người này cảm thấy rằng họ có giấy phép để thu hút khách hàng của họ theo bất kỳ cách nào họ muốn.

Here’s a typical example: When you agree to pay a fee for a property, what you’re getting is the right to associate your brand with the property’s trademarks and likenesses. However—and this is a big however—in order to protect their trademarks and likenesses, the seller generally retains the right to approve anything and everything you do relative to the property: advertising, promotions, banners, print ads, whatever. If they don’t like something, no matter how inconsequential, they’ll make you change it.

Đây là một ví dụ điển hình: Khi bạn đồng ý trả phí cho một tài sản, những gì bạn nhận được là quyền liên kết thương hiệu của bạn với nhãn hiệu và hình ảnh của tài sản. Tuy nhiên, để bảo vệ nhãn hiệu và hình ảnh của họ, người bán thường có quyền phê duyệt bất cứ điều gì và mọi thứ bạn làm liên quan đến tài sản: quảng cáo, khuyến mãi, biểu ngữ, quảng cáo in ấn, bất cứ điều gì. Nếu họ không thích điều gì đó, cho dù không quan trọng đến đâu, họ sẽ khiến bạn thay đổi nó.

Now I certainly appreciate the need to review and approve the use of a trademark or image before it goes into production—we do it all the time for

Bây giờ tôi chắc chắn đánh giá cao sự cần thiết phải xem xét và phê duyệt việc sử dụng nhãn hiệu hoặc hình ảnh trước khi nó đi vào sản xuất - chúng tôi làm điều đó mọi lúc

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 168

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 168

168

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
our clients. But having to wait weeks at a time for every last package design and line of copy to be approved can grind the entire program to a halt.

khách hàng của chúng tôi. Nhưng việc phải đợi hàng tuần để mọi thiết kế gói cuối cùng và dòng bản sao được phê duyệt có thể khiến toàn bộ chương trình bị đình trệ.

A number of times, sellers took so long to get back to me that I had to move forward without waiting for their answer. It was either that or miss a critical media placement date and blow the whole campaign. The sellers’

Một số lần, người bán mất quá nhiều thời gian để liên hệ lại với tôi nên tôi phải tiếp tục mà không đợi câu trả lời của họ. Đó là điều đó hoặc bỏ lỡ một ngày đặt phương tiện truyền thông quan trọng và thổi bay toàn bộ chiến dịch. Người bán
response? Screams of bloody murder that I’d violated the terms of the agreement by sending out something that wasn’t approved. They just didn’t seem to grasp the idea that we were trying to manage a business and that the trains had to run on time. Speed and efficiency meant nothing to them, and neither did deadlines, production schedules, rewrite turnaround, or anything else.

phản ứng? Những tiếng la hét giết người đẫm máu rằng tôi đã vi phạm các điều khoản của thỏa thuận bằng cách gửi đi một cái gì đó không được chấp thuận. Họ dường như không nắm bắt được ý tưởng rằng chúng tôi đang cố gắng quản lý một doanh nghiệp và các chuyến tàu phải chạy đúng giờ. Tốc độ và hiệu quả không có ý nghĩa gì đối với họ, và thời hạn, lịch trình sản xuất, quay vòng viết lại hay bất cứ điều gì khác cũng vậy.

I’m completely convinced that the only reason sellers drag things out is because they can. So if this happens to you, push back. Be assertive. If you submit something for the sellers’ approval, give them 48 hours to review it and get back to you or you’ll consider it approved. You absolutely must regain control and make sure everyone involved knows who’s the customer and who’s the supplier.

Tôi hoàn toàn tin rằng lý do duy nhất khiến người bán kéo mọi thứ ra ngoài là vì họ có thể. Vì vậy, nếu điều này xảy ra với bạn, hãy đẩy lùi. Hãy quyết đoán. Nếu bạn gửi một cái gì đó để người bán phê duyệt, hãy cho họ 48 giờ để xem xét nó và liên hệ lại với bạn, nếu không bạn sẽ coi nó đã được phê duyệt. Bạn hoàn toàn phải giành lại quyền kiểm soát và đảm bảo rằng mọi người liên quan đều biết ai là khách hàng và ai là nhà cung cấp.

Thinking buyers are stupid and trying to jerk them around are only two examples of beliefs and practices that are rampant among property sellers.

Nghĩ rằng người mua là ngu ngốc và cố gắng lôi kéo họ xung quanh chỉ là hai ví dụ về niềm tin và thực tiễn tràn lan giữa những người bán bất động sản.

Here are a few more:

Dưới đây là một vài thông tin khác:

• All business relationships must be governed by a lengthy and onerous legal contract. These one-sided contracts get the business relationship started on the wrong foot and set a tone of inflexibility. But think of it from the property seller’s point of view: If you could get someone to pay a flat fee up front without having to guarantee any kind of return or performance, you’d want the longest, hardest-to-get-out-of contract you could come up with. After all, you don’t want to have to find a new fool after a year. David Stern, commissioner of the NBA, and I created a much different kind of relationship when we put together a 100-year deal between Coca-Cola and the NBA on nothing more than a handshake. I kid you not. To this day, there is still no formal contract and no annual rights fee payments.

• Tất cả các mối quan hệ kinh doanh phải được điều chỉnh bởi một hợp đồng pháp lý dài hạn và nặng nề. Những hợp đồng một chiều này khiến mối quan hệ kinh doanh bắt đầu sai lầm và tạo ra một giai điệu thiếu linh hoạt. Nhưng hãy nghĩ về nó từ quan điểm của người bán bất động sản: Nếu bạn có thể yêu cầu ai đó trả trước một khoản phí cố định mà không cần phải đảm bảo bất kỳ hình thức lợi nhuận hoặc hiệu suất nào, bạn sẽ muốn hợp đồng dài nhất, khó đạt được nhất mà bạn có thể đưa ra. Rốt cuộc, bạn không muốn phải tìm một kẻ ngốc mới sau một năm. David Stern, ủy viên của NBA, và tôi đã tạo ra một mối quan hệ khác nhiều khi chúng tôi ký hợp đồng 100 năm giữa Coca-Cola và NBA chỉ bằng một cái bắt tay. Tôi không đùa với bạn. Cho đến ngày nay, vẫn chưa có hợp đồng chính thức và không có khoản thanh toán phí quyền hàng năm.

• The role of broadcasters, sponsors, licensees, and municipalities is to finance, market, and grow my property. We’ve talked about this a lot throughout this chapter. As a rule, property sellers do not have your best interests at heart. Fortunately, buyers are getting a little savvier these days and they’re less likely to get hoodwinked by sellers into pouring money

• Vai trò của các đài truyền hình, nhà tài trợ, người được cấp phép và thành phố là tài trợ, tiếp thị và phát triển tài sản của tôi. Chúng ta đã nói về điều này rất nhiều trong suốt chương này. Theo quy định, người bán bất động sản không quan tâm đến lợi ích tốt nhất của bạn. May mắn thay, những ngày này người mua đang trở nên hiểu biết hơn một chút và họ ít có khả năng bị người bán lừa dối để đổ tiền

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 169

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 169

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

169
into a completely inappropriate property because they didn’t do enough research before signing that huge contract.

thành một tài sản hoàn toàn không phù hợp vì họ đã không nghiên cứu đầy đủ trước khi ký hợp đồng khổng lồ đó.

• The success or failure of my sponsors is not my responsibility. Too many property sellers believe that once the sponsorship agreement is signed, their job is done and the rest is up to the sponsor. They take no risk or accountability for the success of their business partners. This almost gives them an incentive to deliver lousy service and support. You, the buyer, need to make them accountable for your success, and the first step is to follow Imperative 5.

• Thành công hay thất bại của các nhà tài trợ của tôi không phải là trách nhiệm của tôi. Quá nhiều người bán bất động sản tin rằng một khi thỏa thuận tài trợ được ký kết, công việc của họ đã hoàn thành và phần còn lại phụ thuộc vào nhà tài trợ. Họ không chấp nhận rủi ro hoặc trách nhiệm giải trình cho sự thành công của các đối tác kinh doanh của họ. Điều này gần như mang lại cho họ động lực để cung cấp dịch vụ và hỗ trợ tồi tệ. Bạn, người mua, cần phải làm cho họ chịu trách nhiệm về thành công của bạn và bước đầu tiên là tuân theo mệnh lệnh 5.

IMPERATIVE 5: TIE PROPERTY SELLER COMPENSATION

BẮT BUỘC 5: BỒI THƯỜNG CHO NGƯỜI BÁN TÀI SẢN

TO YOUR BUSINESS RESULTS

ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA BẠN

If you’re going to have any chance of putting together a successful property utilization program, you absolutely must require property sellers to share the risks as well as the rewards of the business relationship. One way is to structure your property utilization deals so that the fee you pay is determined by how much incremental business the property generates, or on whatever other success criteria you decide. That’ll certainly get their attention and give them a vested interest in your success.

Nếu bạn muốn có bất kỳ cơ hội nào để thực hiện một chương trình sử dụng tài sản thành công, bạn hoàn toàn phải yêu cầu người bán bất động sản chia sẻ rủi ro cũng như phần thưởng của mối quan hệ kinh doanh. Một cách là cấu trúc các giao dịch sử dụng tài sản của bạn sao cho phí bạn phải trả được xác định bởi số lượng kinh doanh gia tăng mà tài sản tạo ra hoặc dựa trên bất kỳ tiêu chí thành công nào khác mà bạn quyết định. Điều đó chắc chắn sẽ thu hút sự chú ý của họ và mang lại cho họ sự quan tâm đến thành công của bạn.

That kind of deal has great upside potential for both buyers and sellers.

Loại thỏa thuận đó có tiềm năng tăng giá lớn cho cả người mua và người bán.

Buyers may end up paying a little more in the long run, but they won’t be in it on their own: The seller will be helping to maximize the buyer’s return, which will probably more than offset the increase in fees. Sellers, on the other hand, can bring in more money. The kicker here, though, is that for this system to work, the seller has to be held at least partially accountable for the success or failure of the event.

Người mua có thể trả nhiều hơn một chút về lâu dài, nhưng họ sẽ không tự mình tham gia vào đó: Người bán sẽ giúp tối đa hóa lợi nhuận của người mua, điều này có thể sẽ bù đắp nhiều hơn sự gia tăng phí. Mặt khác, người bán có thể mang lại nhiều tiền hơn. Tuy nhiên, điểm nhấn ở đây là để hệ thống này hoạt động, người bán phải chịu trách nhiệm ít nhất một phần về sự thành công hay thất bại của sự kiện.

Although this kind of thing is still rare, it is happening. One bank that sponsored a NASCAR event was able to negotiate a deal in which they paid NASCAR a set amount for every new account that the bank opened.

Mặc dù loại điều này vẫn còn hiếm, nhưng nó đang xảy ra. Một ngân hàng tài trợ cho một sự kiện NASCAR đã có thể đàm phán một thỏa thuận, trong đó họ trả cho NASCAR một số tiền nhất định cho mỗi tài khoản mới mà ngân hàng mở.

A lot of sellers will refuse if you ask them to take a financial stake in an event. But as buyers get more aggressive, sellers won’t have much of a choice. Eventually, they’ll have to agree to these deals to get the business.

Rất nhiều người bán sẽ từ chối nếu bạn yêu cầu họ đặt cổ phần tài chính trong một sự kiện. Nhưng khi người mua trở nên hung hăng hơn, người bán sẽ không có nhiều lựa chọn. Cuối cùng, họ sẽ phải đồng ý với những thỏa thuận này để có được doanh nghiệp.

The ones that don’t take responsibility and don’t actively help buyers achieve their goals won’t be able to find buyers anymore. And without sponsorship fees coming in, the property itself may be seriously hurt. To paraphrase Darwin, it’s adapt or die.

Những người không chịu trách nhiệm và không chủ động giúp người mua đạt được mục tiêu của họ sẽ không thể tìm được người mua nữa. Và nếu không có phí tài trợ, bản thân tài sản có thể bị tổn thương nghiêm trọng. Để diễn giải Darwin, đó là thích nghi hoặc chết.

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 170

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 170

170

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

The Olympics may be one of the first major casualties. Two longtime sponsors, IBM and UPS, recently announced that they’re no longer sponsoring the Games.

Thế vận hội có thể là một trong những thương vong lớn đầu tiên. Hai nhà tài trợ lâu năm, IBM và UPS, gần đây đã thông báo rằng họ không còn tài trợ cho Thế vận hội.

We Have Met the Enemy and It Was Us

Chúng tôi đã gặp kẻ thù và đó là chúng tôi

Despite everything I’ve said about property sellers, the truth is that they aren’t the only ones responsible for the miserable state of affairs in the sponsorship industry. Buyers have really aggravated the situation by rarely missing an opportunity to shoot themselves in the foot. They’ve bought into the idea that sponsorship is some kind of secret in which the traditional standards, procedures, and rules of return on investment don’t apply. They’ve blindly followed conventional sponsorship wisdom, and they’ve set themselves up as easy marks by relying too heavily on property sellers to tell them how to run their businesses. Not surprisingly, the playing field is steeply tilted in favor of property sellers.

Bất chấp tất cả những gì tôi đã nói về những người bán bất động sản, sự thật là họ không phải là những người duy nhất chịu trách nhiệm về tình trạng khốn khổ trong ngành tài trợ. Người mua đã thực sự làm trầm trọng thêm tình hình bằng cách hiếm khi bỏ lỡ cơ hội tự bắn vào chân. Họ đã tin vào ý tưởng rằng tài trợ là một loại bí mật nào đó trong đó các tiêu chuẩn, thủ tục và quy tắc truyền thống về lợi tức đầu tư không được áp dụng. Họ đã mù quáng tuân theo sự khôn ngoan của tài trợ thông thường và họ đã tự đặt mình thành những dấu hiệu dễ dàng bằng cách phụ thuộc quá nhiều vào những người bán bất động sản để cho họ biết cách điều hành doanh nghiệp của họ. Không có gì ngạc nhiên khi sân chơi nghiêng về phía người bán bất động sản.

One of the most dangerous traps that buyers fall into is being lured into supporting events and activities that are far removed from their core business. This brings up Imperative 6.

Một trong những cái bẫy nguy hiểm nhất mà người mua rơi vào là bị dụ dỗ vào các sự kiện và hoạt động hỗ trợ khác xa với hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ. Điều này đưa ra mệnh lệnh 6.

IMPERATIVE 6: STICK TO YOUR KNITTING

MỆNH LỆNH 6: GẮN BÓ VỚI ĐAN CỦA BẠN

Property utilization must share the same strategic and financial strategies that guide the rest of your business. Accordingly, every activity in your property utilization programs must stick close to the core business you are in. Often, sellers’ enthusiasm for a particular property leads buyers to invest in vastly unrelated activities.

Việc sử dụng tài sản phải chia sẻ cùng một chiến lược và tài chính hướng dẫn phần còn lại của doanh nghiệp của bạn. Theo đó, mọi hoạt động trong chương trình sử dụng tài sản của bạn phải bám sát hoạt động kinh doanh cốt lõi mà bạn đang tham gia. Thông thường, sự nhiệt tình của người bán đối với một tài sản cụ thể khiến người mua đầu tư vào các hoạt động không liên quan.

Coke learned this lesson the hard way. In 1996, we spent $32 million to build the Coca-Cola Olympic City, a 13-acre interactive theme park in downtown Atlanta, for the 1996 Olympic Games. The theme of the park was “Be an Olympic Athlete.” Visitors had a chance to run 100-meter races, try a high jump, and more. Over the course of the four months leading up to and during the Games, 500,000 people paid $7.50 to get in and even more once they were inside.

Coke đã học được bài học này một cách khó khăn. Năm 1996, chúng tôi đã chi 32 triệu đô la để xây dựng Thành phố Olympic Coca-Cola, một công viên giải trí tương tác rộng 13 mẫu Anh ở trung tâm thành phố Atlanta, cho Thế vận hội Olympic 1996. Chủ đề của công viên là "Trở thành vận động viên Olympic". Du khách có cơ hội chạy các cuộc đua 100 mét, thử nhảy cao, v.v. Trong suốt bốn tháng trước và trong Thế vận hội, 500.000 người đã trả 7,50 đô la để vào và thậm chí nhiều hơn nữa khi họ ở bên trong.

We did exit interviews asking people about their experience at the park and overall they loved it. But when we asked whether they were any more likely to drink more Coke, the answer was no. Sure they had fun, but in their minds we were just the sponsor of an Olympic theme park.

Chúng tôi đã thực hiện các cuộc phỏng vấn hỏi mọi người về trải nghiệm của họ tại công viên và nhìn chung họ yêu thích nó. Nhưng khi chúng tôi hỏi liệu họ có nhiều khả năng uống nhiều Coke hơn hay không, câu trả lời là không. Chắc chắn là họ rất vui, nhưng trong tâm trí họ, chúng tôi chỉ là nhà tài trợ của một công viên giải trí Olympic.

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 171

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 sáng Trang 171

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

171

All told, we brought in $13 million in revenues, leaving us with a $19

Tổng cộng, chúng tôi đã mang lại 13 triệu đô la doanh thu, để lại cho chúng tôi 19 đô la
million net cost. If they lived to be 120, those 500,000 park visitors could never drink enough Coke for the company to recoup that $19 million.

triệu chi phí ròng. Nếu họ sống đến 120 tuổi, 500.000 du khách công viên đó không bao giờ có thể uống đủ Coke để công ty lấy lại 19 triệu đô la đó.

The problem was that we strayed from our core business. We got into the theme-park business for four months and ultimately lost sight of the need for every advertising activity—including sponsorships—to directly drive our brand objectives and results. Neither Coke nor I will ever do that again.

Vấn đề là chúng tôi đã đi lạc khỏi hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình. Chúng tôi đã tham gia vào lĩnh vực kinh doanh công viên giải trí trong bốn tháng và cuối cùng đã đánh mất nhu cầu của mọi hoạt động quảng cáo — bao gồm cả tài trợ — để trực tiếp thúc đẩy các mục tiêu và kết quả thương hiệu của chúng tôi. Cả Coke và tôi sẽ không bao giờ làm điều đó nữa.

TRADITIONAL SPONSORSHIP IS IRRELEVANT, SO

TÀI TRỢ TRUYỀN THỐNG KHÔNG LIÊN QUAN, VÌ VẬY

DON’T BE CAUGHT DEAD USING IT

ĐỪNG ĐỂ BỊ BẮT CHẾT KHI SỬ DỤNG NÓ

Despite sponsorship’s questionable track record, I am convinced that property utilization can be a powerful driver of business results. When it comes to talking about themselves, people aren’t always the most reliable sources of unbiased, objective information. As a result, we tend to pay more attention to what they do than what they say. The same goes for brands and companies. Property utilization provides wonderful opportunities for a brand’s actions to speak louder (and more credibly) than anything it can say about itself in advertising. Let me give you an example.

Bất chấp hồ sơ theo dõi đáng ngờ của tài trợ, tôi tin rằng việc sử dụng tài sản có thể là động lực mạnh mẽ cho kết quả kinh doanh. Khi nói về bản thân, mọi người không phải lúc nào cũng là nguồn thông tin khách quan, khách quan đáng tin cậy nhất. Kết quả là, chúng ta có xu hướng chú ý đến những gì họ làm hơn là những gì họ nói. Điều tương tự cũng xảy ra với các thương hiệu và công ty. Sử dụng tài sản mang lại cơ hội tuyệt vời cho hành động của thương hiệu nói to hơn (và đáng tin cậy hơn) hơn bất cứ điều gì nó có thể nói về bản thân trong quảng cáo. Hãy để tôi đưa ra một ví dụ.

WORLDWIDE SPRITE CASE VOLUME GROWTH

TĂNG TRƯỞNG KHỐI LƯỢNG VỎ SPRITE TRÊN TOÀN THẾ GIỚI

Spr ite Categor y

Spr ite Categor y

13.3%

12.6%

12.7%

10.9%

9.2%

6.4%

6.2%

4.1% 3.8%

3.4%

2.6%

2.5%

1993 1994 1995 1996 1997 1998
figure 6.1

Hình 6.1

9436_Zyman_06.r.qxd 7/24/02 9:34 AM Page 172

9436_Zyman_06.r.qxd 24/7/02 9:34 AM Trang 172

172

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

Since 1994, Sprite has utilized the NBA property as the centerpiece of its fully integrated marketing strategy. They’ve woven the property into advertising, consumer promotions, packaging, publicity, and special events. The results have been startling: Since the deal began, Sprite sales have grown at a pace that has far exceeded that of the soft drink category as a whole for five straight years.

Kể từ năm 1994, Sprite đã sử dụng tài sản NBA làm trung tâm của chiến lược tiếp thị tích hợp đầy đủ của mình. Họ đã đan xen tài sản thành quảng cáo, khuyến mãi cho người tiêu dùng, đóng gói, công khai và các sự kiện đặc biệt. Kết quả thật đáng kinh ngạc: Kể từ khi thỏa thuận bắt đầu, doanh số bán hàng của Sprite đã tăng trưởng với tốc độ vượt xa danh mục nước giải khát nói chung trong năm năm liên tiếp.

So how much is Sprite paying for this gold mine? Nothing. The deal is based entirely on collaborative marketing efforts. In exchange for not paying rights fees, Sprite is helping the NBA get additional awareness. It has ads with NBA players and sponsors broadcasts of NBA games. What Sprite gets in return (besides a huge financial savings) is a chance to borrow associative equity from the NBA, a chance to use the NBA image to tell consumers something about the Sprite brand. Our repositioning strategy has shifted Sprite from being seen as the best lemon-lime soft drink on the market to the preferred soft drink for young, independent-thinking, urban teens who want to make choices for themselves, just as NBA players do. Our strategy hit the mark.

Vậy Sprite đang trả bao nhiêu cho mỏ vàng này? Sự không có. Thỏa thuận hoàn toàn dựa trên các nỗ lực tiếp thị hợp tác. Để đổi lấy việc không trả phí bản quyền, Sprite đang giúp NBA nhận thức thêm. Nó có quảng cáo với các cầu thủ NBA và tài trợ phát sóng các trận đấu NBA. Những gì Sprite nhận lại (bên cạnh khoản tiết kiệm tài chính khổng lồ) là cơ hội vay vốn chủ sở hữu liên kết từ NBA, cơ hội sử dụng hình ảnh NBA để nói với người tiêu dùng điều gì đó về thương hiệu Sprite. Chiến lược tái định vị của chúng tôi đã thay đổi Sprite từ việc được coi là nước ngọt chanh tốt nhất trên thị trường sang nước ngọt ưa thích cho thanh thiếu niên thành thị trẻ, có tư duy độc lập, những người muốn đưa ra lựa chọn cho bản thân, giống như các cầu thủ NBA. Chiến lược của chúng tôi đã đạt được mục tiêu.

9436_Zyman_07.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 173

9436_Zyman_07.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 173

C H A P T E R 7

C H A P T E R 7

3333

Free Media—Your

Phương tiện truyền thông miễn phí—của bạn

Best Friend or Your

Bạn thân nhất hoặc của bạn

Worst Enemy

Kẻ thù tồi tệ nhất

In today’s business environment, where everything communicates, everything you do (or don’t do) is a branding event. Despite the old adage that any publicity is good publicity, the truth is that getting your company’s name in the newspaper or on the nightly news may not be all it’s cracked up to be. Free media is rarely free; it might not cost you any cash, but if you don’t manage it properly, the consequences can be incredibly expensive.

Trong môi trường kinh doanh ngày nay, nơi mọi thứ giao tiếp, mọi thứ bạn làm (hoặc không làm) đều là một sự kiện xây dựng thương hiệu. Bất chấp câu ngạn ngữ cũ rằng bất kỳ sự công khai nào cũng là công khai tốt, sự thật là việc đưa tên công ty của bạn lên báo hoặc trên tin tức hàng đêm có thể không phải là tất cả những gì nó được thực hiện. Phương tiện truyền thông tự do hiếm khi miễn phí; Nó có thể không khiến bạn mất bất kỳ khoản tiền mặt nào, nhưng nếu bạn không quản lý nó đúng cách, hậu quả có thể cực kỳ tốn kém.

You don’t have to take my word for it. Just ask all those dot-coms that used “free” media to get themselves on the map and raise money, then stood by helplessly as that same media uncovered the weaknesses of their business models. The sock puppet got tons of free media and tons of attention relating to the fact that Pets.com wasn’t selling enough to pay for the ads. Or how about all the media that Microsoft got thanks to the Justice Department? Or the coverage Coke got with its contamination scare in Europe? All free, no cost, no good.

Bạn không cần phải tin lời tôi. Chỉ cần yêu cầu tất cả các dot-com sử dụng phương tiện truyền thông "miễn phí" đưa mình lên bản đồ và gây quỹ, sau đó đứng yên một cách bất lực khi chính phương tiện truyền thông đó phát hiện ra những điểm yếu trong mô hình kinh doanh của họ. Con rối tất đã nhận được rất nhiều phương tiện truyền thông miễn phí và rất nhiều sự chú ý liên quan đến thực tế là Pets.com không bán đủ để trả tiền cho quảng cáo. Hay còn tất cả các phương tiện truyền thông mà Microsoft có được nhờ Bộ Tư pháp thì sao? Hay phạm vi bảo hiểm của Coke với nỗi sợ hãi ô nhiễm ở châu Âu? Tất cả đều miễn phí, không mất phí, không tốt.

So how do you manage free media? Hopefully this won’t come as a surprise: You start with a long-term plan with lots of contingency plans built in. But before I get too far into planning, I need to take a second to clear up three terms that you’ll hear a lot about and that seem to confuse a lot of people: advertising, publicity, and public relations. All three communicate, but no matter what you think and no matter what anyone tells you, they are not interchangeable. Not everyone will agree with my definitions of these terms. I have two things to say about that: (1) My definitions are

Vậy làm thế nào để bạn quản lý phương tiện truyền thông tự do? Hy vọng rằng điều này sẽ không gây ngạc nhiên: Bạn bắt đầu với một kế hoạch dài hạn với rất nhiều kế hoạch dự phòng được tích hợp sẵn. Nhưng trước khi tôi đi quá xa vào việc lập kế hoạch, tôi cần dành một giây để làm rõ ba thuật ngữ mà bạn sẽ nghe rất nhiều và dường như khiến nhiều người bối rối: quảng cáo, công khai và quan hệ công chúng. Cả ba giao tiếp, nhưng bất kể bạn nghĩ gì và bất kể ai nói với bạn điều gì, chúng không thể hoán đổi cho nhau. Không phải ai cũng đồng ý với định nghĩa của tôi về các thuật ngữ này. Tôi có hai điều để nói về điều đó: (1) Định nghĩa của tôi là

9436_Zyman_07.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 174

9436_Zyman_07.r.qxd 24/7/02 9:35 AM Trang 174

174

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
the correct ones, and (2) you didn’t buy this book to hear me spit out what everyone else is saying, did you?

những cái đúng, và (2) bạn không mua cuốn sách này để nghe tôi nhổ ra những gì người khác đang nói, phải không?

Okay, back to business. To some extent the difference between advertising, publicity, and public relations comes down to a question of control:

Được rồi, trở lại công việc. Ở một mức độ nào đó, sự khác biệt giữa quảng cáo, công khai và quan hệ công chúng đến từ câu hỏi kiểm soát:

• Advertising is something you have almost total control over. With most of the other forms of advertising I’ve discussed—print and electronic ads, packaging, sponsorships, using celebrity spokespeople, and so on—

• Quảng cáo là thứ bạn gần như toàn quyền kiểm soát. Với hầu hết các hình thức quảng cáo khác mà tôi đã thảo luận - quảng cáo in ấn và điện tử, bao bì, tài trợ, sử dụng người phát ngôn của người nổi tiếng, v.v. -
you control both the content and the context, or at least you should. You decide what shows up with your name on it and how it’s used, you approve the ads, you design the packaging, you slap your name on the stadium, and you hire the spokesperson. In short, advertising is purely offensive (as opposed to defensive).

bạn kiểm soát cả nội dung và ngữ cảnh, hoặc ít nhất bạn nên kiểm soát. Bạn quyết định những gì hiển thị với tên của bạn trên đó và cách nó được sử dụng, bạn phê duyệt quảng cáo, bạn thiết kế bao bì, bạn tát tên của bạn trên sân vận động và bạn thuê người phát ngôn. Nói tóm lại, quảng cáo hoàn toàn là xúc phạm (trái ngược với phòng thủ).

• Publicity is about managing—or at least trying to manage—your company’s image, with the ultimate goal being to build goodwill. As with advertising, it’s all offense in the sense that publicity efforts are initiated by you. But you don’t have quite as much control. Madonna’s record label can send her out on the road to promote her latest CD. They can get her on Entertainment Tonight and every other appropriate show, but they can’t control the context. I saw her on Late Night a few years ago and she made a complete fool of herself trying to match wits with David Letterman—

• Công khai là quản lý - hoặc ít nhất là cố gắng quản lý - hình ảnh của công ty bạn, với mục tiêu cuối cùng là xây dựng thiện chí. Cũng như quảng cáo, tất cả đều xúc phạm theo nghĩa là các nỗ lực công khai được khởi xướng bởi bạn. Nhưng bạn không có nhiều quyền kiểm soát. Hãng thu âm của Madonna có thể cử cô ấy ra đường để quảng bá đĩa CD mới nhất của cô ấy. Họ có thể đưa cô ấy vào Entertainment Tonight và mọi chương trình thích hợp khác, nhưng họ không thể kiểm soát bối cảnh. Tôi đã gặp cô ấy trên Late Night vài năm trước và cô ấy hoàn toàn ngu ngốc khi cố gắng kết hợp trí thông minh với David Letterman—
always a dangerous thing to do. That couldn’t have helped sales. You can give out samples of your new shrimp dip at Costco, but what if someone gets salmonella?

luôn là một điều nguy hiểm để làm. Điều đó không thể giúp ích gì cho doanh số bán hàng. Bạn có thể đưa ra các mẫu tôm mới của mình tại Costco, nhưng nếu ai đó bị nhiễm salmonella thì sao?

Publicity activities might include making a speech to the Rotary Club, writing letters to the editor, sponsoring your local little league team, donating an original van Gogh to the Girl Scouts, or, if you’re a dentist, publish-ing one of those newsletters that tells your patients how to reduce cavities.

Các hoạt động quảng bá có thể bao gồm phát biểu trước Câu lạc bộ Rotary, viết thư cho biên tập viên, tài trợ cho đội giải đấu nhỏ địa phương của bạn, tặng một chiếc van Gogh gốc cho Nữ Hướng đạo, hoặc, nếu bạn là nha sĩ, xuất bản một trong những bản tin cho bệnh nhân của bạn biết cách giảm sâu răng.

• Public relations can be either offensive or defensive. On the offensive side, it’s similar to publicity in that you initiate the contact: You can send out press releases to publicize some special event, to suggest that the media write about your new CEO, or to publicize your latest quarterly earnings report. Public relations can also be initiated from the outside, say the Wall Street Journal does a profile of your company or interviews you for an article, or PC Week does a review of your latest chip. In these cases, though, how the story gets covered, how the reporter spins your quote, and whether the review is favorable are completely out of your control. That’s where PR’s defensive side comes in. Basically, whenever you’re put in a

Quan hệ công chúng có thể là tấn công hoặc phòng thủ. Về mặt xúc phạm, nó tương tự như công khai ở chỗ bạn bắt đầu liên lạc: Bạn có thể gửi thông cáo báo chí để công khai một số sự kiện đặc biệt, để đề nghị các phương tiện truyền thông viết về CEO mới của bạn hoặc công bố báo cáo thu nhập hàng quý mới nhất của bạn. Quan hệ công chúng cũng có thể được bắt đầu từ bên ngoài, ví dụ như Wall Street Journal thực hiện hồ sơ về công ty của bạn hoặc phỏng vấn bạn cho một bài báo, hoặc PC Week đánh giá chip mới nhất của bạn. Tuy nhiên, trong những trường hợp này, câu chuyện được đưa tin như thế nào, cách phóng viên xoay quanh trích dẫn của bạn và liệu đánh giá có thuận lợi hay không hoàn toàn nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn. Đó là nơi phe phòng thủ của PR xuất hiện. Về cơ bản, bất cứ khi nào bạn được đưa vào một

9436_Zyman_07.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 175

9436_Zyman_07.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 175

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

175
position of having to respond, it’s PR. In fact, one of PR’s most important functions is crisis management, which I’ll talk about in a minute.

vị trí phải trả lời, đó là PR. Trên thực tế, một trong những chức năng quan trọng nhất của PR là quản lý khủng hoảng, mà tôi sẽ nói trong một phút.

The line between publicity and PR can sometimes get a little blurry, and what starts off as publicity can unexpectedly change to PR. When we introduced New Coke, we had a huge publicity campaign, including special events, promotional tie-ins, even a news conference at Rockefeller Center with the Rockettes on stage with us. But a few days later, when it became obvious that New Coke was a flop, we were suddenly on the defensive, trying to figure out the best way to respond to a highly negative public relations situation. And remember what happened to Pee Wee Herman? One day he’s publicizing a new children’s television show; the next day he’s caught masturbating in the back of a Florida porn theater—

Ranh giới giữa công khai và PR đôi khi có thể hơi mờ nhạt và những gì bắt đầu như công khai có thể bất ngờ thay đổi thành PR. Khi chúng tôi giới thiệu New Coke, chúng tôi đã có một chiến dịch quảng bá lớn, bao gồm các sự kiện đặc biệt, liên kết quảng cáo, thậm chí một cuộc họp báo tại Trung tâm Rockefeller với Rockettes trên sân khấu với chúng tôi. Nhưng vài ngày sau, khi rõ ràng là New Coke thất bại, chúng tôi đột nhiên đứng phòng thủ, cố gắng tìm ra cách tốt nhất để đối phó với tình huống quan hệ công chúng rất tiêu cực. Và hãy nhớ những gì đã xảy ra với Pee Wee Herman? Một ngày nọ, anh ấy đang công khai một chương trình truyền hình dành cho trẻ em mới; ngày hôm sau anh ta bị bắt quả tang thủ dâm ở phía sau một rạp chiếu phim khiêu dâm ở Florida—
a real public relations disaster.

một thảm họa quan hệ công chúng thực sự.

One of the biggest distinctions of all between advertising, publicity, and public relations is the way consumers react to them. People are generally pretty cynical and they often attribute the worst to everyone. They know that companies pay for advertising and they know that companies sponsor events for no other reason than to get their name in the paper.

Một trong những điểm khác biệt lớn nhất giữa quảng cáo, công khai và quan hệ công chúng là cách người tiêu dùng phản ứng với chúng. Mọi người thường khá hoài nghi và họ thường gán điều tồi tệ nhất cho tất cả mọi người. Họ biết rằng các công ty trả tiền cho quảng cáo và họ biết rằng các công ty tài trợ cho các sự kiện không có lý do nào khác ngoài việc đưa tên của họ lên báo.

That, of course, makes people a little suspicious of both. But when a piece of information is put out there by a supposedly neutral third party, people are a lot more likely to believe it: What the media says about you often has a much more significant impact on your business than almost anything else.

Tất nhiên, điều đó khiến mọi người hơi nghi ngờ cả hai. Nhưng khi một thông tin được đưa ra bởi một bên thứ ba được cho là trung lập, mọi người có nhiều khả năng tin vào điều đó: Những gì các phương tiện truyền thông nói về bạn thường có tác động đáng kể đến doanh nghiệp của bạn hơn hầu hết mọi thứ khác.

That’s exactly why it’s so important to keep control of the dialog, to be on the offensive instead of the defensive, to manage the media so that it doesn’t manage you. And the way you’re going to do all that is by having a media plan.

Đó chính xác là lý do tại sao điều quan trọng là phải kiểm soát cuộc đối thoại, tấn công thay vì phòng thủ, quản lý truyền thông để nó không quản lý bạn. Và cách bạn sẽ làm tất cả những điều đó là có một kế hoạch truyền thông.

THE MEDIA PLAN

KẾ HOẠCH TRUYỀN THÔNG

In its simplest form, your media plan should contain the answers to the same questions as your overall advertising plan: What do you want to say and to whom? What do you want people to believe about you? Your annual reports, for example, are produced for investors or prospective investors, while your company newsletter is aimed at your own employees.

Ở dạng đơn giản nhất, kế hoạch truyền thông của bạn nên chứa câu trả lời cho các câu hỏi giống như kế hoạch quảng cáo tổng thể của bạn: Bạn muốn nói gì và với ai? Bạn muốn mọi người tin điều gì về bạn? Ví dụ, báo cáo hàng năm của bạn được sản xuất cho các nhà đầu tư hoặc nhà đầu tư tiềm năng, trong khi bản tin công ty của bạn nhắm đến nhân viên của bạn.

(I’m including annual reports and newsletters here because they’re both

(Tôi bao gồm các báo cáo hàng năm và bản tin ở đây vì cả hai đều

9436_Zyman_07.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 176

9436_Zyman_07.r.qxd 24/7/02 9:35 AM Trang 176

176

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
important ways of communicating important messages about your company and of managing its image. I’ll talk more about communicating with employees in the next chapter.) Meanwhile, sponsoring the Olympics and buying bus shelter ads are advertising activities that are hopefully aimed at anyone who does or who might buy your product or service. If that’s not your goal, you haven’t been paying attention to anything I’ve said so far, so go back to Chapter 1 and start this book again.

những cách quan trọng để truyền đạt các thông điệp quan trọng về công ty của bạn và quản lý hình ảnh của nó. Tôi sẽ nói thêm về giao tiếp với nhân viên trong chương tiếp theo.) Trong khi đó, tài trợ cho Thế vận hội và mua quảng cáo nhà chờ xe buýt là các hoạt động quảng cáo hy vọng nhắm đến bất kỳ ai làm hoặc những người có thể mua sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Nếu đó không phải là mục tiêu của bạn, bạn đã không chú ý đến bất cứ điều gì tôi đã nói cho đến nay, vì vậy hãy quay lại Chương 1 và bắt đầu lại cuốn sách này.

Keep in mind that the media is an unintended audience to whatever you do. So always make sure that they have the exact information you want them to have. Know what you want them to say, how you’re going to communicate it to them, and how you’re going to manage the communication to minimize the risk. Otherwise, the media is in control of the dialog and you are at their mercy. Here is what’s involved in putting together an effective media plan:

Hãy nhớ rằng phương tiện truyền thông là khán giả không mong muốn đối với bất cứ điều gì bạn làm. Vì vậy, hãy luôn đảm bảo rằng họ có thông tin chính xác mà bạn muốn họ có. Biết những gì bạn muốn họ nói, cách bạn sẽ truyền đạt nó cho họ và cách bạn sẽ quản lý giao tiếp để giảm thiểu rủi ro. Nếu không, các phương tiện truyền thông sẽ kiểm soát cuộc đối thoại và bạn sẽ chịu sự thương xót của họ. Dưới đây là những gì liên quan đến việc lập một kế hoạch truyền thông hiệu quả:

1. Remember that everything communicates. This is the most critical step. Never forget it and never let anyone in your organization—from the guy who sweeps the floors all the way up to the chairperson of the board—

1. Hãy nhớ rằng mọi thứ đều giao tiếp. Đây là bước quan trọng nhất. Đừng bao giờ quên nó và đừng bao giờ để bất kỳ ai trong tổ chức của bạn - từ người quét sàn cho đến chủ tịch hội đồng quản trị-
forget it, either. If everyone keeps this idea in the back of their minds, you’re less likely to have anything happen that will reflect poorly on the company.

Quên nó đi. Nếu mọi người giữ ý tưởng này trong tâm trí của họ, bạn sẽ ít có khả năng có bất cứ điều gì xảy ra phản ánh xấu về công ty.

2. Put one person in charge of all media-related activities. If you don’t control exactly what you want communicated, your inaction or mistakes will do it for you. So appoint one person to come up with the strategy, issue press releases, outline the relationship your company will have with the media, and ensure that the company gives the media a consistent message about your brand.

2. Cử một người phụ trách tất cả các hoạt động liên quan đến truyền thông. Nếu bạn không kiểm soát chính xác những gì bạn muốn truyền đạt, sự không hành động hoặc sai lầm của bạn sẽ làm điều đó cho bạn. Vì vậy, hãy chỉ định một người để đưa ra chiến lược, đưa ra thông cáo báo chí, phác thảo mối quan hệ mà công ty của bạn sẽ có với giới truyền thông và đảm bảo rằng công ty cung cấp cho các phương tiện truyền thông một thông điệp nhất quán về thương hiệu của bạn.

You’ll also need a media spokesperson—could be the same person, could be someone else. The qualifications are a little different, though.

Bạn cũng sẽ cần một người phát ngôn truyền thông - có thể là cùng một người, có thể là một người khác. Tuy nhiên, các bằng cấp hơi khác một chút.

Your media spokesperson absolutely must be someone who is articulate, makes a good first impression, looks good on camera, and thinks fast on his or her feet. This person also has to be very conversant with any issues that could possibly affect your company, good with sound bites (sometimes you have to make your entire case in only 10 seconds), and able to gently take control of interviews and redirect reporters back to the points you want to make. I’m not talking about lying, just turning the conversation so that your position is the one that dominates, not the media’s.

Người phát ngôn truyền thông của bạn hoàn toàn phải là người khéo léo, tạo ấn tượng ban đầu tốt, trông đẹp trước máy quay và suy nghĩ nhanh trên đôi chân của mình. Người này cũng phải rất thông thạo bất kỳ vấn đề nào có thể ảnh hưởng đến công ty của bạn, giỏi với những lời khen ngợi (đôi khi bạn phải đưa ra toàn bộ trường hợp của mình chỉ trong 10 giây) và có thể nhẹ nhàng kiểm soát các cuộc phỏng vấn và chuyển hướng các phóng viên trở lại những điểm bạn muốn đưa ra. Tôi không nói về việc nói dối, chỉ xoay chuyển cuộc trò chuyện để vị trí của bạn là người thống trị, không phải của giới truyền thông.

Everyone else in the company must be trained to refer the media to your spokesperson. In a crisis, reporters will talk to anyone they can

Những người khác trong công ty phải được đào tạo để giới thiệu giới truyền thông đến người phát ngôn của bạn. Trong một cuộc khủng hoảng, các phóng viên sẽ nói chuyện với bất kỳ ai họ có thể

9436_Zyman_07.r.qxd 8/2/02 3:11 PM Page 177

9436_Zyman_07.r.qxd 8/2/02 3:11 PM Trang 177

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

177
reach—secretaries, lathe operators, even temp workers—and all of a sudden these people become the face and the voice of your company. Do you really want to trust your brand’s image and future to someone who’s been working for you for two weeks?

Reach - thư ký, người vận hành máy tiện, thậm chí cả công nhân tạm thời - và đột nhiên những người này trở thành gương mặt và tiếng nói của công ty bạn. Bạn có thực sự muốn tin tưởng hình ảnh và tương lai của thương hiệu của mình cho một người đã làm việc cho bạn trong hai tuần không?

3. Target your messages. John Wiley, the company that published this book, also publishes books on psychology, architecture, cooking, biol-ogy, geography, and a bunch of other subjects. And they have a pretty big department that’s staffed by wonderful people whose entire job it is to generate publicity for their various titles. They’ve got huge databases of newspaper and magazine editors, TV and radio producers, product reviewers, feature writers, professors, speakers’ bureaus, and every other publicity-related resource you could come up with.

3. Nhắm mục tiêu tin nhắn của bạn. John Wiley, công ty xuất bản cuốn sách này, cũng xuất bản sách về tâm lý học, kiến trúc, nấu ăn, sinh học, địa lý và một loạt các chủ đề khác. Và họ có một bộ phận khá lớn với nhân viên của những người tuyệt vời, toàn bộ công việc của họ là tạo ra sự công khai cho các chức danh khác nhau của họ. Họ có cơ sở dữ liệu khổng lồ về các biên tập viên báo chí và tạp chí, nhà sản xuất truyền hình và đài phát thanh, người đánh giá sản phẩm, nhà văn truyện truyện, giáo sư, văn phòng diễn giả và mọi tài nguyên liên quan đến công khai khác mà bạn có thể nghĩ ra.

The possibilities are endless—but they shouldn’t be. Although the mechanics of how Wiley publicized this book aren’t all that different from the way they’d publicize a cookbook, what is different is the people and media outlets they approach. This may seem obvious, but it’s horrifying how many companies send out hundreds of press releases and make thousands of follow-up phone calls to completely inappropriate places, trying to get their name or their brand or their product or their service mentioned anywhere anytime. What a massive waste of time and money.

Khả năng là vô tận - nhưng chúng không nên như vậy. Mặc dù cơ chế của cách Wiley công bố cuốn sách này không khác nhiều so với cách họ công bố một cuốn sách dạy nấu ăn, nhưng điều khác biệt là những người và phương tiện truyền thông mà họ tiếp cận. Điều này có vẻ hiển nhiên, nhưng thật kinh hoàng khi có bao nhiêu công ty gửi hàng trăm thông cáo báo chí và thực hiện hàng ngàn cuộc gọi tiếp theo đến những nơi hoàn toàn không phù hợp, cố gắng đề cập đến tên hoặc thương hiệu hoặc sản phẩm hoặc dịch vụ của họ ở bất cứ đâu mọi lúc. Thật là một sự lãng phí lớn về thời gian và tiền bạc.

Avoiding this kind of dumb mistake is incredibly simple. All it takes is targeting your publicity efforts—having a firm grip on what you want to say and to whom. Since this is a business book, getting me quoted in Gourmet magazine would be fairly worthless and so would a three-page profile in People or Home and Garden (even though it would make my wife happy, but that’s a whole different thing). At the same time, not all business books should be publicized the same way. Since the audience for this book is middle and upper management and entrepreneurs, it makes sense to target media outlets that reach those groups. An interview on CNBC or CNN, an excerpt in Adweek, a profile in Forbes, and doing keynote speeches at all the advertising clubs in the country is just what we’re looking for. A review in At-Home Business magazine or having me talk to 60

Tránh loại sai lầm ngu ngốc này là cực kỳ đơn giản. Tất cả những gì cần là nhắm mục tiêu vào các nỗ lực quảng bá của bạn - nắm chắc những gì bạn muốn nói và với ai. Vì đây là một cuốn sách kinh doanh, nên việc tôi được trích dẫn trên tạp chí Gourmet sẽ khá vô giá trị và một hồ sơ ba trang trên People hoặc Home and Garden cũng vậy (mặc dù nó sẽ khiến vợ tôi hạnh phúc, nhưng đó là một điều hoàn toàn khác). Đồng thời, không phải tất cả các sách kinh doanh đều nên được công bố theo cùng một cách. Vì độc giả của cuốn sách này là quản lý cấp trung và cấp cao và doanh nhân, nên việc nhắm mục tiêu các phương tiện truyền thông tiếp cận các nhóm đó là điều hợp lý. Một cuộc phỏng vấn trên CNBC hoặc CNN, một đoạn trích trên Adweek, một hồ sơ trên Forbes và thực hiện các bài phát biểu quan trọng tại tất cả các câu lạc bộ quảng cáo trong nước chính là những gì chúng tôi đang tìm kiếm. Một bài đánh giá trên tạp chí At-Home Business hoặc để tôi nói chuyện với 60
advertising majors at Harvard won’t be particularly helpful.

Các chuyên ngành quảng cáo tại Harvard sẽ không đặc biệt hữu ích.

Targeting the media is especially important if you’ve got a publicity or public relations firm working for you. These firms usually set their fee schedule so that you pay them for every single piece of publicity they score, using some kind of elaborate matrix that reflects how much time or space was devoted to you and the size of the audience. To them, a paragraph in

Nhắm mục tiêu vào các phương tiện truyền thông đặc biệt quan trọng nếu bạn có một công ty quảng cáo hoặc quan hệ công chúng làm việc cho bạn. Các công ty này thường đặt biểu phí của họ để bạn trả tiền cho họ cho mỗi phần quảng cáo mà họ ghi được, sử dụng một số loại ma trận phức tạp phản ánh lượng thời gian hoặc không gian đã dành cho bạn và quy mô khán giả. Đối với họ, một đoạn trong

9436_Zyman_07.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 178

9436_Zyman_07.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 178

178

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

Bassmaster or American Rifleman, which have huge circulations, could be worth more than a page in Ad Age, which reaches far fewer people.

Bassmaster hoặc American Rifleman, có số lượng phát hành khổng lồ, có thể có giá trị hơn một trang trong Ad Age, tiếp cận ít người hơn nhiều.

4. Generate publicity. Take advantage of every natural opportunity to get publicity for your brand. If there’s something you want people to know about but you don’t have a natural opportunity, make one up. The trick, of course, is to spin it to make it interesting. In the mid- and late 1990s, the dot-coms did this brilliantly. The whole culture of the Internet was new and the media loved to report new twists or anything that seemed like a new twist. Companies took advantage of the nearly unlimited opportunities for publicity, sending out press releases to publicize everything, whether it was truly important or not.

4. Tạo ra sự công khai. Tận dụng mọi cơ hội tự nhiên để được quảng bá cho thương hiệu của bạn. Nếu có điều gì đó bạn muốn mọi người biết nhưng bạn không có cơ hội tự nhiên, hãy tạo ra một cơ hội. Tất nhiên, bí quyết là quay nó để làm cho nó trở nên thú vị. Vào giữa và cuối những năm 1990, các dot-com đã làm điều này một cách xuất sắc. Toàn bộ văn hóa của Internet là mới và các phương tiện truyền thông thích đưa tin về những bước ngoặt mới hoặc bất cứ điều gì có vẻ như là một bước ngoặt mới. Các công ty đã tận dụng cơ hội công khai gần như không giới hạn, gửi thông cáo báo chí để công khai mọi thứ, cho dù nó có thực sự quan trọng hay không.

When some company installed a bright red slide that employees could use to go between floors, the media called it an example of building an employee-friendly workplace. Leasing entire floors of abandoned warehouses was billed as a sign of a company’s explosive growth. Extravagant parties, BMWs, and stock options were proof of success. And announcing that Jack Welch or some other well-known business personality had joined the board of directors showed stability and good management.

Khi một số công ty lắp đặt một slide màu đỏ tươi mà nhân viên có thể sử dụng để đi giữa các tầng, các phương tiện truyền thông gọi đó là một ví dụ về việc xây dựng một nơi làm việc thân thiện với nhân viên. Cho thuê toàn bộ tầng của các nhà kho bỏ hoang được coi là dấu hiệu cho thấy sự tăng trưởng bùng nổ của một công ty. Các bữa tiệc xa hoa, BMW và quyền chọn cổ phiếu là bằng chứng cho sự thành công. Và việc thông báo rằng Jack Welch hoặc một số nhân vật kinh doanh nổi tiếng khác đã tham gia hội đồng quản trị cho thấy sự ổn định và quản lý tốt.

The combination of a news-hungry media and an attention-starved sector spawned an entirely new business category: high-tech PR—firms that did nothing but come up with press releases to publicize their clients’ every sneeze to try to keep them in front of the cameras. That whole approach was remarkably successful and it enabled dozens of companies that didn’t have a lot of money to spend on advertising to still get a huge amount of free publicity for their brand. (The goal of all the publicity was to generate buzz that would pique the public’s interest and get them to drive up the stock price. It never seemed to occur to anyone to use all that media coverage to generate sales.) Unfortunately, companies that live by free media can also die by free media. When the novelty of companies that hadn’t made a penny of profits but were worth more than GM finally wore off, the same media that had essentially created many of the dot-coms was delighted to destroy them.

Sự kết hợp giữa một phương tiện truyền thông khao khát tin tức và một lĩnh vực đói khát sự chú ý đã tạo ra một phạm trù kinh doanh hoàn toàn mới: PR công nghệ cao - các công ty không làm gì ngoài việc đưa ra thông cáo báo chí để công khai mọi lần hắt hơi của khách hàng của họ để cố gắng giữ họ trước ống kính. Toàn bộ cách tiếp cận đó đã thành công đáng kể và nó cho phép hàng chục công ty không có nhiều tiền để chi cho quảng cáo vẫn nhận được một lượng lớn quảng cáo miễn phí cho thương hiệu của họ. (Mục tiêu của tất cả các hoạt động công khai là tạo ra tiếng vang thu hút sự quan tâm của công chúng và khiến họ đẩy giá cổ phiếu lên. Dường như không bao giờ xảy ra với bất kỳ ai sử dụng tất cả các phương tiện truyền thông đó để tạo ra doanh số bán hàng.) Thật không may, các công ty sống bằng phương tiện truyền thông tự do cũng có thể chết bởi phương tiện truyền thông tự do. Khi sự mới lạ của các công ty không kiếm được một xu lợi nhuận nhưng có giá trị hơn GM cuối cùng đã biến mất, chính các phương tiện truyền thông về cơ bản đã tạo ra nhiều dot-com đã vui mừng phá hủy chúng.

Fortunately, you don’t have to be a dot-com to generate publicity and buzz. When Ford announces that dealers are already sold out of the new retro T-Bird, they’re really trying to let the public know that the car is a success. And when Richard Branson sends out a press release claiming that he’s going to drive a tank through Manhattan to introduce Virgin Cola, he’s showing us that he’s a guy who doesn’t play by the same rules as Coke and Pepsi and that he’s going to fight them head on.

May mắn thay, bạn không cần phải là một dot-com để tạo ra sự công khai và tiếng vang. Khi Ford thông báo rằng các đại lý đã bán hết chiếc T-Bird cổ điển mới, họ thực sự đang cố gắng cho công chúng biết rằng chiếc xe đã thành công. Và khi Richard Branson gửi một thông cáo báo chí tuyên bố rằng anh ấy sẽ lái một chiếc xe tăng qua Manhattan để giới thiệu Virgin Cola, anh ấy đang cho chúng ta thấy rằng anh ấy là một anh chàng không chơi theo các quy tắc giống như Coke và Pepsi và anh ấy sẽ chiến đấu trực tiếp với họ.

9436_Zyman_07.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 179

9436_Zyman_07.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 179

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

179

I don’t mean to give you the impression that you have to be a big company or have a lot of money to blow on stunts in order to get publicity.

Tôi không có ý tạo ấn tượng rằng bạn phải là một công ty lớn hoặc có nhiều tiền để thực hiện các pha nguy hiểm để được công khai.

Sure, it’s easier for big companies. Every time Bill Gates scratches his nose, the media is all over it. But the truly essential ingredient to successfully generating publicity is to do something unique that emphasizes your brand’s core attributes. If you own a small pizza place, you could announce that you’re going to try to set the world’s record for the biggest pizza in the world. Invite the high school football team to roll out the dough and have the kids in a nearby kindergarten smear sauce on it. You’ll get plenty of coverage.

Chắc chắn, nó dễ dàng hơn cho các công ty lớn. Mỗi khi Bill Gates gãi mũi, các phương tiện truyền thông đều đổ xô vào nó. Nhưng thành phần thực sự cần thiết để tạo ra sự chú ý thành công là làm điều gì đó độc đáo nhấn mạnh các thuộc tính cốt lõi của thương hiệu của bạn. Nếu bạn sở hữu một cửa hàng pizza nhỏ, bạn có thể thông báo rằng bạn sẽ cố gắng lập kỷ lục thế giới về bánh pizza lớn nhất thế giới. Mời đội bóng đá trung học lăn bột và cho bọn trẻ trong một trường mẫu giáo gần đó bôi nước sốt lên trên. Bạn sẽ nhận được nhiều bảo hiểm.

Recently, a nonprofit group called Community Creative for Non-Violence was trying to focus the country’s attention on the amount of food Americans waste. They put out a press release announcing that they were going to prepare a lunch in Washington, D.C., made out of food that they’d collected from dumpsters. Yuck. Hunger and wasted food might not be a particularly glamorous media topic, but it’s a good political one, and the group actually managed to get a few Congressmen to climb into dumpsters and pull out food. Since members of Congress rarely do anything out of sight of a camera or reporter, the dumpster lunch got plenty of ink.

Gần đây, một nhóm phi lợi nhuận có tên Community Creative for Non-Violence đang cố gắng tập trung sự chú ý của đất nước vào lượng thực phẩm mà người Mỹ lãng phí. Họ đưa ra một thông cáo báo chí thông báo rằng họ sẽ chuẩn bị một bữa trưa ở Washington, DC, được làm từ thức ăn mà họ thu thập được từ thùng rác. Yuck. Đói và lãng phí thực phẩm có thể không phải là một chủ đề truyền thông đặc biệt hấp dẫn, nhưng đó là một chủ đề chính trị tốt, và nhóm thực sự đã cố gắng thuyết phục một vài nghị sĩ trèo vào thùng rác và kéo thức ăn ra. Vì các thành viên của Quốc hội hiếm khi làm bất cứ điều gì ngoài tầm nhìn của máy quay hoặc phóng viên, nên bữa trưa thùng rác có rất nhiều mực.

Remember, though, that when it comes to publicity, where is far more important than how much. Giving a radio station a bunch of CDs to give away won’t get you on the nightly news, but it sure will get your product and your message into the hands of the right people. I once did some consulting for an entrepreneur who had come up with a revolutionary way of helping independent veterinarians get services, do better work, and become more profitable. He planned to do all this by getting people to his website, vets.com. There were two major vet conventions that were attended by exactly the right people, but my client didn’t have enough money to sponsor booths or even to take out ads in the event programs. So I suggested that he rent vans to take the vets from their hotels to the convention center. On each van we had signs saying, “Taking you to the future.” We didn’t get a single word in any news outlet, but we got a huge amount of really great publicity among the veterinarians.

Tuy nhiên, hãy nhớ rằng khi nói đến công khai, ở đâu quan trọng hơn nhiều so với bao nhiêu. Cung cấp cho một đài phát thanh một loạt đĩa CD để tặng sẽ không giúp bạn có được tin tức hàng đêm, nhưng nó chắc chắn sẽ đưa sản phẩm và thông điệp của bạn đến tay đúng người. Tôi đã từng tư vấn cho một doanh nhân, người đã nghĩ ra một cách mang tính cách mạng để giúp các bác sĩ thú y độc lập nhận được dịch vụ, làm việc tốt hơn và trở nên có lợi nhuận hơn. Anh ấy đã lên kế hoạch làm tất cả những điều này bằng cách đưa mọi người vào trang web của mình, vets.com. Có hai hội nghị thú y lớn có sự tham dự của chính xác những người phù hợp, nhưng khách hàng của tôi không có đủ tiền để tài trợ cho các gian hàng hoặc thậm chí để đưa quảng cáo trong các chương trình sự kiện. Vì vậy, tôi đề nghị anh ấy thuê xe tải để đưa các bác sĩ thú y từ khách sạn của họ đến trung tâm hội nghị. Trên mỗi chiếc xe tải, chúng tôi có các biển báo ghi rằng, "Đưa bạn đến tương lai." Chúng tôi không nhận được một lời nào trên bất kỳ hãng tin tức nào, nhưng chúng tôi đã nhận được một lượng lớn công chúng thực sự tuyệt vời giữa các bác sĩ thú y.

Be sure you spend a lot of time planning out your media event before you launch it because these things have a nasty way of backfiring. Remember Michael Dukakis’s disastrous tank ride? And in the fall of 2001, a park ranger shot a shark that had just bitten the arm off a little boy. For some reason, PETA (People for the Ethical Treatment of Animals) thought they

Hãy chắc chắn rằng bạn dành nhiều thời gian để lên kế hoạch cho sự kiện truyền thông của mình trước khi khởi động nó vì những điều này có một cách phản tác dụng khó chịu. Bạn có nhớ chuyến đi xe tăng thảm khốc của Michael Dukakis không? Và vào mùa thu năm 2001, một kiểm lâm viên đã bắn một con cá mập vừa cắn cánh tay của một cậu bé. Vì một số lý do, PETA (Những người vì sự đối xử có đạo đức của động vật) nghĩ rằng họ

9436_Zyman_07.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 180

9436_Zyman_07.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 180

180

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
could capitalize on the coverage about the boy to get out their “people mistreat animals” message. So they put up a billboard that said, “Would you give your right arm to know why sharks attack? Could it be revenge?”

có thể tận dụng việc đưa tin về cậu bé để đưa ra thông điệp "mọi người ngược đãi động vật" của họ. Vì vậy, họ đặt một bảng quảng cáo có nội dung, "Bạn có đưa cánh tay phải của mình để biết tại sao cá mập tấn công không? Đó có thể là sự trả thù?"

Hmmm. And Donald Trump, who doesn’t much like competition, financed what seemed like a grass-roots group, which placed ads warning that the Mohawk Indians—who happened to be trying to build a casino that would have competed with Trump’s—would bring crime and drugs to the community. The ads pictured lines of cocaine and drug needles and asked, “Are these the new neighbors we want?”

Hừm. Và Donald Trump, người không thích cạnh tranh, đã tài trợ cho một nhóm có vẻ như là một nhóm cơ sở, đã đặt quảng cáo cảnh báo rằng người da đỏ Mohawk - những người tình cờ đang cố gắng xây dựng một sòng bạc có thể cạnh tranh với Trump - sẽ mang tội phạm và ma túy đến cộng đồng. Các quảng cáo mô tả các hàng cocaine và kim tiêm ma túy và hỏi, "Đây có phải là những người hàng xóm mới mà chúng ta muốn không?"

Think about how many companies tried to hitch a ride on the goodwill that flooded the country after September 11 by donating food to help the workers and families of the victims. The ones with a decent plan did it right. The ones without a plan got slammed in the media or ignored. One of those who got slammed was David Bouley, a well-known New York chef whose restaurants had to close when the World Trade Center collapsed.

Hãy nghĩ về việc có bao nhiêu công ty đã cố gắng nhờ thiện chí tràn ngập đất nước sau ngày 11 tháng 9 bằng cách quyên góp thực phẩm để giúp đỡ công nhân và gia đình của các nạn nhân. Những người có kế hoạch tốt đã làm đúng. Những người không có kế hoạch đã bị chỉ trích trên các phương tiện truyền thông hoặc phớt lờ. Một trong những người bị chỉ trích là David Bouley, một đầu bếp nổi tiếng ở New York có các nhà hàng phải đóng cửa khi Trung tâm Thương mại Thế giới sụp đổ.

Bouley was paid nearly $6 million to produce more than a million and a half meals over 50 days right after the tragedy. The problem was that some of the food he used was donated by the Red Cross and a lot of the work was done by volunteers, including some of his employees who’d lost their jobs when the restaurant shut down. There may not be anything wrong with what Bouley did, but the issue was that he didn’t tell the whole truth from the beginning. And sooner or later, the whole truth always comes out. So Bouley ended up getting a pile of bad press in the New York Times and other places, and he’s probably had to hire a PR firm to do damage control.

Bouley đã được trả gần 6 triệu đô la để sản xuất hơn một triệu rưỡi bữa ăn trong 50 ngày ngay sau thảm kịch. Vấn đề là một số thực phẩm anh ta sử dụng được tặng bởi Hội Chữ thập đỏ và rất nhiều công việc được thực hiện bởi các tình nguyện viên, bao gồm cả một số nhân viên của anh ta đã mất việc làm khi nhà hàng đóng cửa. Có thể không có gì sai với những gì Bouley đã làm, nhưng vấn đề là anh ấy đã không nói toàn bộ sự thật ngay từ đầu. Và sớm hay muộn, toàn bộ sự thật luôn được phơi bày. Vì vậy, Bouley cuối cùng đã nhận được một đống báo chí xấu trên New York Times và những nơi khác, và anh ấy có thể đã phải thuê một công ty PR để kiểm soát thiệt hại.

Sometimes it’s possible to turn a PR blunder into a success. Dallas Mavericks owner, Mark Cuban, criticized the NBA’s head of officiating, saying, “I wouldn’t hire him to manage a Dairy Queen.” The first thing that happened was that the NBA fined Cuban $500,000 for shooting his mouth off. Then he became a bit of a laughingstock when Dairy Queen issued a press release saying that managing a DQ isn’t all that easy and inviting him to try it for a day. Cuban very cleverly turned things around by actually taking up DQ on their offer. As a side note, ESPN.com estimated that Cuban’s remarks and the flurry of publicity that followed were worth over $1 million in advertising to Dairy Queen.

Đôi khi có thể biến một sai lầm PR thành một thành công. Chủ sở hữu Dallas Mavericks, Mark Cuban, đã chỉ trích người đứng đầu điều hành của NBA, nói rằng, "Tôi sẽ không thuê anh ấy quản lý một Nữ hoàng sữa." Điều đầu tiên xảy ra là NBA đã phạt Cuba 500.000 đô la vì đã bắn đứt miệng anh ta. Sau đó, anh ấy trở thành một trò cười khi Dairy Queen đưa ra một thông cáo báo chí nói rằng quản lý DQ không phải là điều dễ dàng và mời anh ấy thử nó trong một ngày. Cuban đã rất khéo léo xoay chuyển tình thế bằng cách thực sự chấp nhận DQ trong lời đề nghị của họ. Lưu ý thêm, ESPN.com ước tính rằng những nhận xét của Cuba và một loạt công khai sau đó trị giá hơn 1 triệu đô la quảng cáo cho Dairy Queen.

5. Have a crisis plan in place. Unexpected and even horrible things can happen to any company, and assuming you don’t bring them on yourself, you can’t always stop them. But you can control how you react to them. If you don’t, a single poorly managed public relations crisis can

5. Có một kế hoạch khủng hoảng. Những điều bất ngờ và thậm chí khủng khiếp có thể xảy ra với bất kỳ công ty nào, và giả sử bạn không tự mình gây ra chúng, bạn không thể luôn ngăn cản chúng. Nhưng bạn có thể kiểm soát cách bạn phản ứng với chúng. Nếu không, một cuộc khủng hoảng quan hệ công chúng được quản lý kém có thể

9436_Zyman_07.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 181

9436_Zyman_07.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 181

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

181
destroy your brand or even your company overnight. Here’s what you need to do when things go wrong:

phá hủy thương hiệu của bạn hoặc thậm chí là công ty của bạn chỉ sau một đêm. Dưới đây là những gì bạn cần làm khi có sự cố:

• Have your response come from the top. When things really go bad—

• Có phản hồi của bạn đến từ trên xuống. Khi mọi thứ thực sự trở nên tồi tệ—
say your product causes a death or a serious illness—people want to hear from the head of the company, not some fresh-faced press secretary.

Giả sử sản phẩm của bạn gây tử vong hoặc bệnh nghiêm trọng - mọi người muốn nghe từ người đứng đầu công ty, chứ không phải thư ký báo chí mới mẻ.

• Tell the truth, tell it all, and tell it fast. In other words, take control of the dialog. When some nut put poison into bottles of Tylenol and killed a few people, the CEO responded immediately, admitted the problem, and laid out the company’s plan for dealing with it: new tamperproof containers. Tylenol turned what could have been a company-destroying crisis into a public relations victory. Unfortunately, not everyone does quite as good a job. In 1999, 200 people in Belgium and France, including a bunch of school kids, got sick after drinking Coca-Cola. Doug Ivester, the CEO, waited 10 days, if you can imagine that, before flying to Brussels to apologize. He was forced out of the company very soon afterward.

• Nói sự thật, nói tất cả và nói nhanh. Nói cách khác, kiểm soát hộp thoại. Khi một số loại hạt cho chất độc vào chai Tylenol và giết chết một vài người, CEO đã phản ứng ngay lập tức, thừa nhận vấn đề và đưa ra kế hoạch của công ty để đối phó với nó: các hộp đựng chống giả mạo mới. Tylenol đã biến những gì có thể là một cuộc khủng hoảng phá hủy công ty thành một chiến thắng quan hệ công chúng. Thật không may, không phải ai cũng làm tốt công việc. Năm 1999, 200 người ở Bỉ và Pháp, bao gồm một nhóm học sinh, bị ốm sau khi uống Coca-Cola. Giám đốc điều hành Doug Ivester, đã đợi 10 ngày, nếu bạn có thể tưởng tượng điều đó, trước khi bay đến Brussels để xin lỗi. Anh ta bị buộc phải rời khỏi công ty ngay sau đó.

There’s an old saying that “it doesn’t matter what you say as long as you say it first.” Although that’s not exactly true—you always want to tell the truth—there’s a point here: Respond fast. When it comes to corporate crises, no news is definitely bad news. It just makes you look guiltier. People remember the front-page story, not the follow-ups on page 29C. Take Martha Stewart, who tried to ignore her recent insider-trading scandal. She and her company are being pounded by public opinion. Her stock price is the proof.

Có một câu nói cũ rằng "bạn nói gì không quan trọng miễn là bạn nói nó trước". Mặc dù điều đó không hoàn toàn đúng - bạn luôn muốn nói sự thật - có một điểm ở đây: Phản ứng nhanh. Khi nói đến khủng hoảng doanh nghiệp, không có tin tức nào chắc chắn là tin xấu. Nó chỉ khiến bạn trông tội lỗi hơn. Mọi người nhớ câu chuyện trên trang nhất, không phải những phần tiếp theo ở trang 29C. Lấy ví dụ như Martha Stewart, người đã cố gắng phớt lờ vụ bê bối giao dịch nội gián gần đây của mình. Cô ấy và công ty của cô ấy đang bị dư luận tấn công. Giá cổ phiếu của cô ấy là bằng chứng.

• Do something to make things better. Apologize, offer compensation, act contrite, and above all show empathy. A few years ago, an 81-year-old woman walked in front of a truck and got killed. The trucker’s insurance company, in its infinite wisdom, sued the poor woman’s estate for negligence. When the media found out about the story, they had an absolute field day skewering the insurance company.

• Làm điều gì đó để làm cho mọi thứ tốt hơn. Xin lỗi, bồi thường, hành động ăn năn và trên hết là thể hiện sự đồng cảm. Vài năm trước, một phụ nữ 81 tuổi đi trước một chiếc xe tải và bị giết. Công ty bảo hiểm của tài xế xe tải, với sự khôn ngoan vô hạn của mình, đã kiện tài sản của người phụ nữ nghèo vì sơ suất. Khi giới truyền thông phát hiện ra câu chuyện, họ đã có một ngày thực địa tuyệt đối xiên công ty bảo hiểm.

• Have a theme and stick to the script. You or your spokesperson should always know exactly what points you want to get across. It’s your job to keep the interview focused on those points as much as you can. As Bill Cosby told me once, “Always rehearse your improvisations.” In crisis situations the media may try to put words in your mouth and you’ll have to bring the discussion back to where you want it to be. At our famous New Coke press conference, some reporter asked Roberto

• Có chủ đề và bám sát kịch bản. Bạn hoặc người phát ngôn của bạn phải luôn biết chính xác những điểm bạn muốn vượt qua. Công việc của bạn là giữ cho cuộc phỏng vấn tập trung vào những điểm đó càng nhiều càng tốt. Như Bill Cosby đã nói với tôi một lần, "Luôn tập dượt các màn ngẫu hứng của bạn." Trong các tình huống khủng hoảng, các phương tiện truyền thông có thể cố gắng đưa lời nói vào miệng bạn và bạn sẽ phải đưa cuộc thảo luận trở lại nơi bạn muốn. Tại cuộc họp báo New Coke nổi tiếng của chúng tôi, một số phóng viên đã hỏi Roberto

9436_Zyman_07.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 182

9436_Zyman_07.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 182

182

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

Goizuetta what would happen if the product didn’t work. And Roberto, who really should have been prepared for that question, said,

Goizuetta điều gì sẽ xảy ra nếu sản phẩm không hoạt động. Và Roberto, người thực sự nên chuẩn bị cho câu hỏi đó, nói,

“You don’t understand. It will work.” Naturally, the media made it their life’s work to prove him wrong.

"Bạn không hiểu. Nó sẽ hoạt động." Đương nhiên, các phương tiện truyền thông đã làm việc cả đời của họ để chứng minh anh ta sai.

• Know when to shut up. Do not make up answers on the fly. If you don’t know something, say so and tell whoever asked you the question exactly when you’ll have the answer. Very few people can think fast enough on their feet to come up with an intelligent answer to a completely unexpected question, and it’s easy to get stumped and end up looking like an idiot. And while I almost never recommend answering

• Biết khi nào nên im lặng. Đừng tạo ra câu trả lời một cách nhanh chóng. Nếu bạn không biết điều gì đó, hãy nói như vậy và nói cho bất kỳ ai hỏi bạn câu hỏi chính xác khi nào bạn sẽ có câu trả lời. Rất ít người có thể suy nghĩ đủ nhanh để đưa ra câu trả lời thông minh cho một câu hỏi hoàn toàn bất ngờ, và rất dễ bị bối rối và cuối cùng trông giống như một thằng ngốc. Và trong khi tôi hầu như không bao giờ khuyên bạn nên trả lời

“no comment,” there are times to hide. During the O.J. Simpson trial, for example, the PR people for Bruno Magli (shoes) and Isotoner (gloves) were very, very quiet, just as they should have been.

"Không bình luận", có những lúc để che giấu. Ví dụ, trong phiên tòa xét xử O.J. Simpson, những người PR cho Bruno Magli (giày) và Isotoner (găng tay) rất, rất im lặng, giống như họ nên làm.

• Keep your PR people in the loop. I’ve seen cases where a company got into some trouble, and instead of getting their PR people on the case, they sent out their lawyers. At the end of the day, the strategy has to come from the businesspeople, but the PR folks have to execute that strategy, which means they need to know what’s going on.

• Giữ cho những người PR của bạn luôn cập nhật. Tôi đã thấy những trường hợp mà một công ty gặp rắc rối, và thay vì mời những người PR của họ tham gia vào vụ việc, họ đã cử luật sư của họ. Cuối cùng, chiến lược phải đến từ các doanh nhân, nhưng những người PR phải thực hiện chiến lược đó, có nghĩa là họ cần biết điều gì đang xảy ra.

It’s not that lawyers shouldn’t be involved—they should when it’s appropriate. But being on solid legal ground won’t help you when you’re being sucked down into the swamp of bad press. At the same time, don’t let your PR people run wild all by themselves. They’re sometimes like ad agency people: They’ll try to convince you that what they do is art and that you should keep your nose out and let the artists handle things. Granted, there may be some art involved in managing publicity and public relations, but PR is far too important to be left to only PR folks.

Không phải luật sư không nên tham gia - họ nên tham gia khi thích hợp. Nhưng ở trên nền tảng pháp lý vững chắc sẽ không giúp ích gì cho bạn khi bạn đang bị hút xuống đầm lầy của báo chí xấu. Đồng thời, đừng để những người PR của bạn tự mình chạy điên cuồng. Đôi khi họ giống như những người làm công ty quảng cáo: Họ sẽ cố gắng thuyết phục bạn rằng những gì họ làm là nghệ thuật và bạn nên giữ mũi và để các nghệ sĩ xử lý mọi thứ. Đành rằng có thể có một số nghệ thuật liên quan đến việc quản lý công chúng và quan hệ công chúng, nhưng PR quá quan trọng để chỉ dành cho những người PR.

• Keep your checkbook ready. No matter how perfectly you’ve handled the situation, there may be times when you still won’t be able to overcome a PR problem in the free media. In these cases you may have to resort to some paid ads to counter your bad press. During the junk-bond scare of the early 1990s, Drexell Burnham Lambert, which had written a lot of those bonds, was getting hammered in the media. If all the information you’d had was the media coverage (which was the case for most people), you’d have thought that the company was run by a bunch of shysters selling worthless bonds to unsuspecting old ladies.

• Chuẩn bị sẵn sổ séc của bạn. Cho dù bạn đã xử lý tình huống hoàn hảo đến đâu, có thể có những lúc bạn vẫn không thể vượt qua vấn đề PR trên các phương tiện truyền thông tự do. Trong những trường hợp này, bạn có thể phải dùng đến một số quảng cáo trả phí để chống lại báo chí xấu của mình. Trong nỗi sợ hãi trái phiếu rác vào đầu những năm 1990, Drexell Burnham Lambert, người đã viết rất nhiều trái phiếu đó, đã bị các phương tiện truyền thông chỉ trích. Nếu tất cả thông tin bạn có là sự đưa tin của các phương tiện truyền thông (đó là trường hợp của hầu hết mọi người), bạn sẽ nghĩ rằng công ty được điều hành bởi một nhóm những kẻ nhút nhát bán trái phiếu vô giá trị cho các bà già không nghi ngờ.

The truth was that junk-bond redemption was over 80 percent, but once the media smelled a scandal, they couldn’t be bothered with a lit-

Sự thật là việc chuộc lại trái phiếu rác là hơn 80%, nhưng một khi giới truyền thông ngửi thấy một vụ bê bối, họ không thể bận tâm với một ánh sáng-

9436_Zyman_07.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 183

9436_Zyman_07.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 183

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

183
tle thing like the truth. So Drexell struck back by buying full-page ads in the New York Times explaining what junk bonds really were: high-risk, high-reward bonds that served an important function in the financial world. These ads were directed more at educating the media than the consumers, and they were remarkably successful, changing the dialog overnight. Of course, Drexel fell apart a little later on, but for completely different reasons.

điều gì đó giống như sự thật. Vì vậy, Drexell đã phản ứng lại bằng cách mua quảng cáo toàn trang trên tờ New York Times giải thích trái phiếu rác thực sự là gì: trái phiếu rủi ro cao, phần thưởng cao phục vụ một chức năng quan trọng trong thế giới tài chính. Những quảng cáo này hướng đến việc giáo dục truyền thông nhiều hơn là người tiêu dùng, và chúng đã thành công đáng kể, thay đổi cuộc đối thoại chỉ sau một đêm. Tất nhiên, Drexel sụp đổ sau đó một chút, nhưng vì những lý do hoàn toàn khác.

6. Forget about viral marketing. One of the most important things the Internet has done is take down huge communications barriers. In a lot of ways, it’s become a free system that allows people everywhere to communicate about almost everything in real time. That means that news—

6. Quên đi tiếp thị lan truyền. Một trong những điều quan trọng nhất mà Internet đã làm là xóa bỏ các rào cản truyền thông khổng lồ. Theo nhiều cách, nó đã trở thành một hệ thống miễn phí cho phép mọi người ở khắp mọi nơi giao tiếp về hầu hết mọi thứ trong thời gian thực. Điều đó có nghĩa là tin tức—
good or bad—travels fast and snowballs even faster. Somewhere along the line, some people got the wacky idea that they could control this information flow and use it to their own advantage. They were wrong. Viral marketing happens by itself and there’s very little you can do to stop it once it gets going. All your advertising efforts may give you a little impact, but the fact is that nothing you do can guarantee that people will stand around the water cooler talking about your ads or that they’ll tell everyone where they got that great pair of shoes or which search engine they used to find that killer piece of research. On the other hand, to the extent that it exists, viral marketing is much more effective at spreading bad news than good.

Tốt hay xấu — di chuyển nhanh và quả cầu tuyết thậm chí còn nhanh hơn. Ở đâu đó, một số người có ý tưởng kỳ quặc rằng họ có thể kiểm soát luồng thông tin này và sử dụng nó cho lợi thế của riêng họ. Họ đã sai. Tiếp thị lan truyền tự xảy ra và bạn có thể làm rất ít để ngăn chặn nó một khi nó bắt đầu. Tất cả các nỗ lực quảng cáo của bạn có thể mang lại cho bạn một chút tác động, nhưng thực tế là không có gì bạn làm có thể đảm bảo rằng mọi người sẽ đứng xung quanh máy làm mát nước nói về quảng cáo của bạn hoặc họ sẽ nói với mọi người rằng họ đã mua đôi giày tuyệt vời đó ở đâu hoặc công cụ tìm kiếm nào họ đã sử dụng để tìm ra phần nghiên cứu tuyệt vời đó. Mặt khác, trong phạm vi tồn tại, tiếp thị lan truyền hiệu quả hơn nhiều trong việc truyền bá tin xấu hơn là tốt.

Do something wonderful and people may or may not tell their friends.

Làm điều gì đó tuyệt vời và mọi người có thể nói với bạn bè của họ hoặc không.

Screw up and they’ll tell everyone they know as fast as they can.

Làm hỏng và họ sẽ nói với mọi người họ biết nhanh nhất có thể.

7. Measure your results. As I have mentioned, free media isn’t truly free. Although media coverage itself won’t cost you anything out of pocket, managing your publicity and public relations effectively will. At the very least, you’ll have to hire people, either in house or at an agency, to stay on top of things. Even if it’s not a full-time job, you can still put a dollar figure on the opportunity cost. And, as with anything you spend a nickel on, you absolutely must generate a return or you’re wasting your money.

7. Đo lường kết quả của bạn. Như tôi đã đề cập, truyền thông tự do không thực sự tự do. Mặc dù bản thân việc đưa tin trên phương tiện truyền thông sẽ không khiến bạn mất bất cứ chi phí nào, nhưng việc quản lý công chúng và quan hệ công chúng của bạn một cách hiệu quả. Ít nhất, bạn sẽ phải thuê người, trong nhà hoặc tại một công ty, để luôn cập nhật mọi thứ. Ngay cả khi đó không phải là một công việc toàn thời gian, bạn vẫn có thể đưa ra một con số đô la về chi phí cơ hội. Và, như với bất cứ thứ gì bạn chi tiêu một đồng xu, bạn hoàn toàn phải tạo ra lợi nhuận nếu không bạn đang lãng phí tiền của mình.

That may seem almost impossible, but it really isn’t. If you’re a nonprofit and you’re able to get some public service announcements for your event aired on TV or radio, the station will always give you a precise figure of what your PSA is worth. And a lot of PR agencies are starting to come up with estimated values for each media placement they make.

Điều đó có vẻ gần như không thể, nhưng thực sự không phải vậy. Nếu bạn là một tổ chức phi lợi nhuận và bạn có thể nhận được một số thông báo dịch vụ công cộng cho sự kiện của mình được phát sóng trên TV hoặc đài phát thanh, đài sẽ luôn cung cấp cho bạn con số chính xác về giá trị PSA của bạn. Và rất nhiều công ty PR đang bắt đầu đưa ra giá trị ước tính cho mỗi vị trí truyền thông mà họ thực hiện.

But watch out. Booking your CEO on a completely inappropriate television show may not be worth anything, even if it reaches 4 million view-

Nhưng hãy coi chừng. Đặt CEO của bạn trên một chương trình truyền hình hoàn toàn không phù hợp có thể không có giá trị gì, ngay cả khi nó đạt 4 triệu lượt xem-

9436_Zyman_07.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 184

9436_Zyman_07.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 184

184

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
ers. People who sell sponsorships will always try to convince you that you should pay to have your company’s name on a billboard behind home plate because your logo will be on screen an average of 12.5 minutes over the course of a game, and buying 12.5 minutes of advertising at the 60-second spot rate during the same game would cost you a lot more. Ridiculous. In most cases, you’d probably be better off spending your money on targeted, well-thought-out advertising than on a series of meaningless flashes.

Ers. Những người bán tài trợ sẽ luôn cố gắng thuyết phục bạn rằng bạn nên trả tiền để có tên công ty của mình trên bảng quảng cáo phía sau bảng hiệu nhà vì logo của bạn sẽ xuất hiện trên màn hình trung bình 12,5 phút trong suốt một trận đấu và mua 12,5 phút quảng cáo với tốc độ 60 giây trong cùng một trận đấu sẽ khiến bạn tốn nhiều tiền hơn rất nhiều. Lố lăng. Trong hầu hết các trường hợp, có lẽ tốt hơn hết bạn nên chi tiền của mình vào quảng cáo được nhắm mục tiêu, được cân nhắc kỹ lưỡng hơn là cho một loạt các tia sáng vô nghĩa.

As I keep saying, awareness by itself does nothing. You want to know whether your ads, or, in this case, your publicity efforts, are making more people want to buy your product more often and for more money. PR

Như tôi cứ nói, nhận thức tự nó không làm gì cả. Bạn muốn biết liệu quảng cáo của bạn, hoặc trong trường hợp này là nỗ lực quảng cáo của bạn, có khiến nhiều người muốn mua sản phẩm của bạn thường xuyên hơn và kiếm được nhiều tiền hơn hay không. PR
agencies and talent agents are notorious for inflating the value of association. Getting quoted in an article on fitness tips for busy executives—even if it is in Forbes— won’t sell a lot of books or bring in any new consulting clients. A picture of your state-of-the-art carving knife in Emeril Lagasse’s kitchen is obviously a good thing, even if Emeril doesn’t say anything about it. But an article that mentions Jack the Ripper had a fondness for carving knives isn’t nearly as helpful.

các đại lý và đại lý tài năng nổi tiếng với việc thổi phồng giá trị của liên kết. Được trích dẫn trong một bài báo về các mẹo thể dục cho các giám đốc điều hành bận rộn - ngay cả khi nó được đăng trên Forbes - sẽ không bán được nhiều sách hoặc mang lại bất kỳ khách hàng tư vấn mới nào. Một bức ảnh về con dao chạm khắc hiện đại của bạn trong nhà bếp của Emeril Lagasse rõ ràng là một điều tốt, ngay cả khi Emeril không nói gì về nó. Nhưng một bài báo đề cập đến Jack the Ripper thích chạm khắc dao gần như không hữu ích bằng.

I recently bumped into a guy I’d worked with when I was at Coke who was the agent for singer George Michael. He told me that George had agreed to be in a Coke commercial—provided he didn’t have to touch the product, drink it, or even say anything about it (sounded like Julio Iglesias all over again to me).

Gần đây tôi tình cờ gặp một anh chàng mà tôi đã làm việc cùng khi tôi còn ở Coke, người là người đại diện cho ca sĩ George Michael. Anh ấy nói với tôi rằng George đã đồng ý tham gia một quảng cáo Coke - miễn là anh ấy không phải chạm vào sản phẩm, uống nó, hoặc thậm chí nói bất cứ điều gì về nó (nghe giống Julio Iglesias một lần nữa đối với tôi).

Granted, some associations can be positive. Having Kobe Bryant doing slam dunks in a sports drink commercial, even if he doesn’t come near the product, makes sense; the audience makes the connection themselves. But what does George Michael have to do with Coca-Cola? Nothing that I can think of. However, somehow this agent had managed to convince someone at Coke that simply having George there was enough. Anyway, the point here is that even getting quoted in the right place might be useless if the context is wrong.

Đành rằng một số liên tưởng có thể tích cực. Để Kobe Bryant thực hiện các cú slam dunks trong một quảng cáo đồ uống thể thao, ngay cả khi anh ấy không đến gần sản phẩm, cũng có ý nghĩa; khán giả tự tạo ra kết nối. Nhưng George Michael có liên quan gì đến Coca-Cola? Không có gì mà tôi có thể nghĩ ra. Tuy nhiên, bằng cách nào đó, đặc vụ này đã thuyết phục được ai đó ở Coke rằng chỉ cần có George ở đó là đủ. Dù sao, vấn đề ở đây là ngay cả việc được trích dẫn đúng nơi cũng có thể vô ích nếu ngữ cảnh sai.

Okay, so now that I’ve told you how not to measure the return on free media, let me tell you in three words how to do it right: Measure your sales.

Được rồi, bây giờ tôi đã nói với bạn cách không đo lường lợi nhuận trên phương tiện truyền thông tự do, hãy để tôi nói với bạn bằng ba từ cách làm đúng: Đo lường doanh số bán hàng của bạn.

Did you sell more product or get more orders after that company profile came out? If you did a radio interview, compare before and after sales figures for that market with another market where the interview didn’t air.

Bạn đã bán được nhiều sản phẩm hơn hoặc nhận được nhiều đơn đặt hàng hơn sau khi hồ sơ công ty đó được công bố? Nếu bạn đã thực hiện một cuộc phỏng vấn trên đài phát thanh, hãy so sánh số liệu bán hàng trước và sau cho thị trường đó với một thị trường khác mà cuộc phỏng vấn không được phát sóng.

If you’re not in the kind of business where sales happen instantly, you can measure purchase intent. With very few exceptions, the best way to do

Nếu bạn không thuộc loại hình kinh doanh mà doanh số bán hàng xảy ra ngay lập tức, bạn có thể đo lường ý định mua hàng. Với rất ít ngoại lệ, cách tốt nhất để làm

9436_Zyman_07.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 185

9436_Zyman_07.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 185

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

185
this is to hit the street and ask people. If you were quoted in an article in the New York Times, poll some Times readers and ask them whether they read the article. If so, were they now more likely to buy your product than they were before?

Đây là để ra đường và hỏi mọi người. Nếu bạn được trích dẫn trong một bài báo trên New York Times, hãy thăm dò ý kiến một số độc giả của Times và hỏi họ xem họ có đọc bài báo đó không. Nếu vậy, bây giờ họ có nhiều khả năng mua sản phẩm của bạn hơn trước đây không?

HIRING A PUBLICIST OR PR AGENCY

THUÊ MỘT NHÀ QUẢNG CÁO HOẶC CƠ QUAN PR

As easy as I’ve tried to make all this sound, the truth is that publicity and public relations shouldn’t be left to amateurs, and that probably includes you. For most businesspeople, just running their company or department is enough. Having to also worry about managing your company’s image is over the top. So if you’re not 100 percent up to the job, hire someone who is.

Dễ dàng như tôi đã cố gắng làm cho tất cả những điều này nghe có vẻ như vậy, sự thật là công khai và quan hệ công chúng không nên để cho những người nghiệp dư, và điều đó có thể bao gồm cả bạn. Đối với hầu hết các doanh nhân, chỉ cần điều hành công ty hoặc bộ phận của họ là đủ. Cũng phải lo lắng về việc quản lý hình ảnh của công ty bạn là quá mức. Vì vậy, nếu bạn không hoàn thành 100% công việc, hãy thuê một người phù hợp.

The process for hiring publicists or PR agencies is basically the same as for hiring ad agencies. It starts with being clear on what you want the agency to do. Once you’ve got that down, check their references, take a look at their client list, read some of their press releases, and get a list of media placements they’ve done. In addition, pay special attention to these things:

Quy trình thuê nhà quảng cáo hoặc công ty PR về cơ bản giống như thuê công ty quảng cáo. Nó bắt đầu bằng việc rõ ràng về những gì bạn muốn cơ quan làm. Khi bạn đã hiểu được điều đó, hãy kiểm tra tài liệu tham khảo của họ, xem danh sách khách hàng của họ, đọc một số thông cáo báo chí của họ và nhận danh sách các vị trí truyền thông mà họ đã thực hiện. Ngoài ra, hãy đặc biệt chú ý đến những điều sau:

• No contacts, no hire. It’s that simple. No agency can guarantee you any specific results. If they claim they can, they’re lying, so get away as fast as you can. Still, you need to have people in your corner who have access to reporters and producers in both the good times and the bad. That way, if you do need some press in a hurry, you’ll have a better-than-average chance of getting it. You’re hiring someone to manage one of the most important aspects of your business, so be damned sure they can do the job right. At the same time, keep your expectations reasonable. Even the most connected publicist can’t get you on the Today show if you don’t have anything worthwhile to say.

• Không liên hệ, không thuê. Nó đơn giản như vậy. Không có cơ quan nào có thể đảm bảo cho bạn bất kỳ kết quả cụ thể nào. Nếu họ tuyên bố rằng họ có thể, họ đang nói dối, vì vậy hãy bỏ đi càng nhanh càng tốt. Tuy nhiên, bạn cần phải có những người ở góc của bạn, những người có thể tiếp cận với các phóng viên và nhà sản xuất trong cả thời điểm tốt và xấu. Bằng cách đó, nếu bạn cần một số báo chí một cách vội vàng, bạn sẽ có cơ hội nhận được nó tốt hơn mức trung bình. Bạn đang thuê ai đó để quản lý một trong những khía cạnh quan trọng nhất của doanh nghiệp của mình, vì vậy hãy chắc chắn rằng họ có thể làm đúng công việc. Đồng thời, giữ kỳ vọng của bạn hợp lý. Ngay cả nhà báo có mối quan hệ nhất cũng không thể đưa bạn vào chương trình Today nếu bạn không có bất cứ điều gì đáng nói để nói.

• Hire an independent thinker. Your publicists shouldn’t just rely on you to tell them when to contact the media. Part of their job is to stay up on breaking news and to get your views out there on any topics that might affect your business, even tangentially. If you’re running a chain of flower shops, your publicist should be pounding the pavement trying to get you

• Thuê một nhà tư tưởng độc lập. Các nhà báo của bạn không nên chỉ dựa vào bạn để cho họ biết khi nào nên liên hệ với giới truyền thông. Một phần công việc của họ là cập nhật các tin tức nóng hổi và đưa ra quan điểm của bạn về bất kỳ chủ đề nào có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp của bạn, thậm chí là tiếp tuyến. Nếu bạn đang điều hành một chuỗi cửa hàng hoa, nhà quảng cáo của bạn nên đập vỉa hè để cố gắng bắt bạn

9436_Zyman_07.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 186

9436_Zyman_07.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 186

186

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
interviewed for any number of things: a strike by gravediggers, the death of a prominent figure, a new dye made from the leaves of a rare plant, unexpectedly high temperatures in Holland. The idea is to keep you in the public eye and to maximize positive associative imagery as much as possible.

được phỏng vấn về bất kỳ số điều: một cuộc đình công của những người đào mộc, cái chết của một nhân vật nổi bật, một loại thuốc nhuộm mới được làm từ lá của một loại cây quý hiếm, nhiệt độ cao bất ngờ ở Hà Lan. Ý tưởng là giữ bạn trong mắt công chúng và tối đa hóa hình ảnh liên kết tích cực càng nhiều càng tốt.

• Agree on compensation. None of this pay-for-placement stuff.

• Thỏa thuận về bồi thường. Không có thứ trả tiền cho vị trí này.

Instead, pay on results, however you define them. This will come as a shock to most PR agencies and publicists, but if you insist on it, you’re guaranteeing yourself far better performance.

Thay vào đó, hãy trả tiền cho kết quả, theo cách bạn xác định chúng. Điều này sẽ gây sốc cho hầu hết các công ty PR và nhà quảng cáo, nhưng nếu bạn khăng khăng đòi hỏi điều đó, bạn đang đảm bảo cho mình hiệu suất tốt hơn nhiều.

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 187

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 187

C H A P T E R 8

C H A P T E R 8

3333

Making Your Employees

Tạo nhân viên của bạn

Part of Your Message and

Một phần của thông điệp của bạn và

Your Product

Sản phẩm của bạn

I’ve talked about how important it is to identify your customers and to understand their wants and needs. Hopefully you’ve got a pretty good handle on that. But one thing I haven’t discussed in depth is how contradictory consumers can be. For example, I said that in the aftermath of September 11, consumers are slowing down and considering their options a little more carefully before making purchasing decisions. They now place more value on stable, reputable, familiar, proven brands.

Tôi đã nói về tầm quan trọng của việc xác định khách hàng của bạn và hiểu mong muốn và nhu cầu của họ. Hy vọng rằng bạn đã xử lý khá tốt về điều đó. Nhưng một điều tôi chưa thảo luận sâu là người tiêu dùng có thể mâu thuẫn như thế nào. Ví dụ, tôi đã nói rằng sau ngày 11 tháng 9, người tiêu dùng đang chậm lại và xem xét các lựa chọn của họ cẩn thận hơn một chút trước khi đưa ra quyết định mua hàng. Giờ đây, họ đặt nhiều giá trị hơn vào các thương hiệu ổn định, uy tín, quen thuộc, đã được chứng minh.

The most important thing to remember about the effects of September 11 is that it’s not a passing thing. This event has changed the fundamentals of how we market and merchandise. But the number of companies that completely ignore this amazes me, and I’m predicting that those companies are going to get themselves into trouble really soon.

Điều quan trọng nhất cần nhớ về những ảnh hưởng của ngày 11 tháng 9 là nó không phải là một điều thoáng qua. Sự kiện này đã thay đổi các nguyên tắc cơ bản về cách chúng tôi tiếp thị và hàng hóa. Nhưng số lượng các công ty hoàn toàn phớt lờ điều này khiến tôi ngạc nhiên, và tôi dự đoán rằng những công ty đó sẽ sớm gặp rắc rối.

Consumers are getting more and more cynical—and less loyal—by the day. Advances in manufacturing and communications technology have nearly eliminated any substantive physical differences between competing products. As a result, consumers are frustrated: They want everything cheap, they want it yesterday, and, in a lot of ways, they really don’t care who gives it to them.

Người tiêu dùng ngày càng hoài nghi hơn - và ít trung thành hơn - từng ngày. Những tiến bộ trong công nghệ sản xuất và truyền thông đã gần như loại bỏ bất kỳ sự khác biệt vật lý đáng kể nào giữa các sản phẩm cạnh tranh. Kết quả là, người tiêu dùng thất vọng: Họ muốn mọi thứ rẻ, họ muốn nó ngày hôm qua, và theo nhiều cách, họ thực sự không quan tâm ai cho họ.

Why is this happening? Lack of relevance and the absence of any other worthwhile benefits. And where those things are missing, price quickly becomes a substitute (whether that’s a good or bad thing depends).

Tại sao điều này lại xảy ra? Thiếu sự liên quan và không có bất kỳ lợi ích đáng giá nào khác. Và khi những thứ đó bị thiếu, giá cả nhanh chóng trở thành một sự thay thế (đó là điều tốt hay xấu phụ thuộc vào điều đó).

It’s pretty hard to retain customers in an environment where they don’t perceive any difference between your product and anyone else’s. But hard or not, that’s exactly what you have to do. The big question, though, is

Khá khó để giữ chân khách hàng trong một môi trường mà họ không nhận thấy bất kỳ sự khác biệt nào giữa sản phẩm của bạn và của bất kỳ ai khác. Nhưng dù khó hay không, đó chính xác là những gì bạn phải làm. Tuy nhiên, câu hỏi lớn là

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 188

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 188

188

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
how. And the big answer goes all the way back to the basics: You do it by differentiating yourself, by giving consumers something they can’t get anywhere else. In this case, that means satisfying their emotional wants and needs, their desire to be feel unique, special, and valued.

thế nào. Và câu trả lời lớn quay trở lại những điều cơ bản: Bạn làm điều đó bằng cách tạo sự khác biệt cho bản thân, bằng cách cung cấp cho người tiêu dùng thứ gì đó mà họ không thể có được ở bất kỳ nơi nào khác. Trong trường hợp này, điều đó có nghĩa là thỏa mãn mong muốn và nhu cầu cảm xúc của họ, mong muốn của họ để cảm thấy độc đáo, đặc biệt và có giá trị.

WELCOME TO THE WONDERFUL WORLD

CHÀO MỪNG ĐẾN VỚI THẾ GIỚI TUYỆT VỜI

OF CUSTOMER SERVICE

DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

Actually, this whole customer service thing isn’t particularly new or innovative. It’s always been natural to want to spend your money on people you know and who work hard to satisfy your needs. But the idea that customer service is advertising is new and innovative. It means that although you may still have a customer service department, the people who run it will have to work closely with your brand managers, marketing managers, and everyone else who’s involved in defining and selling your brand.

Trên thực tế, toàn bộ dịch vụ khách hàng này không đặc biệt mới hoặc sáng tạo. Luôn luôn tự nhiên khi muốn chi tiền của bạn cho những người bạn biết và những người làm việc chăm chỉ để đáp ứng nhu cầu của bạn. Nhưng ý tưởng rằng dịch vụ khách hàng là quảng cáo là mới mẻ và sáng tạo. Điều đó có nghĩa là mặc dù bạn có thể vẫn có bộ phận dịch vụ khách hàng, nhưng những người điều hành nó sẽ phải làm việc chặt chẽ với các nhà quản lý thương hiệu, giám đốc tiếp thị và tất cả những người khác tham gia vào việc xác định và bán thương hiệu của bạn.

They’ll all have to agree completely on the role customer service will play in executing your advertising strategy.

Tất cả họ sẽ phải hoàn toàn đồng ý về vai trò của dịch vụ khách hàng trong việc thực hiện chiến lược quảng cáo của bạn.

The butcher your grandmother went to 50 years ago always remembered her name and would save her a special cut if he knew she was coming in. He’d ask about her husband and the kids and give her a bone to take home to the dog. Sure, the butcher down the street had the same meat at the same price, but he didn’t appeal to your grandmother’s emotions or make her feel unique or important.

Người bán thịt mà bà của bạn đã đến cách đây 50 năm luôn nhớ tên bà và sẽ tiết kiệm cho bà một vết cắt đặc biệt nếu ông biết bà sẽ đến. Anh ấy hỏi về chồng và những đứa trẻ của cô ấy và đưa cho cô ấy một chiếc xương để mang về nhà cho. Chắc chắn, người bán thịt trên phố có cùng một loại thịt với cùng một mức giá, nhưng anh ta không thu hút cảm xúc của bà bạn hoặc khiến bà cảm thấy độc đáo hoặc quan trọng.

American companies in every line of business have been going on nonstop about customers for years: “Customers are our most important asset,” “Customer service is critical,” “Our customer service is better than anyone else’s,” blah, blah, blah. The truth is that most of this is just talk.

Các công ty Mỹ trong mọi lĩnh vực kinh doanh đã không ngừng nghỉ về khách hàng trong nhiều năm: "Khách hàng là tài sản quan trọng nhất của chúng tôi", "Dịch vụ khách hàng là quan trọng", "Dịch vụ khách hàng của chúng tôi tốt hơn bất kỳ ai khác", blah, blah, blah. Sự thật là hầu hết những điều này chỉ là nói chuyện.

Of course, there are a few companies that have finally realized the key to business success isn’t increasing awareness or opening more stores; it’s keeping their customers happy. But those are much more the exception than the rule. Don’t believe me? Well, here’s what Harvard Business School professor Rosabeth Moss Kanter said: “Despite the recent media coronation of King Customer, many customers will remain commoners.

Tất nhiên, có một số công ty cuối cùng đã nhận ra chìa khóa thành công trong kinh doanh không phải là nâng cao nhận thức hoặc mở thêm cửa hàng; nó giữ cho khách hàng của họ hài lòng. Nhưng đó là ngoại lệ hơn nhiều so với quy tắc. Không tin tôi? Chà, đây là những gì giáo sư Rosabeth Moss Kanter của Trường Kinh doanh Harvard nói: "Bất chấp lễ đăng quang gần đây của King Customer, nhiều khách hàng sẽ vẫn là bình thường.

Most businesses today say that they serve customers. In reality, they serve themselves.”

Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều nói rằng họ phục vụ khách hàng. Trên thực tế, họ tự phục vụ bản thân."

I’ve talked to all kinds of managers at many companies who think that all there is to customer service is keeping customers satisfied—in other

Tôi đã nói chuyện với tất cả các loại quản lý tại nhiều công ty, những người nghĩ rằng tất cả những gì có trong dịch vụ khách hàng là giữ cho khách hàng hài lòng - trong những công ty khác

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 189

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 AM Trang 189

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

189
words, the customers aren’t complaining. That’s true in part, but only in part. Of course, you want your customers to be satisfied, but in the same way that high levels of awareness don’t necessarily lead to high sales, the fact that a customer is satisfied is no guarantee of anything. If you’re hungry, you might go out to eat at a restaurant. Okay, now you’re satisfied. But does that mean you’ll be a regular customer at that restaurant? Hardly.

từ ngữ, khách hàng không phàn nàn. Điều đó đúng một phần, nhưng chỉ một phần. Tất nhiên, bạn muốn khách hàng của mình hài lòng, nhưng giống như mức độ nhận thức cao không nhất thiết dẫn đến doanh số bán hàng cao, thực tế là khách hàng hài lòng không đảm bảo bất cứ điều gì. Nếu bạn đói, bạn có thể đi ăn ở nhà hàng. Được rồi, bây giờ bạn đã hài lòng. Nhưng điều đó có nghĩa là bạn sẽ là khách hàng thường xuyên tại nhà hàng đó? Khó.

This time it was pizza; next time it might be Thai food.

Lần này là pizza; lần sau đó có thể là đồ ăn Thái.

Customer satisfaction is really about defining expectations and delivering on them. British Airways, for example, defines their product as comfortable seats, whereas Southwest defines theirs as fun and inexpensive. Jet Blue defines theirs as low-cost but comfortable, offering brand-new airplanes, leather seats, and on-board DirecTV. All three deliver very well, but if someone else came along and was able to fulfill those same expectations, customers would have no problem taking a walk.

Sự hài lòng của khách hàng thực sự là xác định kỳ vọng và thực hiện chúng. Ví dụ, British Airways định nghĩa sản phẩm của họ là chỗ ngồi thoải mái, trong khi Southwest định nghĩa sản phẩm của họ là thú vị và không tốn kém. Jet Blue định nghĩa của họ là chi phí thấp nhưng thoải mái, cung cấp máy bay hoàn toàn mới, ghế da và DirecTV trên máy bay. Cả ba đều cung cấp rất tốt, nhưng nếu ai đó khác đến và có thể đáp ứng những kỳ vọng tương tự, khách hàng sẽ không gặp vấn đề gì khi đi dạo.

By contrast, United defines their product as “the friendly skies,” but they don’t ever say what “friendly skies” means, and they end up leaving it up to the consumers’ imagination, which is something you never want to do. Customers are dangerous, and if you let them decide how they want to be satisfied, you’re going to have a terrible time living up to their dreams. It’s better if you can control both the promise and the delivery.

Ngược lại, United định nghĩa sản phẩm của họ là "bầu trời thân thiện", nhưng họ không bao giờ nói "bầu trời thân thiện" có nghĩa là gì và cuối cùng họ để nó cho trí tưởng tượng của người tiêu dùng, đó là điều bạn không bao giờ muốn làm. Khách hàng rất nguy hiểm, và nếu bạn để họ quyết định cách họ muốn được hài lòng, bạn sẽ có một khoảng thời gian khủng khiếp để sống theo ước mơ của họ. Sẽ tốt hơn nếu bạn có thể kiểm soát cả lời hứa và giao hàng.

Or what about the difference between Burger King’s “Have it your way” and all the other stuff they’ve done and said over the years. “Have it your way” was great. All they were really promising was “hold the pickle, hold the lettuce,” which was pretty simple to deliver on, so why did they get rid of it? It was certainly a lot better then Herb the Nerd and all the other dumb shenanigans they’ve tried. But most likely the people running the business were more interested in advertising slogans and novelty and less interested in sales. Or am I missing something here?

Hoặc còn sự khác biệt giữa "Have it your way" của Burger King và tất cả những thứ khác mà họ đã làm và nói trong những năm qua thì sao. "Hãy theo cách của bạn" thật tuyệt. Tất cả những gì họ thực sự hứa hẹn là "giữ dưa chua, giữ rau diếp", điều này khá đơn giản để thực hiện, vậy tại sao họ lại loại bỏ nó? Nó chắc chắn tốt hơn rất nhiều so với Herb the Nerd và tất cả những trò tai quái ngu ngốc khác mà họ đã thử. Nhưng rất có thể những người điều hành doanh nghiệp quan tâm nhiều hơn đến khẩu hiệu quảng cáo và sự mới lạ và ít quan tâm đến bán hàng. Hay tôi đang thiếu điều gì đó ở đây?

Satisfied customers can—and do—defect all the time, especially from brands where the “cost” of switching is minimal (food, beer, tobacco, shoes, soft drinks, anything online). If you don’t like what you have, get rid of it and get some of what the other guys are selling. (Consumers tend to be a little less fickle with more durable items—houses, cars, major appliances—where it costs more to switch.) If there’s no differentiation and no downside, why wouldn’t someone switch? After all, new brands usually come in with a splash, or, if nothing else, with an introductory low price. Ah, the tactics of lazy marketers and predators.

Những khách hàng hài lòng có thể — và thực sự — luôn bị khuyết tật, đặc biệt là từ các thương hiệu mà "chi phí" chuyển đổi là tối thiểu (thực phẩm, bia, thuốc lá, giày dép, nước ngọt, bất cứ thứ gì trực tuyến). Nếu bạn không thích những gì bạn có, hãy loại bỏ nó và lấy một số thứ mà những người khác đang bán. (Người tiêu dùng có xu hướng ít thay đổi hơn một chút với các mặt hàng bền hơn - nhà cửa, xe hơi, thiết bị chính - nơi tốn kém hơn để chuyển đổi.) Nếu không có sự khác biệt và không có nhược điểm, tại sao ai đó không chuyển đổi? Rốt cuộc, các thương hiệu mới thường xuất hiện với sự giật gân, hoặc, nếu không có gì khác, với mức giá thấp giới thiệu. Ah, chiến thuật của những người tiếp thị lười biếng và những kẻ săn mồi.

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 190

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 190

190

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

Remember that consumers aren’t all that bright: If you don’t tell them exactly what to do and what to believe, and you don’t keep giving them reasons to buy your brand, they’ll take their business to someone else who does. Overall, it comes down to what I like to call DAD: define and deliver.

Hãy nhớ rằng người tiêu dùng không phải là tất cả những gì thông minh: Nếu bạn không nói với họ chính xác những gì phải làm và những gì cần tin, và bạn không liên tục đưa cho họ lý do để mua thương hiệu của bạn, họ sẽ đưa công việc kinh doanh của họ cho một người khác. Nhìn chung, nó phụ thuộc vào cái mà tôi muốn gọi là DAD: xác định và cung cấp.

Like the old Southern preacher said, “Tell ’em what you’re going to tell

Giống như nhà thuyết giáo miền Nam già đã nói, "Hãy nói cho họ biết những gì bạn sẽ nói

’em, tell ’em, and then tell ’em what you told ’em.” And I’d add, “Tell ’em over and over and over and over.”

'họ, hãy nói với họ, và sau đó nói với họ những gì bạn đã nói với họ." Và tôi sẽ nói thêm, "Hãy nói với họ hết lần này đến lần khác."

WHAT MAKES PEOPLE SATISFIED?

ĐIỀU GÌ LÀM CHO MỌI NGƯỜI HÀI LÒNG?

A customer’s level of satisfaction is based on three things: 1. Product or service performance: Does whatever it is that you’re selling do the job it’s supposed to? How does the product’s performance compare to customers’ expectations?

Mức độ hài lòng của khách hàng dựa trên ba điều: 1. Hiệu suất sản phẩm hoặc dịch vụ: Bất cứ thứ gì bạn đang bán có thực hiện công việc mà nó phải làm không? Hiệu suất của sản phẩm so với mong đợi của khách hàng như thế nào?

2. The kind of experience the customer has with your brand: Is it fun? Is it pleasant? Is it what she expected?

2. Loại trải nghiệm của khách hàng với thương hiệu của bạn: Nó có thú vị không? Nó có dễ chịu không? Đó có phải là những gì cô ấy mong đợi?

3. The kind of interaction you have with the customer: How did the customer feel during your brief relationship? How do you resolve problems when they occur?

3. Loại tương tác bạn có với khách hàng: Khách hàng cảm thấy thế nào trong mối quan hệ ngắn ngủi của bạn? Làm thế nào để bạn giải quyết vấn đề khi chúng xảy ra?

Yeah, yeah, I know. You already knew all that, right? But before you get all upset about how much money you just gave this clown Zyman for a book full of stuff everyone already knows, answer me this: If everyone already knows it, how come they aren’t doing it? Enough said? Read on . . .

Vâng, vâng, tôi biết. Bạn đã biết tất cả những điều đó, phải không? Nhưng trước khi bạn buồn bã về số tiền bạn vừa đưa cho chú hề Zyman này cho một cuốn sách đầy những thứ mà mọi người đã biết, hãy trả lời tôi điều này: Nếu mọi người đã biết điều đó, tại sao họ lại không làm điều đó? Nói đủ rồi? Đọc tiếp. . .

Of these three points, numbers 2 and 3 are by far the most important.

Trong ba điểm này, số 2 và 3 cho đến nay là quan trọng nhất.

That’s not to say that you can forget about number 1—it’s always nice when things work the way they’re supposed to. But in most cases the product itself is almost an afterthought. It’s the experience of the product that really counts.

Điều đó không có nghĩa là bạn có thể quên đi số 1 - luôn luôn tốt khi mọi thứ hoạt động theo cách chúng phải làm. Nhưng trong hầu hết các trường hợp, bản thân sản phẩm gần như là một suy nghĩ sau. Đó là trải nghiệm của sản phẩm thực sự quan trọng.

If you have cable television, your experience with the brand probably started with a commercial you saw on TV or maybe a direct-mail ad that showed up in your mailbox. From that moment on, every single thing that happened colored your experience—and satisfaction—with the brand.

Nếu bạn có truyền hình cáp, trải nghiệm của bạn với thương hiệu có thể bắt đầu với một quảng cáo mà bạn thấy trên TV hoặc có thể là một quảng cáo trực tiếp hiển thị trong hộp thư của bạn. Kể từ thời điểm đó, mọi điều xảy ra đều tô điểm cho trải nghiệm của bạn — và sự hài lòng — với thương hiệu.

When you called to place your order, how many layers of voicemail did you have to wade through before getting a live body and how long did it take? Did you like the music they played while you waited? Was the cus-

Khi bạn gọi để đặt hàng, bạn đã phải lướt qua bao nhiêu lớp thư thoại trước khi nhận được một thi thể sống và mất bao lâu? Bạn có thích âm nhạc họ chơi trong khi chờ đợi không? Là người cus-

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 191

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 191

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

191
tomer service rep nice? Polite? Chatty? Rude? Sullen? Did she answer your questions knowledgeably or act as if she wanted to go on to the next call?

đại diện dịch vụ tomer tốt? Lịch sự? Trò chuyện? Thô lỗ? Ủ rũ? Cô ấy có trả lời câu hỏi của bạn một cách hiểu biết hay hành động như thể cô ấy muốn tiếp tục cuộc gọi tiếp theo?

Did she schedule your installation appointment at a time that was convenient for you or did you have to take a day off from work to wait for an installer? And when the installer showed up, was he on time? Was he presentable-looking? Did he block your driveway so that you couldn’t get out? Did he tell you what he was going to do and how long it was going to take? And so on.

Cô ấy đã lên lịch hẹn lắp đặt của bạn vào thời điểm thuận tiện cho bạn hay bạn phải nghỉ làm một ngày để chờ người lắp đặt? Và khi người lắp đặt xuất hiện, anh ta có đúng giờ không? Anh ta có vẻ ngoài lịch sự không? Anh ta có chặn đường lái xe của bạn để bạn không thể ra ngoài không? Anh ấy có nói với bạn những gì anh ấy sẽ làm và sẽ mất bao lâu không? Và như vậy.

You go through the same kind of mental evaluation whenever you do almost anything. When you check into a hotel, you either consciously or subconsciously check out the lobby, elevators, ashtrays, bar, employees, towels, gym, proximity to transportation and the airport, and more.

Bạn trải qua cùng một loại đánh giá tinh thần bất cứ khi nào bạn làm hầu hết mọi thứ. Khi bạn nhận phòng khách sạn, bạn có ý thức hoặc vô thức kiểm tra sảnh, thang máy, gạt tàn, quầy bar, nhân viên, khăn tắm, phòng tập thể dục, gần giao thông và sân bay, v.v.

Sometimes the decisions you make may seem a little irrational. Your decision to boycott a gas station, for example, might have less to do with how well the brand of gas performs and more to do with the fact that the last time you filled up at that particular station the bathrooms were filthy.

Đôi khi các quyết định bạn đưa ra có vẻ hơi phi lý. Ví dụ, quyết định tẩy chay một trạm xăng của bạn có thể ít liên quan đến hiệu suất của thương hiệu xăng mà liên quan nhiều hơn đến thực tế là lần cuối cùng bạn đổ xăng tại trạm cụ thể đó, phòng tắm rất bẩn thỉu.

But whether consumers make rational or irrational decisions is really none of your business. You simply have to accept that it’s the way decisions get made. You also have to accept that consumers are sometimes going to hold you responsible for things you have no control over. A good friend of mine who’s on the board of directors of Delta airlines says that the customer’s transaction with Delta starts at the moment he or she pulls into the parking lot. Frankly, I think that the transaction starts long before that—back when the customer saw a full-page ad in the newspaper and picked up the phone to make a reservation. But the point is a good one: If there’s traffic on the road on the way to the airport, or if there’s a sudden ice storm that delays the flight, or if the short-term parking lot is full and the customer has to walk half a mile from the other lot, those things will be included in the Delta experience.

Nhưng cho dù người tiêu dùng đưa ra quyết định hợp lý hay phi lý thực sự không phải là việc của bạn. Bạn chỉ cần chấp nhận rằng đó là cách đưa ra quyết định. Bạn cũng phải chấp nhận rằng người tiêu dùng đôi khi sẽ buộc bạn phải chịu trách nhiệm về những thứ bạn không thể kiểm soát. Một người bạn tốt của tôi, thành viên hội đồng quản trị của hãng hàng không Delta nói rằng giao dịch của khách hàng với Delta bắt đầu vào thời điểm họ tấp vào bãi đậu xe. Thành thật mà nói, tôi nghĩ rằng giao dịch bắt đầu từ rất lâu trước đó - khi khách hàng nhìn thấy một quảng cáo toàn trang trên báo và nhấc điện thoại lên để đặt chỗ. Nhưng vấn đề là tốt: Nếu có giao thông trên đường trên đường đến sân bay, hoặc nếu có một cơn bão băng đột ngột làm trì hoãn chuyến bay, hoặc nếu bãi đậu xe ngắn hạn đã đầy và khách hàng phải đi bộ nửa dặm từ bãi khác, những điều đó sẽ được đưa vào trải nghiệm của Delta.

One essential part of a customer’s experience of a product is how the company handles the inevitable problems. Say you buy an expensive cof-feemaker at Starbucks. You get it home, plug it in, and it starts spewing coffee onto your $300 cashmere sweater. Naturally, you’re going to be pretty pissed. So you storm back to the store in your stained sweater, ready to choke someone. At this point, a couple things could happen: The clerk could ask you a bunch of questions obviously formulated to demonstrate that you’re a mechanical idiot, the problem was your own fault, and you shouldn’t wear cashmere while making coffee, anyway. Or, the clerk could apologize pro-

Một phần thiết yếu trong trải nghiệm của khách hàng về sản phẩm là cách công ty xử lý các vấn đề không thể tránh khỏi. Giả sử bạn mua một cof-feemaker đắt tiền tại Starbucks. Bạn lấy nó về nhà, cắm nó vào và nó bắt đầu phun cà phê lên áo len cashmere trị giá 300 đô la của bạn. Đương nhiên, bạn sẽ khá tức giận. Vì vậy, bạn xông trở lại cửa hàng trong chiếc áo len ố vàng, sẵn sàng bóp nghẹt ai đó. Tại thời điểm này, một vài điều có thể xảy ra: Nhân viên bán hàng có thể hỏi bạn một loạt các câu hỏi rõ ràng được xây dựng để chứng minh rằng bạn là một thằng ngốc máy móc, vấn đề là lỗi của chính bạn và dù sao bạn cũng không nên mặc cashmere khi pha cà phê. Hoặc, thư ký có thể xin lỗi pro-

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 192

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 192

192

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
fusely, immediately replace the product with an upgraded model, give you a coupon for 5 pounds of your favorite blend, and insist on sending your sweater out to be dry cleaned. That would take the wind out of your sails, wouldn’t it? It would also probably make you a Starbucks customer for life.

Hãy thay thế ngay sản phẩm bằng một mẫu nâng cấp, cung cấp cho bạn phiếu giảm giá 5 pound hỗn hợp yêu thích của bạn và nhấn mạnh gửi áo len của bạn đi giặt khô. Điều đó sẽ lấy đi gió ra khỏi cánh buồm của bạn, phải không? Nó cũng có thể sẽ khiến bạn trở thành khách hàng của Starbucks suốt đời.

Best of all (from Starbucks’ point of view), you’d probably tell everyone you know how wonderfully they treated you. The fact that the product was a dud won’t even come into it. I absolutely guarantee you that word-of-mouth recommendations travel faster and are far more valuable than having some babe with a nice tan and big teeth on TV tell you how great Starbucks is.

Hơn hết, (theo quan điểm của Starbucks), bạn có thể sẽ nói với mọi người rằng bạn biết họ đã đối xử với bạn tuyệt vời như thế nào. Thực tế là sản phẩm là một thứ ngu ngốc thậm chí sẽ không xuất hiện trong đó. Tôi hoàn toàn đảm bảo với bạn rằng các đề xuất truyền miệng đi nhanh hơn và có giá trị hơn nhiều so với việc có một số em bé có làn da rám nắng đẹp và hàm răng to trên TV cho bạn biết Starbucks tuyệt vời như thế nào.

For the most part, consumers understand that things sometimes go wrong and they’re usually pretty forgiving, provided they get treated properly. Imagine that your Hertz rental car breaks down in the middle of the desert. If you call their toll-free number from your cell phone and they leave you on hold until your battery runs out, they’ll never get another nickel of your business. But if they send a car—even if it’s a beat-up van—

Phần lớn, người tiêu dùng hiểu rằng đôi khi mọi thứ không ổn và họ thường khá tha thứ, miễn là họ được điều trị đúng cách. Hãy tưởng tượng rằng chiếc xe thuê Hertz của bạn bị hỏng giữa sa mạc. Nếu bạn gọi đến số điện thoại miễn phí của họ từ điện thoại di động của bạn và họ giữ bạn cho đến khi hết pin, họ sẽ không bao giờ nhận được một đồng xu nào khác trong doanh nghiệp của bạn. Nhưng nếu họ gửi một chiếc xe hơi - ngay cả khi đó là một chiếc xe tải bị đánh đập-
to pick you up and take you to your appointment, you’ll probably forget the whole thing. You will remember how important, valued, and special they made you feel.

Để đón bạn và đưa bạn đến cuộc hẹn, bạn có thể sẽ quên toàn bộ. Bạn sẽ nhớ rằng họ đã khiến bạn cảm thấy quan trọng, có giá trị và đặc biệt như thế nào.

Bottom line? Happy customers come back and bring their friends.

Nói tóm lại? Khách hàng hài lòng quay lại và mang theo bạn bè của họ.

Unhappy customers don’t come back and discourage everyone they know from doing so, too. Whether a customer becomes an evangelist (spreading the good word to everyone) or someone who never misses an opportunity to say something nasty about your brand depends on how you treat him or her.

Những khách hàng không hài lòng cũng không quay lại và không khuyến khích tất cả những người họ biết làm như vậy. Cho dù một khách hàng trở thành một nhà truyền giáo (truyền bá lời tốt đẹp cho mọi người) hay một người không bao giờ bỏ lỡ cơ hội để nói điều gì đó khó chịu về thương hiệu của bạn phụ thuộc vào cách bạn đối xử với họ.

Let me get back to defining customer service. Remember I said earlier that customer satisfaction was about defining expectations and delivering on them? Well, customer service goes beyond that. It’s about overdelivering on expectations; it’s about creating an emotional bond between your customers and your brand. Looking at it another way, customer service is kind of like a magnet: Do it right and it will draw customers to your brand and keep them there. But do it wrong and it will repel customers away. In short, customer service is the thing that turns customer satisfaction into purchase intent (or, better yet, actual purchases).

Hãy để tôi quay lại định nghĩa dịch vụ khách hàng. Bạn có nhớ tôi đã nói trước đó rằng sự hài lòng của khách hàng là xác định kỳ vọng và thực hiện chúng? Chà, dịch vụ khách hàng còn vượt xa điều đó. Đó là về việc thực hiện quá nhiều kỳ vọng; đó là về việc tạo ra mối liên kết tình cảm giữa khách hàng và thương hiệu của bạn. Nhìn theo cách khác, dịch vụ khách hàng giống như một thỏi nam châm: Làm đúng và nó sẽ thu hút khách hàng đến với thương hiệu của bạn và giữ họ ở đó. Nhưng làm sai và nó sẽ đẩy lùi khách hàng. Nói tóm lại, dịch vụ khách hàng là thứ biến sự hài lòng của khách hàng thành ý định mua hàng (hoặc tốt hơn là mua hàng thực tế).

As obvious as this sounds, the reason you aren’t selling more is because consumers aren’t buying more. And the reason they aren’t buying more is because you haven’t given them a reason to. If that goes on too long, you’re out of business.

Điều này nghe có vẻ rõ ràng, lý do bạn không bán nhiều hơn là vì người tiêu dùng không mua nhiều hơn. Và lý do họ không mua thêm là vì bạn chưa cho họ lý do. Nếu điều đó kéo dài quá lâu, bạn đã ngừng kinh doanh.

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 193

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 193

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

193

I can’t give you a checklist here of exactly what makes for good customer service. In some ways it’s like how the U.S. Supreme Court tried to define “obscenity” in the 1960s: I’m not quite sure what it is, but I know it when I see it. Sure, you want to treat people nicely, smile when you serve them, get their orders out on time, and all that good stuff. And you want to know when to stick to your policies and when to bend them. But it’s a lot more than that.

Tôi không thể cung cấp cho bạn một danh sách kiểm tra ở đây về chính xác những gì tạo nên dịch vụ khách hàng tốt. Theo một cách nào đó, nó giống như cách Tòa án Tối cao Hoa Kỳ cố gắng định nghĩa "tục tĩu" vào những năm 1960: Tôi không chắc nó là gì, nhưng tôi biết điều đó khi tôi nhìn thấy nó. Chắc chắn, bạn muốn đối xử tử tế với mọi người, mỉm cười khi bạn phục vụ họ, nhận đơn đặt hàng của họ đúng giờ và tất cả những thứ tốt đẹp đó. Và bạn muốn biết khi nào nên tuân thủ các chính sách của mình và khi nào nên bẻ cong chúng. Nhưng nó còn nhiều hơn thế.

Sometimes it’s easier just to say what customer service isn’t. It’s not waiting in line at the grocery store for half an hour when there are plenty of clerks around not doing anything. It’s not when the clerk sees you coming and closes the cash register. I guess they call that one “closed for your convenience.” It’s not getting ignored when you need help. It’s not getting spoken to rudely or having some automaton of a person insist on following a company policy that seems to have no function except to inconvenience you as much as possible.

Đôi khi sẽ dễ dàng hơn khi nói dịch vụ khách hàng không phải là gì. Nó không phải xếp hàng chờ đợi ở cửa hàng tạp hóa trong nửa giờ khi có rất nhiều nhân viên bán hàng xung quanh không làm gì cả. Đó không phải là khi nhân viên bán hàng nhìn thấy bạn đến và đóng máy tính tiền. Tôi đoán họ gọi đó là "đóng cửa để thuận tiện cho bạn". Nó không bị bỏ qua khi bạn cần giúp đỡ. Đó không phải là bị nói một cách thô lỗ hoặc có một số người tự động khăng khăng tuân theo một chính sách của công ty dường như không có chức năng nào ngoại trừ việc gây bất tiện cho bạn càng nhiều càng tốt.

Not long ago, I got to the airport and through security with enough time to spare to catch an earlier flight. I wasn’t checking any luggage, so I went to the airline’s customer service counter to ask them to change my ticket. The response? “Your reservation doesn’t show your middle name, so you’ll have to wait for your original flight.” Gee, my reservation doesn’t show my cholesterol level, either. What difference does that make? All in all, a great incentive not to fly that airline next time.

Cách đây không lâu, tôi đã đến sân bay và qua khu vực an ninh với đủ thời gian rảnh rỗi để bắt một chuyến bay sớm hơn. Tôi không kiểm tra bất kỳ hành lý nào, vì vậy tôi đã đến quầy dịch vụ khách hàng của hãng hàng không để yêu cầu họ đổi vé. Phản ứng? "Đặt chỗ của bạn không hiển thị tên đệm của bạn, vì vậy bạn sẽ phải đợi chuyến bay ban đầu của mình." Gee, đặt chỗ của tôi cũng không cho thấy mức cholesterol của tôi. Điều đó tạo ra sự khác biệt gì? Nói chung, một động lực tuyệt vời để không bay hãng hàng không đó vào lần tới.

Maybe the best definition of all is that customer service is advertising, pure and simple. It communicates—just like everything else you do—huge amounts of information about your brand. In a lot of ways, customer service is the most important kind of advertising. You can have the best ads, the most fantastic public relations, a wonderful spokesperson, incredible packaging, and a great product, but if you treat your customers badly one time, you’ll never see them again. How important is it to keep that from happening? Very. American companies lose half their customers every five years. I’ve seen estimates that reducing the customer defection rate by only 5 percent can actually double profits! Pretty impressive. So why don’t companies concentrate on that?

Có lẽ định nghĩa tốt nhất là dịch vụ khách hàng là quảng cáo, thuần túy và đơn giản. Nó truyền đạt - giống như mọi thứ khác bạn làm - một lượng lớn thông tin về thương hiệu của bạn. Theo nhiều cách, dịch vụ khách hàng là loại hình quảng cáo quan trọng nhất. Bạn có thể có những quảng cáo tốt nhất, quan hệ công chúng tuyệt vời nhất, một người phát ngôn tuyệt vời, bao bì đáng kinh ngạc và một sản phẩm tuyệt vời, nhưng nếu bạn đối xử tệ với khách hàng của mình một lần, bạn sẽ không bao giờ gặp lại họ nữa. Điều quan trọng như thế nào là giữ cho điều đó không xảy ra? Rất. Các công ty Mỹ mất một nửa khách hàng của họ sau mỗi 5 năm. Tôi đã thấy ước tính rằng việc giảm tỷ lệ đào tẩu của khách hàng chỉ 5% thực sự có thể tăng gấp đôi lợi nhuận! Khá ấn tượng. Vậy tại sao các công ty không tập trung vào điều đó?

I have to do a little backtracking here. As hard as it is to pin down exactly what makes for good customer service, there are four characteris-tics that are almost universally shared by companies that consistently rate highest in customer service:

Tôi phải quay lại một chút ở đây. Thật khó để xác định chính xác những gì tạo nên dịch vụ khách hàng tốt, có bốn đặc điểm gần như được chia sẻ bởi các công ty luôn đánh giá cao nhất về dịch vụ khách hàng:

9436_Zyman_08.r.qxd 8/2/02 3:12 PM Page 194

9436_Zyman_08.r.qxd 8/2/02 3:12 PM Trang 194

194

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

1. They develop a new vocabulary that changes the way employees view and treat customers.

1. Họ phát triển một từ vựng mới thay đổi cách nhân viên nhìn nhận và đối xử với khách hàng.

2. They continuously try to improve the quality of their products or services.

2. Họ liên tục cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của mình.

3. They set clear and consistent expectations, and they always deliver on them.

3. Họ đặt ra những kỳ vọng rõ ràng và nhất quán, và họ luôn thực hiện chúng.

4. They set up a system that encourages customers to give them feedback, in effect turning the customers into beta testers.

4. Họ thiết lập một hệ thống khuyến khích khách hàng đưa ra phản hồi cho họ, trên thực tế biến khách hàng thành người thử nghiệm beta.

Let me give you a few short examples of companies that do an incredible job of integrating these four points into their advertising strategy and their brand DNA:

Hãy để tôi cung cấp cho bạn một vài ví dụ ngắn về các công ty thực hiện một công việc đáng kinh ngạc trong việc tích hợp bốn điểm này vào chiến lược quảng cáo và DNA thương hiệu của họ:

• Lands’ End promises quality, affordable prices, and top-notch service—and they deliver. Because about 85 percent of the company’s orders come in by phone, operators are a critical ingredient. Lines are open 24 hours a day and the company tries to keep staffing levels high enough so that 90 percent of calls get answered within 10 seconds, day or night. In the rare times when they’re understaffed, overflow calls are routed to stand-by operators who work from home!

• Lands' End hứa hẹn chất lượng, giá cả phải chăng và dịch vụ hàng đầu — và họ cung cấp. Bởi vì khoảng 85% đơn đặt hàng của công ty đến qua điện thoại, các nhà khai thác là một thành phần quan trọng. Các đường dây mở cửa 24 giờ một ngày và công ty cố gắng giữ mức nhân sự đủ cao để 90% cuộc gọi được trả lời trong vòng 10 giây, ngày hay đêm. Trong những thời điểm hiếm hoi khi họ thiếu nhân viên, các cuộc gọi tràn sẽ được chuyển đến các tổng đài viên dự phòng làm việc tại nhà!

Service is important on the company’s relatively new website, too. If you’re lost on the site or can’t find exactly what you’re looking for, click a button and you’ll get a call from a Lands’ End operator within a few minutes. The company never misses an opportunity to ask customers for feedback. Those comments get combined into a 3-inch-high printout every month that managers use to adjust product offerings and training, ensur-ing that they’re delivering on customers’ expectations. Maybe that’s what attracted Sears to buy the company.

Dịch vụ cũng rất quan trọng trên trang web tương đối mới của công ty. Nếu bạn bị lạc trên trang web hoặc không thể tìm thấy chính xác những gì bạn đang tìm kiếm, hãy nhấp vào một nút và bạn sẽ nhận được cuộc gọi từ tổng đài viên Lands' End trong vòng vài phút. Công ty không bao giờ bỏ lỡ cơ hội yêu cầu phản hồi của khách hàng. Những nhận xét đó được kết hợp thành một bản in cao 3 inch mỗi tháng mà các nhà quản lý sử dụng để điều chỉnh việc cung cấp sản phẩm và đào tạo, đảm bảo rằng họ đang đáp ứng kỳ vọng của khách hàng. Có lẽ đó là điều đã thu hút Sears mua lại công ty.

• Disney has one of the most amazing customer service records anywhere. I think part of the reason is their corporate vocabulary. At Disney-land and Disney World, for example, park visitors are called “guests,” and the employees themselves are referred to as “cast members.” That may not seem like a big deal, but I think it emphasizes in customers’ minds that they should expect to be pampered and in employees’ minds that they play a critical role in keeping customers happy. Apparently it works: Close to 70 percent of Disney’s guests are repeats.

• Disney có một trong những hồ sơ dịch vụ khách hàng tuyệt vời nhất ở bất cứ đâu. Tôi nghĩ một phần lý do là từ vựng công ty của họ. Ví dụ, tại Disney-land và Disney World, du khách công viên được gọi là "khách" và bản thân nhân viên được gọi là "diễn viên". Điều đó có vẻ không phải là vấn đề lớn, nhưng tôi nghĩ nó nhấn mạnh trong tâm trí khách hàng rằng họ nên mong đợi được nuông chiều và trong tâm trí của nhân viên rằng họ đóng một vai trò quan trọng trong việc giữ cho khách hàng hài lòng. Rõ ràng nó hoạt động: Gần 70% khách mời của Disney là người lặp lại.

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 195

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 195

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

195

• The Ritz-Carlton hotels have an even more impressive retention rate: Their goal is 100 percent and they come pretty darn close! Ninety-nine percent of the Ritz’s guest say they were satisfied with their experience. Over 80 percent were extremely satisfied. What’s good for the customers is good for the company, too: Since 1995, pretax earnings have nearly doubled.

• Các khách sạn Ritz-Carlton có tỷ lệ giữ chân thậm chí còn ấn tượng hơn: Mục tiêu của họ là 100% và họ đã đến khá gần! Chín mươi chín phần trăm khách của Ritz nói rằng họ hài lòng với trải nghiệm của mình. Hơn 80% cực kỳ hài lòng. Những gì tốt cho khách hàng cũng tốt cho công ty: Kể từ năm 1995, thu nhập trước thuế đã tăng gần gấp đôi.

• No one exemplifies the what’s-good-for-the-customer-is-good-for-the-company idea better than Southwest Airlines. They’ve turned a profit every year for the past 30 years, which is unheard of in the airline industry, and they’ve led the Department of Transportation’s list of fewest customer complaints for 11 years running. Unlike their huge rivals, Southwest has never had layoffs.

• Không ai minh họa cho ý tưởng tốt cho khách hàng tốt hơn Southwest Airlines. Họ đã có lợi nhuận hàng năm trong 30 năm qua, điều chưa từng có trong ngành hàng không và họ đã dẫn đầu danh sách ít khiếu nại nhất của khách hàng của Bộ Giao thông Vận tải trong 11 năm liên tiếp. Không giống như các đối thủ lớn của họ, Southwest chưa bao giờ bị sa thải.

PASSING THE BUCK

VƯỢT QUA BUCK

More and more companies are putting their customers in charge of their own service. In a lot of ways this has been a good thing: It’s let companies trim their staff and keep their customers happy at the same time. Think about ATMs, for example, bag-it-yourself grocery stores, and self-service gas stations. In these situations, consumers don’t need a lot of help. All they want is to get in and out as quickly as possible, so letting them take care of themselves is great for them and for the company.

Ngày càng có nhiều công ty đặt khách hàng của họ phụ trách dịch vụ của riêng họ. Theo nhiều cách, đây là một điều tốt: Nó cho phép các công ty cắt giảm nhân viên của họ và giữ cho khách hàng của họ hài lòng cùng một lúc. Ví dụ, hãy nghĩ về máy ATM, các cửa hàng tạp hóa tự đóng túi và trạm xăng tự phục vụ. Trong những tình huống này, người tiêu dùng không cần nhiều sự giúp đỡ. Tất cả những gì họ muốn là ra vào càng nhanh càng tốt, vì vậy để họ tự chăm sóc bản thân là điều tuyệt vời cho họ và cho công ty.

Other times, though, turning over responsibility to customers might save you a little money in the short term but could cost a lot in the long term. Take airline websites. On the surface they seem like a great idea: They’re easy, they’re fast, they put the customer in control, plus they let the company cut its customer service payroll. They also save millions in commissions by squeezing travel agents out of the picture. But those savings come at a cost: thousands of ticked-off customers who can’t get the help they need with special requests or problems and who have to wait 45

Tuy nhiên, những lần khác, việc chuyển trách nhiệm cho khách hàng có thể giúp bạn tiết kiệm một chút tiền trong ngắn hạn nhưng có thể tốn rất nhiều chi phí trong dài hạn. Lấy các trang web của hãng hàng không. Nhìn bề ngoài, chúng có vẻ là một ý tưởng tuyệt vời: Chúng dễ dàng, chúng nhanh chóng, chúng đặt khách hàng vào quyền kiểm soát, cộng với việc họ để công ty cắt giảm bảng lương dịch vụ khách hàng của mình. Họ cũng tiết kiệm hàng triệu đô la hoa hồng bằng cách loại bỏ các đại lý du lịch ra khỏi bức tranh. Nhưng những khoản tiết kiệm đó đi kèm với một cái giá: hàng ngàn khách hàng không thể nhận được sự trợ giúp mà họ cần với các yêu cầu hoặc vấn đề đặc biệt và những người phải đợi 45
minutes on hold to talk to someone just so that they can order a kosher meal because the airline doesn’t have enough people to take all the calls.

Chờ vài phút để nói chuyện với ai đó chỉ để họ có thể gọi một bữa ăn kosher vì hãng hàng không không có đủ người để nhận tất cả các cuộc gọi.

Every once in a while, someone comes up with a great idea that completely redefines service. I’m sure that the last time you traveled you checked gate arrival and departure info on the airline’s website and used flight notification on your cell phone or PDA. You didn’t? Wow, I guess

Thỉnh thoảng, ai đó nảy ra một ý tưởng tuyệt vời định nghĩa lại hoàn toàn dịch vụ. Tôi chắc chắn rằng lần cuối cùng bạn đi du lịch, bạn đã kiểm tra thông tin đến và đi trên trang web của hãng hàng không và sử dụng thông báo chuyến bay trên điện thoại di động hoặc PDA của bạn. Bạn đã không? Wow, tôi đoán

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 196

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 AM Trang 196

196

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
that means that the airlines are keeping a fantastic service (that actually exists, by the way) to themselves. How’s that going to help anyone? The airlines should be hitting us over the head over and over with the idea that we can take control by using a service they provide. Doing that would be a lot more effective in getting our business than trying to convince us that one airline has more legroom or another has better meals, none of which is believable, anyway.

Điều đó có nghĩa là các hãng hàng không đang giữ một dịch vụ tuyệt vời (nhân tiện, thực sự tồn tại) cho chính họ. Điều đó sẽ giúp ích cho bất kỳ ai như thế nào? Các hãng hàng không nên đánh chúng ta hết lần này đến lần khác với ý tưởng rằng chúng ta có thể kiểm soát bằng cách sử dụng dịch vụ mà họ cung cấp. Làm điều đó sẽ hiệu quả hơn rất nhiều trong việc kinh doanh của chúng tôi hơn là cố gắng thuyết phục chúng tôi rằng một hãng hàng không có chỗ để chân nhiều hơn hoặc một hãng khác có bữa ăn ngon hơn, dù sao thì cũng không có gì đáng tin cậy.

It’s kind of similar with rental cars. It used to be that you arrived at the airport and had to stand in a long line to deal with surly employees who were cooped up all day behind a tiny counter. Then you got packed into a bus and taken to a huge parking lot where you’d have to schlep your suitcase up and down every aisle looking for your car. By the time you finally found it, you had a sore back and were annoyed as hell.

Nó tương tự với xe cho thuê. Trước đây, bạn đến sân bay và phải xếp hàng dài để đối phó với những nhân viên ngớ ngẩn bị nhốt cả ngày sau một quầy nhỏ. Sau đó, bạn được đưa lên một chiếc xe buýt và đưa đến một bãi đậu xe lớn, nơi bạn sẽ phải xếp vali lên xuống mọi lối đi để tìm xe của mình. Vào thời điểm cuối cùng bạn tìm thấy nó, bạn đã bị đau lưng và khó chịu như địa ngục.

Eventually, the big rental companies had to deal with this customer service disaster. They started to automate things and streamlined their entire system, got rid of a lot of employees, and put in self-service counters.

Cuối cùng, các công ty cho thuê lớn đã phải đối phó với thảm họa dịch vụ khách hàng này. Họ bắt đầu tự động hóa mọi thứ và hợp lý hóa toàn bộ hệ thống của họ, loại bỏ rất nhiều nhân viên và đặt các quầy tự phục vụ.

All of this got people to their cars a lot more efficiently, especially their top customers. National started Emerald Isle, Avis has Wizard, Hertz has the #1 Gold Club. Customer satisfaction went way up almost overnight.

Tất cả những điều này đã giúp mọi người sử dụng xe của họ hiệu quả hơn rất nhiều, đặc biệt là những khách hàng hàng đầu của họ. Quốc gia bắt đầu Emerald Isle, Avis có Wizard, Hertz có Câu lạc bộ vàng # 1. Sự hài lòng của khách hàng tăng lên gần như chỉ sau một đêm.

So here’s the irony. The rental companies improved customer satisfaction (and maybe even customer service) and saved some money on per-sonnel, but they ended up hurting their own revenues because without employees—even surly ones—there wasn’t anyone around to push upgrades, sell collision damage waiver, or rent out cell phones. The problem is that they were thinking of the event, not the strategy. The event was about saving money and reducing airport congestion. The strategy would have been about establishing a relationship with the customer over the long haul.

Vì vậy, đây là sự trớ trêu. Các công ty cho thuê đã cải thiện sự hài lòng của khách hàng (và thậm chí có thể là dịch vụ khách hàng) và tiết kiệm một số tiền cho mỗi sonnel, nhưng cuối cùng họ đã làm tổn hại đến doanh thu của chính họ vì không có nhân viên - ngay cả những người ngớ ngẩn - không có ai xung quanh để thúc đẩy nâng cấp, bán miễn trừ thiệt hại do va chạm hoặc cho thuê điện thoại di động. Vấn đề là họ đang nghĩ về sự kiện chứ không phải chiến lược. Sự kiện này nhằm tiết kiệm tiền và giảm tắc nghẽn sân bay. Chiến lược sẽ là thiết lập mối quan hệ với khách hàng trong một chặng đường dài.

Some companies have gone in the other direction, giving customers more control and adding employees at the same time. Not all that long ago, buying a computer was a one-size-fits-all kind of thing—you went to the store and bought whatever they had from an incredibly limited set of options. Then, along came Dell, saying, “Hey, I’ll build you a computer any way you want it.” Really and truly, building computers to order isn’t all that complicated. But it made buyers feel important and gave them a lot more control than they’d ever had before. Dell’s customer service was and still is spectacular. People flocked to Dell (and some of the other toll-free-only vendors that cropped up later) and basically forced IBM out of the

Một số công ty đã đi theo hướng khác, cho phép khách hàng kiểm soát nhiều hơn và đồng thời bổ sung nhân viên. Cách đây không lâu, mua một chiếc máy tính là một thứ phù hợp với tất cả mọi người - bạn đến cửa hàng và mua bất cứ thứ gì họ có từ một bộ tùy chọn cực kỳ hạn chế. Sau đó, Dell đến, nói, "Này, tôi sẽ chế tạo cho bạn một chiếc máy tính theo bất kỳ cách nào bạn muốn." Thực sự và thực sự, việc xây dựng máy tính theo đơn đặt hàng không quá phức tạp. Nhưng nó khiến người mua cảm thấy quan trọng và cho họ nhiều quyền kiểm soát hơn bao giờ hết. Dịch vụ khách hàng của Dell đã và vẫn rất ngoạn mục. Mọi người đổ xô đến Dell (và một số nhà cung cấp chỉ miễn phí khác xuất hiện sau đó) và về cơ bản buộc IBM phải rời khỏi

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 197

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 197

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

197
retail business. Gateway took their commitment to customer service a little further, actually opening brick-and-mortar stores.

kinh doanh bán lẻ. Gateway đã đưa cam kết của họ đối với dịch vụ khách hàng đi xa hơn một chút, thực sự mở các cửa hàng truyền thống.

LESS COMPETITION EQUALS LESS CUSTOMER SERVICE: DUMB, DUMB, DUMB

ÍT CẠNH TRANH HƠN ĐỒNG NGHĨA VỚI ÍT DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG HƠN: NGU NGỐC, NGU NGỐC, NGU NGỐC

If you’re old enough to remember Lily Tomlin, you probably remember her great sketches as Ernestine the telephone operator, where Ernestine says,

Nếu bạn đủ lớn để nhớ Lily Tomlin, bạn có thể nhớ những bản phác thảo tuyệt vời của cô ấy trong vai Ernestine tổng đài viên điện thoại, nơi Ernestine nói,

“We don’t care. We don’t have to. We’re the phone company.” I don’t know that there’s a better way to sum up what happens to companies when they don’t have a lot of competition.

"Chúng tôi không quan tâm. Chúng tôi không cần phải làm vậy. Chúng tôi là công ty điện thoại." Tôi không biết rằng có cách nào tốt hơn để tóm tắt những gì xảy ra với các công ty khi họ không có nhiều cạnh tranh.

Despite deregulation, phone companies are still in about the same place they’ve always been. Walk into one of their stores to buy a phone and you’ll have to beat the salespeople off with a stick. But come back a few weeks later to replace that same phone with one that actually works and you’ll get the runaround for days. Why? Because they can. They know that your phone options are limited (especially since you’re only a few weeks into a two-year contract), and chances are, no matter how badly they treat you, you probably want to keep the phone number you have now, so you’ll be back for more.

Bất chấp việc bãi bỏ quy định, các công ty điện thoại vẫn ở vị trí giống như trước đây. Bước vào một trong những cửa hàng của họ để mua điện thoại và bạn sẽ phải đánh bại nhân viên bán hàng bằng một cây gậy. Nhưng hãy quay lại vài tuần sau đó để thay thế cùng một chiếc điện thoại đó bằng một chiếc thực sự hoạt động và bạn sẽ có thể chạy vòng quanh trong nhiều ngày. Tại sao? Bởi vì họ có thể. Họ biết rằng các tùy chọn điện thoại của bạn bị hạn chế (đặc biệt là vì bạn chỉ còn vài tuần trong hợp đồng hai năm), và rất có thể, cho dù họ đối xử tệ với bạn đến đâu, bạn có thể muốn giữ số điện thoại bạn có bây giờ, vì vậy bạn sẽ quay lại để biết thêm.

These guys win the award, hands down, for the worst customer service in the world. Their slogans say they don’t sell phones, they sell solutions, but the clowns they hire to work in their stores either don’t know that or don’t care, and I can prove it. Maybe that’s why AT&T is in so much trouble.

Những người này giành được giải thưởng cho dịch vụ khách hàng tồi tệ nhất trên thế giới. Khẩu hiệu của họ nói rằng họ không bán điện thoại, họ bán giải pháp, nhưng những chú hề mà họ thuê để làm việc trong cửa hàng của họ hoặc không biết điều đó hoặc không quan tâm, và tôi có thể chứng minh điều đó. Có lẽ đó là lý do tại sao AT&T gặp rất nhiều rắc rối.

On a couple of occasions, I’ve had to call the phone company that provides service (if you call it that) to my home because I haven’t had a dial tone. They listen, then tell me that someone will have to come out to look at the wiring and the first appointment they have is three days later. This is the 21st century! Who the hell ever heard of having to go two days without phone service?

Trong một vài trường hợp, tôi đã phải gọi cho công ty điện thoại cung cấp dịch vụ (nếu bạn gọi như vậy) đến nhà tôi vì tôi không có âm quay số. Họ lắng nghe, sau đó nói với tôi rằng ai đó sẽ phải ra ngoài để xem hệ thống dây điện và cuộc hẹn đầu tiên họ có là ba ngày sau đó. Đây là thế kỷ 21! Ai đã từng nghe nói về việc phải trải qua hai ngày mà không có dịch vụ điện thoại?

More amazing than that, the person who answers the phone says,

Đáng kinh ngạc hơn thế, người trả lời điện thoại nói,

“Good morning, my name is Jennifer. How can I provide you with excellent service?” Then, before I can explain the problem, Jennifer puts me on hold where I have to listen to some idiotic recorded sales pitch for 15 minutes before she comes back to tell me that she has to transfer me to a different department. Excellent service? Who are they kidding? Remember

"Chào buổi sáng, tên tôi là Jennifer. Làm thế nào tôi có thể cung cấp cho bạn dịch vụ tuyệt vời?" Sau đó, trước khi tôi có thể giải thích vấn đề, Jennifer đã giữ tôi lại khi tôi phải nghe một số lời chào hàng ngu ngốc được ghi âm trong 15 phút trước khi cô ấy quay lại và nói với tôi rằng cô ấy phải chuyển tôi đến một bộ phận khác. Dịch vụ tuyệt vời? Họ đang đùa ai vậy? Nhớ

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 198

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 198

198

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
that everything communicates. And it doesn’t take much to see what this experience communicates: “We know that people like to hear about customer service these days, so we’re training our people to pay lip service to the idea. But we really don’t care.”

rằng mọi thứ đều giao tiếp. Và không mất nhiều thời gian để xem trải nghiệm này truyền đạt những gì: "Chúng tôi biết rằng mọi người thích nghe về dịch vụ khách hàng ngày nay, vì vậy chúng tôi đang đào tạo nhân viên của mình trả lời cho ý tưởng này. Nhưng chúng tôi thực sự không quan tâm."

Look, what I’m talking about is not brain surgery. It’s about defining and delivering great service in terms you can live with. It’s really more about an attitude than anything else. The guy who runs the gas station on the northeast corner of Main and First knows that the other three stations at that intersection have pretty much the same gas at the same price. But if he gets out there and provides old-time full service (“May I clean your windshield? Your tires are low, would you like me to fill them up and check your spare?”), he’ll be offering something that the other guys aren’t. He knows that without differentiating himself in that way he’s out of business.

Hãy nhìn xem, những gì tôi đang nói không phải là phẫu thuật não. Đó là về việc xác định và cung cấp dịch vụ tuyệt vời theo các thuật ngữ bạn có thể sống cùng. Nó thực sự là về thái độ hơn bất cứ điều gì khác. Anh chàng điều hành trạm xăng ở góc đông bắc của Main và First biết rằng ba trạm còn lại ở giao lộ đó có khá nhiều xăng với cùng một mức giá. Nhưng nếu anh ấy ra ngoài đó và cung cấp dịch vụ đầy đủ thời gian cũ ("Tôi có thể lau kính chắn gió của bạn không? Lốp xe của bạn yếu, bạn có muốn tôi đổ đầy chúng và kiểm tra phụ tùng của bạn không?"), anh ấy sẽ cung cấp một cái gì đó mà những người khác không có. Anh ấy biết rằng nếu không phân biệt bản thân theo cách đó, anh ấy sẽ không kinh doanh.

Maybe the airlines need to hire people who’ve worked in industries where they die without customer service.

Có lẽ các hãng hàng không cần thuê những người đã làm việc trong các ngành mà họ chết mà không có dịch vụ khách hàng.

In all fairness, some of the blame sits squarely on our shoulders. After all, we go to a restaurant, get crappy service, and still give the waitress a 15

Công bằng mà nói, một số lỗi nằm ngay trên vai chúng ta. Rốt cuộc, chúng tôi đến một nhà hàng, nhận được dịch vụ tồi tệ và vẫn cho nhân viên phục vụ điểm 15
percent tip. Maybe if we stopped rewarding rotten service, the people who provide the rotten service and the companies who hire them would have some incentive to change.

phần trăm tiền boa. Có lẽ nếu chúng ta ngừng thưởng cho dịch vụ thối rữa, những người cung cấp dịch vụ thối nát và các công ty thuê họ sẽ có một số động lực để thay đổi.

Fortunately, not everyone who operates without competition acts the part. In Vail, Colorado, you have to renew your auto plates every year.

May mắn thay, không phải tất cả những người hoạt động mà không có sự cạnh tranh đều đóng vai trò đó. Ở Vail, Colorado, bạn phải gia hạn biển số ô tô của mình hàng năm.

They send you a bill, you send them a check, and they mail you back a little sticker. Last year, my stickers didn’t show up, so I called the city to ask what was up. Having a pretty dim view of city government, I was expecting to get transferred to 16 different departments, leave voicemails for 38

Họ gửi cho bạn một hóa đơn, bạn gửi cho họ một tấm séc và họ gửi lại cho bạn một nhãn dán nhỏ. Năm ngoái, nhãn dán của tôi không hiển thị, vì vậy tôi đã gọi cho thành phố để hỏi chuyện gì đang xảy ra. Có một cái nhìn khá mờ nhạt về chính quyền thành phố, tôi đã mong đợi được chuyển đến 16 bộ phận khác nhau, để lại thư thoại cho 38
people, get disconnected 7 times, then have to send another check.

mọi người, bị ngắt kết nối 7 lần, sau đó phải gửi một tấm séc khác.

Instead, I reached someone on my first call who told me that the stickers they’d mailed me had been returned for some reason, and I had three choices: Come in and get them, send someone else to get them, or have them mailed out again. I’m still in shock.

Thay vào đó, tôi đã liên hệ với ai đó trong cuộc gọi đầu tiên của mình, người này nói với tôi rằng những nhãn dán họ gửi cho tôi đã được trả lại vì một lý do nào đó, và tôi có ba lựa chọn: Hãy đến và lấy chúng, cử người khác đến lấy chúng hoặc gửi chúng qua đường bưu điện một lần nữa. Tôi vẫn còn bị sốc.

COMMUNICATE WITH THEM

GIAO TIẾP VỚI HỌ

Nothing infuriates someone with a problem more than being told No without a decent reason or having some clerk refuse to do something because “that’s not our policy” when it would be almost no effort at all to

Không có gì khiến ai đó có vấn đề tức giận hơn là bị nói Không mà không có lý do chính đáng hoặc để một số thư ký từ chối làm điều gì đó vì "đó không phải là chính sách của chúng tôi" trong khi hầu như không có nỗ lực gì cả.

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 199

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 199

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

199
resolve the issue. People don’t give a damn about your policies or your rules. They hate feeling helpless. All they want are solutions. Of course, you’re not going to be able to resolve everyone’s problems to their satisfaction. But in most cases you can make them feel a lot better by simply telling them the rules before something happens.

Giải quyết vấn đề. Mọi người không quan tâm đến các chính sách hoặc quy tắc của bạn. Họ ghét cảm giác bất lực. Tất cả những gì họ muốn là giải pháp. Tất nhiên, bạn sẽ không thể giải quyết vấn đề của mọi người theo cách hài lòng. Nhưng trong hầu hết các trường hợp, bạn có thể làm cho họ cảm thấy tốt hơn rất nhiều bằng cách chỉ cần nói với họ các quy tắc trước khi điều gì đó xảy ra.

A few hours after you call the New York Times to subscribe, you get a very nicely written email that lays out the terms of your relationship. It tells you how to reach them if you have billing questions or didn’t get your paper or want to put your subscription on hold while you’re on vacation.

Vài giờ sau khi bạn gọi cho New York Times để đăng ký, bạn sẽ nhận được một email được viết rất độc đáo trình bày các điều khoản của mối quan hệ của bạn. Nó cho bạn biết cách liên hệ với họ nếu bạn có câu hỏi về thanh toán hoặc không nhận được giấy hoặc muốn tạm dừng đăng ký của bạn trong khi bạn đang đi nghỉ.

And it tells you exactly how they’ll be billing you: They’ll charge your credit card every month unless you tell them otherwise. Even though the result is the same whether you know the rules up front or not, knowing them makes you feel more like a partner and less likely to be screwed over.

Và nó cho bạn biết chính xác cách họ sẽ lập hóa đơn cho bạn: Họ sẽ tính phí thẻ tín dụng của bạn hàng tháng trừ khi bạn nói với họ khác. Mặc dù kết quả là giống nhau cho dù bạn có biết trước các quy tắc hay không, nhưng biết chúng khiến bạn cảm thấy giống như một đối tác hơn và ít có khả năng bị phá vỡ.

Think of all those times you’ve waited on hold with some annoying recording telling you over and over and over and over how important your call is and how the next available customer service person will be with you as soon as he or she is available. Part of what is so infuriating about that is the uncertainty: You have no idea how long you’ll be on hold—could be a minute, could be an hour. They keep telling you how much they value your business, but they aren’t doing much to show it.

Hãy nghĩ về tất cả những lần bạn chờ đợi với một số bản ghi âm khó chịu cho bạn biết đi lặp đi lặp lại cho bạn biết cuộc gọi của bạn quan trọng như thế nào và nhân viên dịch vụ khách hàng tiếp theo sẽ ở bên bạn như thế nào ngay khi họ có mặt. Một phần của điều rất phẫn nộ về điều đó là sự không chắc chắn: Bạn không biết mình sẽ chờ đợi bao lâu - có thể là một phút, có thể là một giờ. Họ liên tục nói với bạn rằng họ đánh giá cao doanh nghiệp của bạn như thế nào, nhưng họ không làm gì nhiều để thể hiện điều đó.

On the other hand, when you get stuck on hold and the computer voice tells you that you’re third in the queue or that your wait time will be approximately 17 minutes, you’ve got a lot more control over the situation. You know how long you’ll be there and you can choose to wait or to call back later. The choice is yours, not the company’s.

Mặt khác, khi bạn bị kẹt và giọng nói của máy tính cho bạn biết rằng bạn đứng thứ ba trong hàng đợi hoặc thời gian chờ đợi của bạn sẽ là khoảng 17 phút, bạn có thể kiểm soát tình hình nhiều hơn. Bạn biết mình sẽ ở đó bao lâu và bạn có thể chọn đợi hoặc gọi lại sau. Sự lựa chọn là của bạn, không phải của công ty.

Sometimes otherwise well-meaning attempts to communicate with customers backfire. When United’s San Francisco-to-Sacramento flights land, the flight attendants come on the overhead and say, “We know you have a choice and we appreciate your choosing United.” Unfortunately, everyone on the plane already knows that they don’t have a choice (United is the only carrier that flies this route); having someone say they do just rubs it in.

Đôi khi những nỗ lực có ý tốt để giao tiếp với khách hàng phản tác dụng. Khi các chuyến bay từ San Francisco đến Sacramento của United hạ cánh, các tiếp viên hàng không đến trên đầu và nói, "Chúng tôi biết bạn có sự lựa chọn và chúng tôi đánh giá cao sự lựa chọn của bạn." Thật không may, mọi người trên máy bay đều biết rằng họ không có lựa chọn nào khác (United là hãng hàng không duy nhất bay tuyến đường này); có ai đó nói rằng họ làm điều đó chỉ là cọ xát nó.

If you fly Delta, you’ll notice that on a lot of their routes their flight times are 20 minutes longer than everyone else’s. Well, it’s not because they’re taking a different route. The real reason is that they wanted to improve their on-time statistics and they figured out that adding an extra 20 minutes to each flight would increase their odds. The problem is that their customers figured it out pretty quickly and resent being treated like idiots.

Nếu bạn bay Delta, bạn sẽ nhận thấy rằng trên nhiều tuyến bay của họ, thời gian bay của họ dài hơn 20 phút so với những người khác. Chà, đó không phải là vì họ đang đi theo một con đường khác. Lý do thực sự là họ muốn cải thiện số liệu thống kê đúng giờ của mình và họ phát hiện ra rằng thêm 20 phút cho mỗi chuyến bay sẽ làm tăng tỷ lệ cược của họ. Vấn đề là khách hàng của họ đã tìm ra điều đó khá nhanh chóng và bực bội khi bị đối xử như những kẻ ngốc.

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 200

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 200

200

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

And what is your independent service provider telling you when you call their tech support line because you can’t get online and the recording says, “If you’re having trouble logging on, check our website for common fixes to common problems.” How dumb is that? If you can’t log on, how can you possibly get to their website? The moral of the story? If you don’t have anything to say, shut up.

Và nhà cung cấp dịch vụ độc lập của bạn cho bạn biết gì khi bạn gọi cho đường dây hỗ trợ kỹ thuật của họ vì bạn không thể trực tuyến và bản ghi âm cho biết, "Nếu bạn gặp sự cố khi đăng nhập, hãy kiểm tra trang web của chúng tôi để biết các bản sửa lỗi phổ biến cho các vấn đề phổ biến." Điều đó ngu ngốc như thế nào? Nếu bạn không thể đăng nhập, làm thế nào bạn có thể truy cập trang web của họ? Đạo đức của câu chuyện? Nếu bạn không có gì để nói, hãy im lặng.

Communicating with customers and consumers isn’t a one-way street with you doing all the talking. Communicating with customers and consumers—just like communicating with your spouse—involves plenty of listening, too. If you listen carefully enough, you just might learn something. If you’re not absolutely sure what it takes to keep your existing customers happy or what it would take to convert an ordinary consumer or infrequent customer into a regular customer, ask. Ask questions at the cash register. Print your toll-free phone number on all your packaging so that customers can contact you. Ask current customers what they like about their experience with you, what they don’t like, and where you could improve. Find people who aren’t buying your product and ask them why not. Call up people who’ve sent you nasty letters about some horrible experience they had with your company and ask them what you’d need to do to get them to come back again. Keep track of every answer to every question and use the information to design a strategy that will make things better.

Giao tiếp với khách hàng và người tiêu dùng không phải là một con đường một chiều với bạn làm tất cả các cuộc nói chuyện. Giao tiếp với khách hàng và người tiêu dùng - giống như giao tiếp với vợ/chồng của bạn - cũng liên quan đến việc lắng nghe nhiều. Nếu bạn lắng nghe đủ cẩn thận, bạn có thể học được điều gì đó. Nếu bạn không hoàn toàn chắc chắn những gì cần thiết để giữ cho khách hàng hiện tại của mình hài lòng hoặc những gì cần thiết để chuyển đổi một người tiêu dùng bình thường hoặc khách hàng không thường xuyên thành một khách hàng thường xuyên, hãy hỏi. Đặt câu hỏi tại máy tính tiền. In số điện thoại miễn phí của bạn trên tất cả bao bì của bạn để khách hàng có thể liên hệ với bạn. Hỏi khách hàng hiện tại những gì họ thích về trải nghiệm của họ với bạn, những gì họ không thích và bạn có thể cải thiện ở đâu. Tìm những người không mua sản phẩm của bạn và hỏi họ tại sao không. Gọi cho những người đã gửi cho bạn những bức thư khó chịu về một số trải nghiệm khủng khiếp mà họ đã có với công ty của bạn và hỏi họ bạn cần làm gì để khiến họ quay trở lại. Theo dõi mọi câu trả lời cho mọi câu hỏi và sử dụng thông tin để thiết kế một chiến lược sẽ làm cho mọi thứ tốt hơn.

In the early 1990s, Ford asked car buyers about the features that consumers felt were most important to them. The company integrated a lot of the information they collected and came up with the Taurus, which set all sorts of sales records. The first time I stayed at a Ritz hotel, I asked for some extra bedding. Now, every time I go back, there’s an extra pillow and blan-ket on the bed. And personal shoppers at Nordstrom’s and Macy’s keep track of customers’ purchases and will let you know when they get a new line of handkerchiefs that match the suspenders you bought last year. Amazon.com tracks the books you buy and uses that information to offer you books they think (or their computers think) you’ll find interesting. So if you bought a book from them on van Gogh, you may get an email telling you about other books on artists who cut off their ear and mailed it to their girlfriend.

Vào đầu những năm 1990, Ford đã hỏi người mua xe về các tính năng mà người tiêu dùng cảm thấy quan trọng nhất đối với họ. Công ty đã tích hợp rất nhiều thông tin mà họ thu thập được và đưa ra Taurus, thiết lập tất cả các loại kỷ lục bán hàng. Lần đầu tiên tôi ở khách sạn Ritz, tôi đã yêu cầu thêm một số giường. Bây giờ, mỗi lần tôi quay lại, có thêm một chiếc gối và blan-ket trên giường. Và những người mua sắm cá nhân tại Nordstrom's và Macy's theo dõi việc mua hàng của khách hàng và sẽ cho bạn biết khi họ nhận được một dòng khăn tay mới phù hợp với dây treo bạn đã mua vào năm ngoái. Amazon.com theo dõi những cuốn sách bạn mua và sử dụng thông tin đó để cung cấp cho bạn những cuốn sách mà họ nghĩ (hoặc máy tính của họ nghĩ) mà bạn sẽ thấy thú vị. Vì vậy, nếu bạn mua một cuốn sách từ họ trên van Gogh, bạn có thể nhận được một email cho bạn biết về những cuốn sách khác về các nghệ sĩ đã cắt tai của họ và gửi nó cho bạn gái của họ.

I’m not going to get into permission marketing here. There are dozens of good books on the subject. But let me say that the purpose of communicating with consumers and customers is to build and maintain your relationship with them. Asking them to tell you what they like and don’t like

Tôi sẽ không tham gia vào tiếp thị cho phép ở đây. Có hàng chục cuốn sách hay về chủ đề này. Nhưng hãy để tôi nói rằng mục đích của việc giao tiếp với người tiêu dùng và khách hàng là để xây dựng và duy trì mối quan hệ của bạn với họ. Yêu cầu họ cho bạn biết họ thích và không thích gì

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 201

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 201

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

201
about your brand or to help you design your products is great, but whatever goodwill and loyalty you develop can be lost in an instant if you misuse the information you’re collecting. Customers will only spend the time answering your questions if they feel they can trust you. Selling customer data without their permission or bombarding them with offers for stuff they don’t need is the best way to show them that they can’t trust you.

về thương hiệu của bạn hoặc để giúp bạn thiết kế sản phẩm của mình là điều tuyệt vời, nhưng bất kỳ thiện chí và lòng trung thành nào bạn phát triển đều có thể bị mất ngay lập tức nếu bạn lạm dụng thông tin bạn đang thu thập. Khách hàng sẽ chỉ dành thời gian trả lời câu hỏi của bạn nếu họ cảm thấy họ có thể tin tưởng bạn. Bán dữ liệu khách hàng mà không có sự cho phép của họ hoặc tấn công họ bằng những lời đề nghị cho những thứ họ không cần là cách tốt nhất để cho họ thấy rằng họ không thể tin tưởng bạn.

CH, CH, CH, CHANGING INTO A

CH, CH, CH, THAY ĐỔI THÀNH MỘT

CUSTOMER-CENTERED ORGANIZATION

TỔ CHỨC LẤY KHÁCH HÀNG LÀM TRUNG TÂM

If you know or even suspect that your customer service efforts aren’t everything they should be, I have three words for you: Fix them fast. If your problems have just started or they’re not really out of control, you need a two-pronged approach: (1) Immediately do whatever you need to do to take care of the problem quickly and efficiently, and (2) when the dust has settled, figure out what went wrong and make sure it doesn’t happen again. I don’t mean to be flip about this, but it’s really that simple.

Nếu bạn biết hoặc thậm chí nghi ngờ rằng nỗ lực dịch vụ khách hàng của bạn không phải là tất cả những gì chúng nên có, tôi có ba từ dành cho bạn: Khắc phục chúng nhanh chóng. Nếu vấn đề của bạn chỉ mới bắt đầu hoặc chúng không thực sự ngoài tầm kiểm soát, bạn cần một cách tiếp cận hai hướng: (1) Ngay lập tức làm bất cứ điều gì bạn cần làm để giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng và hiệu quả, và (2) khi bụi đã lắng xuống, tìm ra điều gì đã xảy ra và đảm bảo rằng nó không xảy ra lần nữa. Tôi không có ý lật ngược về điều này, nhưng nó thực sự đơn giản như vậy.

There’s no shortage of proof that a company’s customer service levels correlate directly with business success and profits. But what really puzzles me is why most companies out there—including a pretty good-sized majority of the ones that come to Zyman Marketing for consulting—pay so little attention to customer service. I’ve spent a long time analyzing this and I’ve come to the conclusion that the problem is companies just can’t get themselves out of the rut of doing things the way they always have.

Không thiếu bằng chứng cho thấy mức độ dịch vụ khách hàng của công ty tương quan trực tiếp với thành công và lợi nhuận kinh doanh. Nhưng điều thực sự làm tôi bối rối là tại sao hầu hết các công ty ngoài kia - bao gồm cả phần lớn các công ty đến Zyman Marketing để tư vấn - lại ít chú ý đến dịch vụ khách hàng. Tôi đã dành một thời gian dài để phân tích điều này và tôi đã đi đến kết luận rằng vấn đề là các công ty không thể thoát khỏi lối mòn làm mọi thứ theo cách họ luôn làm.

Customers’ needs are always changing, and in this environment, management can’t rely on the same bag of tricks. It’s more important than ever to be externally focused on consumers, customers, and trends. The table below shows how things are today and where they need to be to ensure success.

Nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi, và trong môi trường này, ban quản lý không thể dựa vào cùng một túi thủ thuật. Điều quan trọng hơn bao giờ hết là tập trung bên ngoài vào người tiêu dùng, khách hàng và xu hướng. Bảng dưới đây cho thấy mọi thứ hiện tại như thế nào và chúng cần ở đâu để đảm bảo thành công.

Very, very few companies have restructured themselves along these lines. Microsoft is an exception and uses a four-step process to satisfy their customers’ needs:

Rất, rất ít công ty đã tự tái cấu trúc theo hướng này. Microsoft là một ngoại lệ và sử dụng quy trình bốn bước để đáp ứng nhu cầu của khách hàng:

1. Find out what consumers need and want and find solutions.

1. Tìm hiểu những gì người tiêu dùng cần và muốn và tìm giải pháp.

2. Translate solutions into code.

2. Dịch các giải pháp thành mã.

3. Integrate solutions into a global standard (MS-DOS, Win-dows, etc.)

3. Tích hợp các giải pháp vào tiêu chuẩn toàn cầu (MS-DOS, Win-dows, v.v.)

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 202

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 AM Trang 202

202

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

4. Package solutions into a friendly user interface and deliver them in consumer-driven applications.

4. Đóng gói các giải pháp vào giao diện người dùng thân thiện và cung cấp chúng trong các ứng dụng hướng đến người tiêu dùng.

Of course, remaking your company into a customer-centered organization won’t be easy, especially since in most cases it’s going to require a complete top-to-bottom corporate overhaul. You’re going to have to change the way your entire company thinks, researches, responds, creates, and implements strategies, advertises, and everything else. The specific TABLE 8.1 SUCCEEDING WITH FOCUS AND RESULT

Tất nhiên, việc tái thiết công ty của bạn thành một tổ chức lấy khách hàng làm trung tâm sẽ không dễ dàng, đặc biệt là trong hầu hết các trường hợp, nó sẽ đòi hỏi một cuộc đại tu toàn bộ công ty từ trên xuống dưới. Bạn sẽ phải thay đổi cách toàn bộ công ty của bạn suy nghĩ, nghiên cứu, phản hồi, tạo ra và thực hiện các chiến lược, quảng cáo và mọi thứ khác. BẢNG 8.1 THÀNH CÔNG VỚI TRỌNG TÂM VÀ KẾT QUẢ

ROLE OF

VAI TRÒ CỦA

FOCUS

TẬP TRUNG

ADVERTISING

QUẢNG CÁO

RESULT

KẾT QUẢ

The way things

Cách mọi thứ

Focus is internal,

Tập trung là bên trong,

Advertising is a

Quảng cáo là một

There’s no

Không có
are today
là ngày hôm nay
on the business’

về kinh doanh'

support function

Chức năng hỗ trợ
sustainable value

Giá trị bền vững
needs instead of
nhu cầu thay vì
designed to
được thiết kế để
proposition.

Đề nghị.

the customers’

của khách hàng
facilitate
tạo điều kiện thuận lợi

There’s no

Không có
needs.

nhu cầu.

communication. relationship
truyền thông. mối quan hệ
with
với

It’s easily copied,

Nó dễ dàng sao chép,
the customers

Khách hàng
reactive not
phản ứng không
and no customer
và không có khách hàng
proactive, and
chủ động, và
loyalty because
lòng trung thành vì
overall doesn’t

Nhìn chung thì không
they don’t clearly
họ không rõ ràng
do much more

Làm được nhiều hơn nữa
get how the

Nhận cách
than promote
hơn là quảng bá
brand benefits

Lợi ích thương hiệu
awareness.

nhận thức.

them.

chúng.

The way things

Cách mọi thứ

Focus is on the

Trọng tâm là

Advertising is a

Quảng cáo là một

A sustainable,

Một nền tảng bền vững,
need to be to
cần phải là
customers.

khách hàng.

strategic function

Chức năng chiến lược
differentiated

Phân biệt
succeed
thành công

Understand their

Hiểu
that communicates value proposition.

truyền đạt đề xuất giá trị.

needs and wants.

nhu cầu và mong muốn.

the brand’s assets

Tài sản của thương hiệu

Customers

Khách hàng

Who are the

Ai là
and how they
và cách họ
understand how
hiểu cách
people willing to
những người sẵn sàng
meet customers’

Đáp ứng khách hàng
the brand delivers

Thương hiệu cung cấp
buy? What do
mua? Làm gì
needs and wants.

nhu cầu và mong muốn.

benefits that
lợi ích mà
they want? What
họ muốn? Cái gì
meet their needs
đáp ứng nhu cầu của họ
are they thinking
họ đang suy nghĩ
and wants.

và muốn.

about?

về?

Relationships

Mối quan hệ
with customers

Với khách hàng
are built.

được xây dựng.

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 203

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 203

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

203
steps are different for every company, but keep these three rules in mind as you go through the process:

Các bước khác nhau đối với mỗi công ty, nhưng hãy ghi nhớ ba quy tắc sau khi bạn thực hiện quy trình:

1. Take it easy. No matter how committed you are or how much money you have to blow, you’re not going to change your organization’s complete structure overnight. Appointing a VP of customer service or creating a task force to deal with the issue won’t magically solve your problems. They’re good first steps, but it’ll take a while before things filter through to the entire company.

1. Hãy thoải mái. Bất kể bạn cam kết như thế nào hoặc bạn phải thổi bao nhiêu tiền, bạn sẽ không thay đổi cấu trúc hoàn chỉnh của tổ chức trong một sớm một chiều. Bổ nhiệm Phó chủ tịch dịch vụ khách hàng hoặc thành lập một lực lượng đặc nhiệm để giải quyết vấn đề sẽ không giải quyết vấn đề của bạn một cách kỳ diệu. Đó là những bước đầu tiên tốt, nhưng sẽ mất một thời gian trước khi mọi thứ được lọc đến toàn bộ công ty.

2. Think first, talk later. Most corporate execs I know are action oriented, which means when they see a problem they try to take care of it immediately. In the case of customer service problems, the temptation is to put the PR people on the case right away, to send out press releases and buy full-page ads in all the papers announcing a “renewed commitment to their customers.” Sounds like a great idea, but it’s not—at least not this way.

2. Suy nghĩ trước, nói sau. Hầu hết các giám đốc điều hành công ty mà tôi biết đều định hướng hành động, có nghĩa là khi họ thấy một vấn đề, họ cố gắng giải quyết nó ngay lập tức. Trong trường hợp có vấn đề về dịch vụ khách hàng, sự cám dỗ là đưa những người PR vào trường hợp ngay lập tức, gửi thông cáo báo chí và mua quảng cáo toàn trang trên tất cả các tờ báo thông báo về "cam kết mới với khách hàng của họ". Nghe có vẻ là một ý tưởng tuyệt vời, nhưng không phải — ít nhất là không theo cách này.

I have no objection to doing everything you can to improve your company and promote your brand, but there’s a timing problem here, which gets back to my point about overpromising on expectations. Chances are that telling the public that you’re going to transform your company into some kind of customer service Mecca will only raise their hopes and get them all excited. But in most cases, customer service problems are so sys-temic that a few new policies and procedures won’t do the job. So if you happen to be a little off the mark—say you improve customer service by only 300 percent instead of 500 percent—you’ll dash those hopes and the public will never forgive you.

Tôi không phản đối việc làm mọi thứ có thể để cải thiện công ty và quảng bá thương hiệu của bạn, nhưng có một vấn đề về thời gian ở đây, điều này quay trở lại quan điểm của tôi về việc hứa hẹn quá mức về kỳ vọng. Rất có thể việc nói với công chúng rằng bạn sẽ biến công ty của mình thành một loại thánh địa dịch vụ khách hàng nào đó sẽ chỉ nâng cao hy vọng của họ và khiến tất cả họ phấn khích. Nhưng trong hầu hết các trường hợp, các vấn đề dịch vụ khách hàng quá hệ thống đến mức một vài chính sách và thủ tục mới sẽ không thực hiện được công việc. Vì vậy, nếu bạn tình cờ đi chệch mục tiêu một chút - giả sử bạn cải thiện dịch vụ khách hàng chỉ 300% thay vì 500% - bạn sẽ dập tắt những hy vọng đó và công chúng sẽ không bao giờ tha thứ cho bạn.

This is sort of what happened when Saturn first came out. Part of Saturn’s value proposition was that they cared about what customers had to say and that customer interaction and feedback were important parts of the brand. In the early days, this was true, and people started flocking to Saturn in droves. From the moment they walked in the door, expectations were high and Saturn delivered. But after a while, Saturn lost their grip on their customer service premise and customers abandoned the brand as fast as they could. Remember when Eastern Airlines was dying? They promised excellent service, on-time performance, and a bunch of other stuff they didn’t (or couldn’t) deliver on. None of that kept them from disappearing.

Đây là những gì đã xảy ra khi Sao Thổ lần đầu tiên xuất hiện. Một phần trong đề xuất giá trị của Saturn là họ quan tâm đến những gì khách hàng nói và tương tác và phản hồi của khách hàng là những phần quan trọng của thương hiệu. Trong những ngày đầu, điều này là đúng, và mọi người bắt đầu đổ xô đến Sao Thổ. Ngay từ thời điểm họ bước vào cửa, kỳ vọng rất cao và Saturn đã thực hiện. Nhưng sau một thời gian, Saturn đã mất quyền kiểm soát tiền đề dịch vụ khách hàng của họ và khách hàng đã từ bỏ thương hiệu nhanh nhất có thể. Bạn có nhớ khi Eastern Airlines sắp chết? Họ hứa hẹn dịch vụ tuyệt vời, hiệu suất đúng giờ và một loạt những thứ khác mà họ không (hoặc không thể) cung cấp. Không có điều gì trong số đó ngăn họ biến mất.

The moral of the story is fix your problems first, then start running your mouth.

Đạo đức của câu chuyện là giải quyết vấn đề của bạn trước, sau đó bắt đầu nói chuyện.

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 204

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 204

204

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

On the other hand, if you’ve got it, flaunt it. Do you offer 100 percent satisfaction or your money back? Would 97 percent of your customers recommend your company to their friends? Do you have the shortest wait times in the industry? If you’re offering good service—however you define it—let everyone know.

Mặt khác, nếu bạn có nó, hãy phô trương nó. Bạn có cung cấp sự hài lòng 100% hay hoàn lại tiền của bạn? Liệu 97% khách hàng của bạn có giới thiệu công ty của bạn với bạn bè của họ không? Bạn có thời gian chờ đợi ngắn nhất trong ngành không? Nếu bạn đang cung cấp dịch vụ tốt - dù bạn định nghĩa nó như thế nào - hãy cho mọi người biết.

3. Make sure everyone in the company knows how important customer service is. And I mean everyone, because you, your board of directors, the guy who cleans the toilets, that temp who’s helping out in the mailroom for a week, and everyone in between are all in a position to influence consumers. This point is so important that I’m going to spend the rest of the chapter talking about it.

3. Đảm bảo rằng mọi người trong công ty đều biết dịch vụ khách hàng quan trọng như thế nào. Và ý tôi là tất cả mọi người, bởi vì bạn, ban giám đốc của bạn, người dọn dẹp nhà vệ sinh, nhân viên tạm thời đang giúp đỡ trong phòng thư trong một tuần, và tất cả mọi người ở giữa đều ở vị trí để ảnh hưởng đến người tiêu dùng. Điểm này quan trọng đến mức tôi sẽ dành phần còn lại của chương để nói về nó.

SELLING FROM THE INSIDE OUT

BÁN TỪ TRONG RA NGOÀI

I’ve spent a lot of time talking about how important it is to understand your customers and their wants and needs before you can sell them anything, and how important it is to communicate with them in a way that establishes trust and builds relationships between them and your brand.

Tôi đã dành rất nhiều thời gian để nói về tầm quan trọng của việc hiểu khách hàng của bạn và mong muốn và nhu cầu của họ trước khi bạn có thể bán cho họ bất cứ thứ gì và tầm quan trọng của việc giao tiếp với họ theo cách thiết lập lòng tin và xây dựng mối quan hệ giữa họ và thương hiệu của bạn.

But I’ve left out a group of consumers who should be the very first group of people you focus on when you start thinking about selling your brand: your employees. I know this sounds a little crazy, but if you think about it for a minute, you’ll agree.

Nhưng tôi đã bỏ qua một nhóm người tiêu dùng, những người nên là nhóm người đầu tiên mà bạn tập trung vào khi bạn bắt đầu nghĩ đến việc bán thương hiệu của mình: nhân viên của bạn. Tôi biết điều này nghe có vẻ hơi điên rồ, nhưng nếu bạn nghĩ về nó một phút, bạn sẽ đồng ý.

Whenever I give a speech to a bunch of business execs or do a presentation on customer service to a consulting client, it doesn’t take long to convince them of the exact importance of a commitment to great customer service. They get all inspired to make their companies customer service centered and they can hardly wait for me to stop talking so that they can rush back to their offices and get started. But sometimes I almost have to physically grab them and drag them back to their seats to listen to the most important point of all: Before you can even think of selling your brand to consumers and customers, you have to sell it to your employees.

Bất cứ khi nào tôi phát biểu trước một nhóm giám đốc điều hành kinh doanh hoặc thuyết trình về dịch vụ khách hàng cho khách hàng tư vấn, không mất nhiều thời gian để thuyết phục họ về tầm quan trọng chính xác của cam kết phục vụ khách hàng tuyệt vời. Tất cả họ đều được truyền cảm hứng để làm cho công ty của họ làm trung tâm dịch vụ khách hàng và họ khó có thể chờ đợi tôi ngừng nói chuyện để họ có thể vội vã trở lại văn phòng của họ và bắt đầu. Nhưng đôi khi tôi gần như phải nắm lấy họ và kéo họ trở lại chỗ ngồi để lắng nghe điểm quan trọng nhất: Trước khi bạn có thể nghĩ đến việc bán thương hiệu của mình cho người tiêu dùng và khách hàng, bạn phải bán nó cho nhân viên của mình.

Employees are the link between all those brand-new, wonderful-sounding, customer-centered corporate philosophies and those real-life, credit-card-carrying customers. How a brand is positioned in the consumers’ and customers’ mind is nearly 100 percent dependent on employees.

Nhân viên là cầu nối giữa tất cả những triết lý doanh nghiệp hoàn toàn mới, nghe có vẻ tuyệt vời, lấy khách hàng làm trung tâm và những khách hàng thực tế, mang thẻ tín dụng. Cách một thương hiệu được định vị trong tâm trí người tiêu dùng và khách hàng gần như 100% phụ thuộc vào nhân viên.

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 205

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 205

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

205

Actually, this link between customers and employees is more like a circle: Employees who treat customers well create loyal customers; loyal customers bring in more profits for the company, which often leads to better compensation for employees, which makes them happier, which means they treat customers better, which makes for more loyal customers, and on and on. Unfortunately, too few companies understand this basic point and even fewer take the time to do anything about it. The result is horrible customer service problems.

Trên thực tế, mối liên kết giữa khách hàng và nhân viên này giống như một vòng tròn: Nhân viên đối xử tốt với khách hàng tạo ra khách hàng trung thành; Khách hàng trung thành mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho công ty, điều này thường dẫn đến mức lương cao hơn cho nhân viên, điều này khiến họ hạnh phúc hơn, có nghĩa là họ đối xử với khách hàng tốt hơn, điều này tạo ra những khách hàng trung thành hơn, v.v. Thật không may, quá ít công ty hiểu được điểm cơ bản này và thậm chí còn ít công ty dành thời gian để làm bất cứ điều gì về nó. Kết quả là các vấn đề dịch vụ khách hàng khủng khiếp.

STARTING ALL OVER FROM SQUARE ONE

BẮT ĐẦU LẠI TỪ ĐẦU

We talked earlier about how a consumer’s experience of a product or service is usually more important than the actual product or service itself.

Chúng ta đã nói trước đó về cách trải nghiệm của người tiêu dùng về một sản phẩm hoặc dịch vụ thường quan trọng hơn chính sản phẩm hoặc dịch vụ thực tế.

Okay, so you know that. Your customers know it, too, although whether they can articulate it is a different thing. But do your employees know it?

Được rồi, vì vậy bạn biết điều đó. Khách hàng của bạn cũng biết điều đó, mặc dù liệu họ có thể nói rõ nó hay không là một chuyện khác. Nhưng nhân viên của bạn có biết điều đó không?

Do they understand their role in creating that all-important experience?

Họ có hiểu vai trò của mình trong việc tạo ra trải nghiệm quan trọng đó không?

Not if you haven’t told them.

Không phải nếu bạn chưa nói với họ.

Most companies make the dangerous assumption that employees automatically know that their job is to keep customers happy and that they instinctively know how to do it. But I can guarantee you this: The biggest reason customer service isn’t what it should be in most companies is that employees don’t know what their job is or what their employers expect from them. If you don’t make those things crystal clear, your employees won’t have a clue. When Delta says, “Ready when you are,” they need to explain what that means not only to consumers but to employees. When Carl’s Junior runs ads that promise, “In and out in three minutes,” they’re telling customers that they understand how rushed their lives are and that they’re going to do whatever they can to help. But ads don’t serve hamburgers; people do. At the W Hotel—and every other hotel—beds are the centerpiece of the experience. If you advertise that you have the best beds in town but your local property manager decided to save a few bucks by buying cheap ones, you’ve got a problem.

Hầu hết các công ty đều đưa ra giả định nguy hiểm rằng nhân viên tự động biết rằng công việc của họ là giữ cho khách hàng hài lòng và theo bản năng họ biết cách làm điều đó. Nhưng tôi có thể đảm bảo với bạn điều này: Lý do lớn nhất khiến dịch vụ khách hàng không phải là như trong hầu hết các công ty là nhân viên không biết công việc của họ là gì hoặc nhà tuyển dụng của họ mong đợi gì ở họ. Nếu bạn không làm rõ những điều đó, nhân viên của bạn sẽ không có manh mối. Khi Delta nói, "Sẵn sàng khi bạn sẵn sàng", họ cần giải thích điều đó có ý nghĩa gì không chỉ đối với người tiêu dùng mà còn đối với nhân viên. Khi Carl's Junior chạy quảng cáo hứa hẹn "Vào và ra trong ba phút", họ đang nói với khách hàng rằng họ hiểu cuộc sống của họ vội vã như thế nào và họ sẽ làm bất cứ điều gì có thể để giúp đỡ. Nhưng quảng cáo không phục vụ bánh mì kẹp thịt; mọi người làm. Tại Khách sạn W — và mọi khách sạn khác — giường là trung tâm của trải nghiệm. Nếu bạn quảng cáo rằng bạn có những chiếc giường tốt nhất trong thị trấn nhưng người quản lý bất động sản địa phương của bạn quyết định tiết kiệm một vài đô la bằng cách mua những chiếc giường giá rẻ, bạn đã gặp vấn đề.

My company helped design a strategy that resulted in a special marketing campaign for Aspen called “Aspen Day and Night.” But we didn’t just drop the plan in their laps and take off. We briefed every resort employee we could get hold of—ski school instructors, waiters, lift operators, limo

Công ty của tôi đã giúp thiết kế một chiến lược dẫn đến một chiến dịch tiếp thị đặc biệt cho Aspen có tên là "Aspen Day and Night". Nhưng chúng tôi không chỉ bỏ kế hoạch vào lòng họ và cất cánh. Chúng tôi đã thông báo cho mọi nhân viên khu nghỉ dưỡng mà chúng tôi có thể liên lạc — người hướng dẫn trường trượt tuyết, bồi bàn, người điều hành thang máy, xe limo

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 206

9436_Zyman_08.r.qxd 24/07/02 9:35 sáng Trang 206

206

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
drivers—on exactly what “Aspen Day and Night” meant: top-of-the-line customer service 24 hours a day. We let every one of them know that the success or failure of the program was up to them.

tài xế — chính xác ý nghĩa của "Aspen Day and Night": dịch vụ khách hàng hàng đầu 24 giờ một ngày. Chúng tôi cho mỗi người trong số họ biết rằng sự thành công hay thất bại của chương trình là tùy thuộc vào họ.

In short, make sure that the strategies you develop are understood, appreciated, and acted upon by your employees. If you can do this, you can transform your employees into a powerful force for building brand equity.

Nói tóm lại, hãy đảm bảo rằng các chiến lược bạn phát triển được nhân viên của bạn hiểu, đánh giá cao và hành động. Nếu bạn có thể làm được điều này, bạn có thể biến nhân viên của mình thành một lực lượng mạnh mẽ để xây dựng tài sản thương hiệu.

On the other hand, any miscommunication between you and them about what your goals are can completely undermine your other advertising and branding messages.

Mặt khác, bất kỳ thông tin sai lệch nào giữa bạn và họ về mục tiêu của bạn có thể làm suy yếu hoàn toàn các thông điệp quảng cáo và thương hiệu khác của bạn.

Sears, for example, advertises “complete satisfaction or your money back”—always a good marketing message. Unfortunately, that idea wasn’t communicated to employees in the return departments, whose performance evaluations were based in part on how few items they took back—

Ví dụ, Sears quảng cáo "hoàn toàn hài lòng hoặc hoàn lại tiền của bạn" - luôn là một thông điệp tiếp thị tốt. Thật không may, ý tưởng đó đã không được truyền đạt cho các nhân viên trong bộ phận trả lại, những người đánh giá hiệu suất của họ một phần dựa trên số lượng mặt hàng họ nhận lại—
a policy that made customers looking for guaranteed satisfaction think twice about shopping at Sears again.

một chính sách khiến những khách hàng đang tìm kiếm sự hài lòng được đảm bảo phải suy nghĩ kỹ về việc mua sắm tại Sears một lần nữa.

For the next few pages I want to give you a bunch more examples of companies that get it and those that don’t.

Trong vài trang tiếp theo, tôi muốn cung cấp cho bạn một loạt các ví dụ về các công ty có được nó và những công ty không.

I had a problem with my home DSL line, so AT&T sent a guy out to the house to fix it. I invited him in, but before he stepped inside he put on slippers so that he wouldn’t mess up my carpet. Obviously, this guy knew that keeping customers happy was an important part of his job. Fixing the DSL would have been enough, but for an additional cost of 29 cents for the booties, he showed me that they’d keep me happy in other ways, too.

Tôi gặp vấn đề với đường dây DSL tại nhà của mình, vì vậy AT&T đã cử một người đến nhà để sửa chữa nó. Tôi mời anh ấy vào, nhưng trước khi anh ấy bước vào trong, anh ấy đã đi dép để không làm hỏng tấm thảm của tôi. Rõ ràng, anh chàng này biết rằng giữ cho khách hàng hài lòng là một phần quan trọng trong công việc của anh ta. Sửa chữa DSL là đủ, nhưng với một khoản chi phí bổ sung là 29 xu cho đôi giày bốt, anh ấy đã cho tôi thấy rằng chúng cũng sẽ khiến tôi hạnh phúc theo những cách khác.

On the other hand, a few days after the installer left, I called AT&T to ask them a DSL-related question. I had to go through 16 layers of voicemail before I got a live person! And that doesn’t even include the “for Spanish, press 8” that they threw in there after I’d already responded to 8 or 9

Mặt khác, vài ngày sau khi trình cài đặt rời đi, tôi đã gọi cho AT&T để hỏi họ một câu hỏi liên quan đến DSL. Tôi đã phải trải qua 16 lớp thư thoại trước khi có một người trực tiếp! Và điều đó thậm chí còn không bao gồm "đối với tiếng Tây Ban Nha, nhấn 8" mà họ đã ném vào đó sau khi tôi đã trả lời 8 hoặc 9

English-language commands.

Các lệnh bằng tiếng Anh.

On international flights, customers tend to rate their satisfaction with the trip based on how many hot towels they get and how many times the flight attendants call them by name and remember their drink orders.

Trên các chuyến bay quốc tế, khách hàng có xu hướng đánh giá mức độ hài lòng của họ với chuyến đi dựa trên số lượng khăn nóng họ nhận được và số lần tiếp viên hàng không gọi tên họ và nhớ đơn đặt đồ uống của họ.

Bumpy ride? So-so food? Who cares? Singapore airlines gets this, which is why they’re consistently rated the top international airline. China Airlines, which flies many of the same routes and competes head to head with Singapore, doesn’t. They haven’t figured out that there’s a difference between serving 120 meals and serving 120 people. They serve meals; Singapore serves people.

Chuyến đi gập ghềnh? Thức ăn như vậy? Ai quan tâm? Các hãng hàng không Singapore nhận được điều này, đó là lý do tại sao họ liên tục được đánh giá là hãng hàng không quốc tế hàng đầu. China Airlines, hãng bay nhiều tuyến bay tương tự và cạnh tranh trực tiếp với Singapore, thì không. Họ đã không tìm ra rằng có sự khác biệt giữa phục vụ 120 bữa ăn và phục vụ 120 người. Họ phục vụ bữa ăn; Singapore phục vụ mọi người.

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 207

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 207

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

207

If you ever go to La Scala in Rome, you know from the moment you walk in the door that you’re in opera heaven. Everyone who works there—

Nếu bạn từng đến La Scala ở Rome, bạn biết ngay từ khi bạn bước vào cánh cửa rằng bạn đang ở thiên đường opera. Tất cả những người làm việc ở đó—
from the ticket takers to the guys who pour the Perrier at intermission—is an opera buff. They can talk intelligently about opera in general and take you through the one you’ve come to see scene by scene. They understand that they’re there to enhance your experience.

từ những người mua vé đến những người rót Perrier vào giờ giải lao — là một người yêu thích opera. Họ có thể nói một cách thông minh về opera nói chung và đưa bạn qua vở opera mà bạn đã đến xem từng cảnh. Họ hiểu rằng họ ở đó để nâng cao trải nghiệm của bạn.

At Walt Disney, everyone in the company, from the busboys in their hotels to the captains on their cruise line, knows that the whole reason they’re there is to make your Disney experience fun. You may not like Disney’s politics, but one thing’s for sure: They understand the message and they get it right every time.

Tại Walt Disney, tất cả mọi người trong công ty, từ những người lái xe buýt trong khách sạn của họ đến thuyền trưởng trên tuyến du thuyền của họ, đều biết rằng toàn bộ lý do họ ở đó là để làm cho trải nghiệm Disney của bạn trở nên thú vị. Bạn có thể không thích chính trị của Disney, nhưng có một điều chắc chắn: Họ hiểu thông điệp và họ luôn làm đúng.

My co-author had an experience with Dell that highlights this philosophy. He’d ordered a new laptop a week before flying to Atlanta to meet with me about this book. Dell had promised him that the computer would arrive two days before he left town, but the day he was supposed to leave, the computer still hadn’t arrived. He was understandably furious. He called Dell’s customer service people, and after a few minutes of yelling at the first person who answered the phone, he got a supervisor who fell all over himself apologizing and immediately offered a $300 rebate. The delivery problem was actually UPS’s fault, not Dell’s, but this supervisor recognized that Armin didn’t really care whose fault it was—he just wanted his laptop. The supervisor had a chance to turn a potential terrorist into an evangelist, and that’s exactly what he did. Armin has recommended Dell to everyone he knows. The situation could just as easily have gone the other way if that customer service supervisor hadn’t clearly understood his role in providing excellent customer service and had tried to blame the problem on UPS.

Đồng tác giả của tôi đã có một kinh nghiệm với Dell làm nổi bật triết lý này. Anh ấy đã đặt mua một chiếc máy tính xách tay mới một tuần trước khi bay đến Atlanta để gặp tôi về cuốn sách này. Dell đã hứa với anh rằng máy tính sẽ đến hai ngày trước khi anh rời thị trấn, nhưng ngày anh phải rời đi, máy tính vẫn chưa đến. Anh ấy rất tức giận. Anh ta gọi cho nhân viên dịch vụ khách hàng của Dell, và sau vài phút la hét với người đầu tiên trả lời điện thoại, anh ta nhận được một người giám sát đã ngã xuống xin lỗi và ngay lập tức đề nghị giảm giá 300 đô la. Vấn đề giao hàng thực sự là lỗi của UPS, không phải của Dell, nhưng người giám sát này nhận ra rằng Armin không thực sự quan tâm đó là lỗi của ai - anh ta chỉ muốn máy tính xách tay của mình. Người giám sát đã có cơ hội biến một kẻ khủng bố tiềm năng thành một nhà truyền giáo, và đó chính xác là những gì anh ta đã làm. Armin đã giới thiệu Dell cho tất cả những người anh ấy biết. Tình hình có thể dễ dàng đi theo hướng khác nếu người giám sát dịch vụ khách hàng đó không hiểu rõ vai trò của mình trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc và cố gắng đổ lỗi cho UPS.

Because I fly a few hundred thousand miles a year, United gave me Big Kahuna status. I got a fancy brochure with a list of all the perks, which they claim are reserved exclusively for their most valued customers. Great.

Bởi vì tôi bay vài trăm nghìn dặm một năm, United đã cho tôi trạng thái Big Kahuna. Tôi nhận được một tài liệu quảng cáo ưa thích với danh sách tất cả các đặc quyền, mà họ tuyên bố chỉ dành riêng cho những khách hàng có giá trị nhất của họ. Tuyệt.

But a few months ago, I was in the airport and saw that they’d printed my wife’s name on my ticket by mistake. So I stopped by the customer service center and asked for some help straightening out the problem. The woman sitting behind the desk took a quick look at the ticket and announced that there was nothing she could do. I argued with her for a bit, but she wouldn’t budge. All that warm and fuzzy feeling I had about being a Big Kahuna member disappeared. What’s the sense of telling me that I’m a valued customer when they didn’t bother to let their employees know?

Nhưng vài tháng trước, tôi đang ở sân bay và thấy họ đã in nhầm tên vợ tôi trên vé của tôi. Vì vậy, tôi đã ghé qua trung tâm dịch vụ khách hàng và yêu cầu một số trợ giúp để giải quyết vấn đề. Người phụ nữ ngồi sau bàn nhìn nhanh vào tấm vé và thông báo rằng cô ấy không thể làm gì được. Tôi tranh cãi với cô ấy một lúc, nhưng cô ấy không nhúc nhích. Tất cả cảm giác ấm áp và mờ nhạt mà tôi có về việc trở thành một thành viên của Big Kahuna đã biến mất. Ý nghĩa gì khi nói với tôi rằng tôi là một khách hàng có giá trị khi họ không bận tâm đến việc cho nhân viên của họ biết?

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 208

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 208

208

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

Something very similar happened to me at two different Hertz locations in Mexico. Both times I arrived at the airport and was told that they didn’t have a car for me. And both times I got pissed and told the clerk behind the desk that I wanted a ride to my hotel, I wanted them to drop a car off there later, and I wanted a big discount. One guy knew what his role was and agreed right away (maybe he used to work at Dell). The other guy just shrugged his shoulders and told me that wasn’t their policy. The incredible thing is that in the United States, as a platinum member I’m treated like royalty, and I wouldn’t rent from anyone but Hertz. But in Mexico, never again.

Một điều rất tương tự đã xảy ra với tôi tại hai địa điểm khác nhau của Hertz ở Mexico. Cả hai lần tôi đến sân bay và được thông báo rằng họ không có xe cho tôi. Và cả hai lần tôi đều tức giận và nói với nhân viên bán hàng phía sau bàn làm việc rằng tôi muốn đi xe đến khách sạn của mình, tôi muốn họ trả xe ở đó sau đó, và tôi muốn giảm giá lớn. Một chàng trai biết vai trò của mình là gì và đồng ý ngay lập tức (có thể anh ấy đã từng làm việc tại Dell). Anh chàng kia chỉ nhún vai và nói với tôi rằng đó không phải là chính sách của họ. Điều đáng kinh ngạc là ở Hoa Kỳ, với tư cách là một thành viên bạch kim, tôi được đối xử như hoàng gia, và tôi sẽ không thuê từ bất kỳ ai ngoại trừ Hertz. Nhưng ở Mexico, không bao giờ nữa.

It all starts with educating your employees on what your brand’s message is and never letting them forget that everything communicates—your storefront, your lobby, your delivery vans, even the font on your faxes and invoices. Everything that your customers, clients, vendors, and even your competitors see has to reinforce your message.

Tất cả bắt đầu bằng việc giáo dục nhân viên của bạn về thông điệp thương hiệu của bạn là gì và không bao giờ để họ quên rằng mọi thứ đều giao tiếp — mặt tiền cửa hàng, sảnh, xe giao hàng, thậm chí cả phông chữ trên fax và hóa đơn của bạn. Mọi thứ mà khách hàng, khách hàng, nhà cung cấp và thậm chí cả đối thủ cạnh tranh của bạn nhìn thấy đều phải củng cố thông điệp của bạn.

Your receptionist is often the very first point of contact for new and prospective customers—either in person or on the phone. If this person doesn’t have at least a basic understanding of your products and services, he or she will look like a fool (and so will you) when a caller asks for some information about your company. I went on a tour of one of Miller’s bottling plants and asked the guide why they put Miller Lite in clear bottles.

Nhân viên lễ tân của bạn thường là đầu mối liên hệ đầu tiên cho khách hàng mới và khách hàng tiềm năng — trực tiếp hoặc qua điện thoại. Nếu người này không có ít nhất sự hiểu biết cơ bản về sản phẩm và dịch vụ của bạn, người đó sẽ trông giống như một kẻ ngu ngốc (và bạn cũng vậy) khi người gọi hỏi một số thông tin về công ty của bạn. Tôi đã tham quan một trong những nhà máy đóng chai của Miller và hỏi hướng dẫn viên tại sao họ lại cho Miller Lite vào chai trong.

Instead of saying “to show how pure it is,” or even “I don’t know, but I’ll find out for you,” the guide got very defensive and insisted that “there’s absolutely nothing wrong with clear bottles.”

Thay vì nói "để cho thấy nó thuần khiết như thế nào", hoặc thậm chí "Tôi không biết, nhưng tôi sẽ tìm hiểu cho bạn", hướng dẫn viên đã rất phòng thủ và nhấn mạnh rằng "hoàn toàn không có gì sai với chai trong suốt."

And what about the people who arrange the furniture in your lobby or who lay out your store or restaurant? What about the graphic designer who created your logo and your stationery, or the temp who’s helping out in the mailroom? What about the people who clean the bathrooms, do the invoicing, pay your bills, and drive the trucks that deliver your products?

Và những người sắp xếp đồ đạc ở sảnh của bạn hoặc những người bố trí cửa hàng hoặc nhà hàng của bạn thì sao? Còn nhà thiết kế đồ họa đã tạo ra logo và văn phòng phẩm của bạn, hoặc nhân viên tạm thời đang giúp đỡ trong phòng thư thì sao? Còn những người dọn dẹp phòng tắm, lập hóa đơn, thanh toán hóa đơn và lái xe tải giao sản phẩm của bạn thì sao?

Every one of them plays an important role in establishing in consumers’

Mỗi người trong số họ đều đóng một vai trò quan trọng trong việc thiết lập người tiêu dùng
minds who you are, what your brand stands for, and how it can benefit the people who use it. Every one of them is part of your product.

quan tâm đến bạn là ai, thương hiệu của bạn đại diện cho điều gì và nó có thể mang lại lợi ích như thế nào cho những người sử dụng nó. Mỗi người trong số họ là một phần của sản phẩm của bạn.

If your employees understand your goals and their role in achieving them, they’ll be a lot more likely to support them. Think about what happened during the Vietnam War. Our soldiers never understood why they were there (“beating the Commies” wasn’t terribly specific). They had no idea how they fit into the picture, what was expected of them, or what rewards they (or the country) would see if they were victorious. The three

Nếu nhân viên của bạn hiểu mục tiêu của bạn và vai trò của họ trong việc đạt được chúng, họ sẽ có nhiều khả năng hỗ trợ họ hơn. Hãy nghĩ về những gì đã xảy ra trong Chiến tranh Việt Nam. Những người lính của chúng tôi không bao giờ hiểu tại sao họ lại ở đó ("đánh bại Commies" không quá cụ thể). Họ không biết họ phù hợp với bức tranh như thế nào, những gì được mong đợi ở họ, hoặc họ (hoặc đất nước) sẽ thấy phần thưởng gì nếu họ chiến thắng. Ba

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 209

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 209

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

209
administrations that ran the war—Kennedy, Johnson, and Nixon—didn’t seem to have any firmer grasp on any of those things. Congress was split on the issue and so was the public, which never really got behind the troops. Not surprisingly, morale sucked and the war dragged on and on.

các chính quyền điều hành cuộc chiến - Kennedy, Johnson và Nixon - dường như không nắm bắt chắc chắn hơn bất kỳ điều gì trong số đó. Quốc hội đã bị chia rẽ về vấn đề này và công chúng cũng vậy, những người không bao giờ thực sự ủng hộ quân đội. Không có gì ngạc nhiên khi tinh thần trở nên tồi tệ và chiến tranh kéo dài và tiếp tục.

When the soldiers finally came home, they were pretty much ignored.

Khi những người lính cuối cùng về nhà, họ gần như bị phớt lờ.

But the Gulf War was a completely different thing. Everyone knew exactly what the goal was: to kick Saddam Hussein’s butt out of Kuwait. It was announced from the very start and conveyed to everyone right down the line. Congress backed the plan 100 percent and so did the top brass.

Nhưng Chiến tranh vùng Vịnh là một điều hoàn toàn khác. Mọi người đều biết chính xác mục tiêu là gì: đá vào mông của Saddam Hussein ra khỏi Kuwait. Nó đã được công bố ngay từ đầu và được truyền đạt cho mọi người ngay từ đầu. Quốc hội ủng hộ kế hoạch 100% và các quan chức hàng đầu cũng vậy.

Each soldier knew what was expected and how he or she fit into the overall plan. Plus, the first Bush administration did an excellent job of selling Desert Storm to the public, which in turn supported the troops, who were treated as heroes when they came home.

Mỗi người lính biết những gì được mong đợi và làm thế nào họ phù hợp với kế hoạch tổng thể. Thêm vào đó, chính quyền đầu tiên của Bush đã làm một công việc xuất sắc trong việc bán Bão táp Sa mạc cho công chúng, từ đó hỗ trợ quân đội, những người được đối xử như anh hùng khi họ trở về nhà.

NEVER STOP PREACHING TO THE CHOIR

ĐỪNG BAO GIỜ NGỪNG RAO GIẢNG CHO DÀN HỢP XƯỚNG

Fortunately, there’s an easy way to solve all these problems: Talk to your employees—but in a very special way. Really and truly, they’re another group of consumers, so when you’re thinking about communicating with them, pretend you’re designing an ad campaign. This means asking yourself the same questions about your employees that you’d ask about any other group of consumers you’re trying to reach: What’s important to them? What do you want them to know about your brand? What do you want them to do? It also means that what I’ve said over and over about dealing with other consumers applies here, too: Tell them what you want them to do, why they should do it, and what’s in it for them, or they won’t do it.

May mắn thay, có một cách dễ dàng để giải quyết tất cả những vấn đề này: Nói chuyện với nhân viên của bạn - nhưng theo một cách rất đặc biệt. Thực sự và thực sự, họ là một nhóm người tiêu dùng khác, vì vậy khi bạn nghĩ đến việc giao tiếp với họ, hãy giả vờ bạn đang thiết kế một chiến dịch quảng cáo. Điều này có nghĩa là tự hỏi bản thân những câu hỏi tương tự về nhân viên của bạn mà bạn hỏi về bất kỳ nhóm người tiêu dùng nào khác mà bạn đang cố gắng tiếp cận: Điều gì quan trọng đối với họ? Bạn muốn họ biết gì về thương hiệu của bạn? Bạn muốn họ làm gì? Điều đó cũng có nghĩa là những gì tôi đã nói đi nói lại về việc đối phó với những người tiêu dùng khác cũng áp dụng ở đây: Nói với họ những gì bạn muốn họ làm, tại sao họ nên làm điều đó và những gì có lợi cho họ, nếu không họ sẽ không làm điều đó.

When The End of Marketing As We Know It first came out, Pat Robert-son had me on his show. I arrived at the studio a little early and was surprised that Pat wasn’t there yet—most anchors are there before the guests.

Khi The End of Marketing As We Know It lần đầu tiên ra mắt, Pat Robert-son đã mời tôi tham gia chương trình của anh ấy. Tôi đến studio sớm hơn một chút và ngạc nhiên khi Pat vẫn chưa ở đó - hầu hết các mỏ neo đều ở đó trước khách mời.

I asked where he was, and one of his assistants said he was “preaching to the operators.” Every week, she said, Pat gets together with the operators to talk to them about the role they play in the company. The goal of Robert-son’s brand is to collect money from people. And since the operators are callers’ first contact and the ones who will be taking down the credit-card numbers or giving out the mailing address, it’s critical that they always know what their mission is and just how important it is to the company.

Tôi hỏi anh ấy đang ở đâu, và một trong những trợ lý của anh ấy nói rằng anh ấy đang "thuyết giảng cho các nhà điều hành". Cô nói, mỗi tuần, Pat lại gặp gỡ các nhà điều hành để nói chuyện với họ về vai trò của họ trong công ty. Mục tiêu của thương hiệu Robert-son là thu tiền từ mọi người. Và vì các nhà điều hành là người liên lạc đầu tiên của người gọi và là những người sẽ ghi lại số thẻ tín dụng hoặc cung cấp địa chỉ gửi thư, điều quan trọng là họ phải luôn biết nhiệm vụ của họ là gì và tầm quan trọng của nó đối với công ty.

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 210

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 210

210

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

Politicians do the same kind of thing all the time. They know that the people who work for them are essential to getting the brand’s message out, and if they can’t get those people to buy the message, they haven’t got a prayer of getting anyone else to buy it, either. So they have special events for the volunteers who staff their offices and make those get-out-to-vote calls, and the college kids who stand in supermarket parking lots trying to register voters, and even the folks who roam neighborhoods hanging those last-minute campaign flyers on doorknobs. They shake hands, kiss babies, and ask about the family cat, because they know that if they don’t win over the people who work for them, they’ll never get their campaign off the ground.

Các chính trị gia luôn làm điều tương tự. Họ biết rằng những người làm việc cho họ là điều cần thiết để truyền tải thông điệp của thương hiệu, và nếu họ không thể khiến những người đó mua thông điệp, họ cũng không có lời cầu nguyện để thu hút bất kỳ ai khác mua nó. Vì vậy, họ có các sự kiện đặc biệt cho các tình nguyện viên làm nhân viên văn phòng của họ và thực hiện các cuộc gọi ra ngoài để bỏ phiếu, và những sinh viên đại học đứng trong bãi đậu xe siêu thị để cố gắng đăng ký cử tri, và thậm chí cả những người đi lang thang trong các khu phố treo những tờ rơi vận động vào phút cuối trên tay nắm cửa. Họ bắt tay, hôn em bé và hỏi về con mèo của gia đình, bởi vì họ biết rằng nếu họ không giành được những người làm việc cho họ, họ sẽ không bao giờ bắt đầu chiến dịch của mình.

HOW TO REACH THEM

LÀM THẾ NÀO ĐỂ TIẾP CẬN HỌ

There are dozens of different ways to get your message across to your employees: group or face-to-face meetings, company Intranet, bulletin boards, newsletters, or even specially designed promotional or advertising campaigns aimed solely at your own people, kind of like a pregame speech a coach might give his players. When we launched “Coke Is It!” we put together a film that we showed our drivers every morning before they went out on their routes. It was of two guys driving a Coke truck straight at a 20-foot-high wall of Pepsi cases that was blocking the road. As the truck slammed through the wall, sending Pepsi debris everywhere, the voiceover said, “Momentum. When you have it, nobody can take it away from you.”

Có hàng tá cách khác nhau để truyền tải thông điệp của bạn đến nhân viên của bạn: các cuộc họp nhóm hoặc trực tiếp, mạng nội bộ của công ty, bảng thông báo, bản tin, hoặc thậm chí các chiến dịch quảng cáo hoặc quảng cáo được thiết kế đặc biệt chỉ nhắm vào nhân viên của bạn, giống như một bài phát biểu trước trận đấu mà một huấn luyện viên có thể đưa ra cho các cầu thủ của mình. Khi chúng tôi ra mắt "Coke Is It!", chúng tôi đã tập hợp một bộ phim mà chúng tôi cho các tài xế xem mỗi sáng trước khi họ đi trên tuyến đường của họ. Đó là hai người đàn ông lái một chiếc xe tải Coke thẳng vào bức tường cao 20 feet của những chiếc hộp đựng Pepsi đang chặn đường. Khi chiếc xe tải đâm sầm xuyên tường, khiến các mảnh vỡ của Pepsi đi khắp nơi, phần lồng tiếng nói, "Động lực. Khi bạn có nó, không ai có thể lấy nó khỏi bạn."

It was incredibly effective in letting the drivers know exactly what we wanted from them. It made them feel strong, proud, and like important members of the team.

Nó cực kỳ hiệu quả trong việc cho các tài xế biết chính xác những gì chúng tôi muốn từ họ. Nó khiến họ cảm thấy mạnh mẽ, tự hào và giống như những thành viên quan trọng của nhóm.

You can also use your more traditional advertising to communicate with your employees. DirecTV, for example, has a series of wonderful ads that show an installer standing on a customer’s roof while the customer keeps asking him questions: Can I really get 10 football channels? Can I really get 7 movie channels? The installer answers, “Yes, sir,” to every question, and when he comes down, the customer is delighted. In another ad, a couple has just moved to a new house and is unpacking. When they open up their dish-in-a-box, the installer jumps out. The message to customers from both these ads is “we’re a company that fulfills your dreams and we’ll be there when you need us.” The message to DirecTV employees

Bạn cũng có thể sử dụng quảng cáo truyền thống hơn để giao tiếp với nhân viên của mình. Ví dụ, DirecTV có một loạt quảng cáo tuyệt vời cho thấy một người lắp đặt đứng trên mái nhà của khách hàng trong khi khách hàng liên tục hỏi anh ta những câu hỏi: Tôi có thể thực sự nhận được 10 kênh bóng đá không? Tôi thực sự có thể nhận được 7 kênh phim không? Người lắp đặt trả lời, "Vâng, thưa ngài," cho mọi câu hỏi, và khi anh ta đi xuống, khách hàng rất vui mừng. Trong một quảng cáo khác, một cặp vợ chồng vừa chuyển đến một ngôi nhà mới và đang dọn dẹp. Khi họ mở đĩa trong hộp, người lắp đặt nhảy ra. Thông điệp gửi đến khách hàng từ cả hai quảng cáo này là "chúng tôi là một công ty thực hiện ước mơ của bạn và chúng tôi sẽ ở đó khi bạn cần chúng tôi". Thông điệp gửi đến nhân viên DirecTV

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 211

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 211

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

211
is “delivering superior service to our customers, anytime they need it, is what we’re all about.”

là "cung cấp dịch vụ cao cấp cho khách hàng của chúng tôi, bất cứ khi nào họ cần, là tất cả những gì chúng tôi hướng tới."

AND WHILE YOU’RE AT IT, DO SOME LISTENING

VÀ TRONG KHI BẠN ĐANG Ở ĐÓ, HÃY LẮNG NGHE

My mother always told me that the reason people have two ears and only one mouth is that listening is more important than talking. I don’t always agree with everything my mother said, but when it comes to dealing with employees (and customers, for that matter), she was absolutely right.

Mẹ tôi luôn nói với tôi rằng lý do mọi người có hai tai và chỉ có một miệng là vì lắng nghe quan trọng hơn nói chuyện. Tôi không phải lúc nào cũng đồng ý với tất cả những gì mẹ tôi nói, nhưng khi nói đến việc giao dịch với nhân viên (và khách hàng, về vấn đề đó), bà đã hoàn toàn đúng.

Employees are the ones who are in contact with your customers. They see how the customers react to your brand; they see the look on their faces and hear the tone in their voices. They can tell you what your customers are really saying and what they really believe, in a way that the customers themselves might never be able to tell you. Employees can also tell you what they need to do their job better.

Nhân viên là những người tiếp xúc với khách hàng của bạn. Họ thấy khách hàng phản ứng như thế nào với thương hiệu của bạn; họ nhìn thấy vẻ mặt của họ và nghe thấy giọng điệu trong giọng nói của họ. Họ có thể cho bạn biết khách hàng của bạn thực sự đang nói gì và họ thực sự tin tưởng gì, theo cách mà chính khách hàng có thể không bao giờ có thể nói với bạn. Nhân viên cũng có thể cho bạn biết họ cần gì để làm công việc tốt hơn.

Listening to your employees and going out of your way to solicit their input is more than just a way to augment and refine your customer research efforts. It’s also a very important way of letting your employees know how important they are to you and how much you value them.

Lắng nghe nhân viên của bạn và cố gắng thu thập ý kiến đóng góp của họ không chỉ là một cách để tăng cường và tinh chỉnh các nỗ lực nghiên cứu khách hàng của bạn. Đó cũng là một cách rất quan trọng để cho nhân viên của bạn biết họ quan trọng như thế nào đối với bạn và bạn coi trọng họ như thế nào.

THE BIGGEST COMMUNICATION CHALLENGE:

THÁCH THỨC GIAO TIẾP LỚN NHẤT:

WHEN THINGS GET TOUGH

KHI MỌI THỨ TRỞ NÊN KHÓ KHĂN

Sometimes, for whatever the reason, something happens that changes your business in a huge way. The most common scenarios are mergers, Chapter 11, and layoffs. When something like this happens, most companies’ instinctive reaction is to clamp down on the flow of information.

Đôi khi, vì bất kỳ lý do gì, điều gì đó xảy ra thay đổi doanh nghiệp của bạn một cách rất lớn. Các kịch bản phổ biến nhất là sáp nhập, Chương 11 và sa thải. Khi điều gì đó như thế này xảy ra, phản ứng bản năng của hầu hết các công ty là kìm hãm luồng thông tin.

But that’s exactly the wrong thing to do. When your employees’ world is being turned upside down, communicating with them is more important than ever, and silence is absolutely not your friend. In these times people’s most pressing question is whether they have a job, and you have to be able to answer that question. Not knowing makes them feel helpless.

Nhưng đó chính xác là điều sai lầm. Khi thế giới của nhân viên của bạn bị đảo lộn, giao tiếp với họ quan trọng hơn bao giờ hết và sự im lặng hoàn toàn không phải là bạn của bạn. Trong thời điểm này, câu hỏi cấp bách nhất của mọi người là liệu họ có việc làm hay không, và bạn phải có khả năng trả lời câu hỏi đó. Không biết khiến họ cảm thấy bất lực.

It impacts their job performance as well as their commitment to the company. How do you think they’ll perform when they read in the newspaper that profits are off 17 percent and that their stock options are underwater?

Nó ảnh hưởng đến hiệu suất công việc cũng như cam kết của họ với công ty. Bạn nghĩ họ sẽ hoạt động như thế nào khi họ đọc trên báo rằng lợi nhuận giảm 17% và quyền chọn cổ phiếu của họ đang ở dưới nước?

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 212

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 212

212

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

The simple solution is to do the same thing I suggested you do when managing any other kind of public relations problem: Tell the truth, tell it all (or at least as much as you legally can), and tell it fast. When employees don’t hear from you, they assume the worst, and they’ll look to the media to give them the scoop on what’s happening. Anything they don’t get from media, they’ll fill in with speculation and rumor. Keeping your employees representing your company positively during tough times can be a real challenge, which is why it’s especially important to remember that your employees are consumers and that everything you do communicates.

Giải pháp đơn giản là làm điều tương tự mà tôi đã đề nghị bạn làm khi quản lý bất kỳ loại vấn đề quan hệ công chúng nào khác: Nói sự thật, nói tất cả (hoặc ít nhất là nhiều nhất có thể) và nói nhanh. Khi nhân viên không nhận được tin tức từ bạn, họ cho rằng điều tồi tệ nhất và họ sẽ tìm đến các phương tiện truyền thông để cung cấp cho họ thông tin về những gì đang xảy ra. Bất cứ điều gì họ không nhận được từ các phương tiện truyền thông, họ sẽ lấp đầy những suy đoán và tin đồn. Giữ nhân viên của bạn đại diện tích cực cho công ty của bạn trong những thời điểm khó khăn có thể là một thách thức thực sự, đó là lý do tại sao điều đặc biệt quan trọng là phải nhớ rằng nhân viên của bạn là người tiêu dùng và mọi thứ bạn làm đều giao tiếp.

A few years ago, when 7-11 was going through a leveraged buyout, times were tough and the company understandably needed to cut costs.

Vài năm trước, khi 7-11 đang trải qua một đợt mua lại có đòn bẩy, thời gian rất khó khăn và công ty cần phải cắt giảm chi phí.

Unfortunately, they started in a particularly dumb place. I happened to be chatting with a flight attendant a while ago and she told me that she used to work at 7-11 but had quit when the company cut out the Christmas turkeys they used to give employees and dropped the employee softball team. To you, a few birds and baseball bats might sound insignificant, but to 7-11’s employees they weren’t. Getting rid of them destroyed their sense of community.

Thật không may, họ bắt đầu ở một nơi đặc biệt ngu ngốc. Tôi tình cờ trò chuyện với một tiếp viên hàng không cách đây một thời gian và cô ấy nói với tôi rằng cô ấy đã từng làm việc lúc 7-11 nhưng đã nghỉ việc khi công ty cắt bỏ gà tây Giáng sinh mà họ thường tặng cho nhân viên và loại bỏ đội bóng mềm của nhân viên. Đối với bạn, một vài con chim và gậy bóng chày nghe có vẻ không đáng kể, nhưng đối với nhân viên của 7-11 thì không. Loại bỏ chúng đã phá hủy ý thức cộng đồng của họ.

If you’re unfortunate enough to be in Chapter 11, the only real way to get out is to sell more stuff to more people. And you’ll never be able to do that unless you can give your employees a reason to work harder.

Nếu bạn không may mắn tham gia Chương 11, cách thực sự duy nhất để thoát ra là bán nhiều thứ hơn cho nhiều người hơn. Và bạn sẽ không bao giờ có thể làm điều đó trừ khi bạn có thể cho nhân viên của mình lý do để làm việc chăm chỉ hơn.

I know that’s going to be tough, especially if you’ve gotten to the point where you have to cut some jobs. But before you start swinging your ax, keep in mind that the decision to lay people off affects a lot more people than you think. Sure, there are the ones who get laid off. But if the employees who stay worry that they’re next, they’ll spend all day reading the help-wanted ads online instead of paying attention to the customers.

Tôi biết điều đó sẽ rất khó khăn, đặc biệt nếu bạn đã đến mức bạn phải cắt giảm một số công việc. Nhưng trước khi bạn bắt đầu vung rìu của mình, hãy nhớ rằng quyết định sa thải mọi người ảnh hưởng đến nhiều người hơn bạn nghĩ. Chắc chắn, có những người bị sa thải. Nhưng nếu những nhân viên ở lại lo lắng rằng họ là người tiếp theo, họ sẽ dành cả ngày để đọc các quảng cáo cần trợ giúp trực tuyến thay vì chú ý đến khách hàng.

Employees who don’t get laid off are very concerned with why you’re doing what you’re doing and whether you’re being fair. Are you laying people off because you really have to or because you want to pad your shareholders’ (and your own) pockets? Employees don’t trust companies that cut low-level jobs but keep paying their executives telephone number–size salaries. When Cisco Systems had to downsize, the CEO cut his salary to zero and had the company pay for some pretty liberal retraining for the people he let go.

Những nhân viên không bị sa thải rất quan tâm đến lý do tại sao bạn lại làm những gì bạn đang làm và liệu bạn có công bằng hay không. Bạn sa thải người vì bạn thực sự phải làm vậy hay vì bạn muốn lấp đầy túi tiền của các cổ đông (và của chính bạn)? Nhân viên không tin tưởng các công ty cắt giảm công việc cấp thấp nhưng tiếp tục trả lương cho các giám đốc điều hành của họ. Khi Cisco Systems phải thu hẹp quy mô, CEO đã cắt giảm lương của mình xuống bằng 0 và yêu cầu công ty trả tiền cho một số đào tạo lại khá tự do cho những người mà anh ta sa thải.

Are you planning to offer a severance package to people you let go? If not, the ones who don’t get laid off will worry that you’ll treat them just as badly when their time comes. On the other hand, if you treat departing

Bạn có dự định cung cấp một gói trợ cấp thôi việc cho những người bạn cho ra đi không? Nếu không, những người không bị sa thải sẽ lo lắng rằng bạn sẽ đối xử tệ với họ khi thời điểm của họ đến. Mặt khác, nếu bạn coi việc khởi hành

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 213

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 213

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

213
employees respectfully and nicely—some severance, maybe some out-placement counseling or retraining—your remaining employees will see you as a caring employer and they’ll be happy to help you over the hump.

Nhân viên tôn trọng và tử tế - một số thôi việc, có thể là một số tư vấn hoặc đào tạo lại - những nhân viên còn lại của bạn sẽ coi bạn là một nhà tuyển dụng quan tâm và họ sẽ sẵn lòng giúp đỡ bạn vượt qua bướu.

Your customers are affected by layoffs, too. If people hear, for example, that an express delivery service is laying off drivers, they may get concerned that fewer drivers will lead to package delivery delays, which could prompt them to switch to another company.

Khách hàng của bạn cũng bị ảnh hưởng bởi việc sa thải. Ví dụ, nếu mọi người nghe nói rằng một dịch vụ chuyển phát nhanh đang sa thải tài xế, họ có thể lo lắng rằng ít tài xế hơn sẽ dẫn đến sự chậm trễ giao hàng, điều này có thể khiến họ chuyển sang một công ty khác.

Fortunately, not every rough spot is going to be as dramatic as a bankruptcy or a merger. When we introduced New Coke in 1985, we didn’t spend enough time getting the word out to our employees about what we were doing and why. Big mistake. (Of course, we didn’t have a lot of time—the whole thing lasted only 77 days—but there’s no question we blew it by not moving faster.) The media was murdering us and our employees felt as if the whole world were laughing at them. If they had to travel on company business, they took their Coke baggage tags off their suitcases, they stopped telling people where they worked, and their commitment to the company slipped. There’s no way in the world that their job performance wasn’t affected.

May mắn thay, không phải mọi điểm khó khăn đều kịch tính như phá sản hoặc sáp nhập. Khi chúng tôi giới thiệu New Coke vào năm 1985, chúng tôi đã không dành đủ thời gian để thông báo cho nhân viên về những gì chúng tôi đang làm và tại sao. Sai lầm lớn. (Tất nhiên, chúng tôi không có nhiều thời gian - toàn bộ sự việc chỉ kéo dài 77 ngày - nhưng không nghi ngờ gì rằng chúng tôi đã thổi bay nó bằng cách không di chuyển nhanh hơn.) Các phương tiện truyền thông đã giết chúng tôi và nhân viên của chúng tôi cảm thấy như thể cả thế giới đang cười nhạo họ. Nếu họ phải đi công tác của công ty, họ tháo thẻ hành lý Coke ra khỏi vali, họ ngừng nói với mọi người nơi họ làm việc và cam kết của họ với công ty bị trượt dốc. Không có cách nào trên thế giới mà hiệu suất công việc của họ không bị ảnh hưởng.

For some reason, we had done a much better job a few years earlier when we introduced Diet Coke. We sent hundreds of employees a six-pack by FedEx so that they could have it in time for the huge launch we did at Radio City Music Hall. We billed it as a big thing and our people were proud to be a part of it.

Vì một số lý do, chúng tôi đã làm tốt hơn nhiều vài năm trước đó khi chúng tôi giới thiệu Diet Coke. Chúng tôi đã gửi cho hàng trăm nhân viên một chiếc sáu múi của FedEx để họ có thể có nó kịp thời cho buổi ra mắt lớn mà chúng tôi đã thực hiện tại Radio City Music Hall. Chúng tôi coi đó là một điều lớn lao và nhân viên của chúng tôi tự hào là một phần của nó.

KEEPING YOUR EMPLOYEES HAPPY

GIỮ CHO NHÂN VIÊN CỦA BẠN HẠNH PHÚC

If you think that doing all these somersaults to keep your employees happy and in the loop is going to be expensive and time-consuming, you’re right.

Nếu bạn nghĩ rằng thực hiện tất cả những cú lộn nhào này để giữ cho nhân viên của bạn hạnh phúc và trong vòng lặp sẽ tốn kém và tốn thời gian, thì bạn đã đúng.

So why bother? Because it’ll make you money, or at least save you a lot, which is basically the same thing.

Vậy tại sao phải bận tâm? Bởi vì nó sẽ giúp bạn kiếm tiền, hoặc ít nhất là giúp bạn tiết kiệm rất nhiều, về cơ bản là điều tương tự.

I talked earlier about how important customer retention is and how even a 5 percent reduction in the defection rate can really boost profits.

Tôi đã nói trước đó về tầm quan trọng của việc giữ chân khách hàng và thậm chí giảm 5% tỷ lệ đào tẩu cũng có thể thực sự tăng lợi nhuận như thế nào.

Well, the same goes for employee defections. Replacing employees costs somewhere between 25 and 200 percent of their annual salary. A 5 percent increase in retention can increase your profits by 25 percent or more.

Chà, điều tương tự cũng xảy ra với sự đào tẩu của nhân viên. Thay thế nhân viên tốn từ 25 đến 200% tiền lương hàng năm của họ. Tăng 5% tỷ lệ giữ chân có thể tăng lợi nhuận của bạn lên 25% hoặc hơn.

Obviously, it’s cheaper to keep employees than to let them walk away.

Rõ ràng, giữ nhân viên rẻ hơn là để họ rời đi.

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 214

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 214

214

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

And since American companies turn over half their employees every four years or so, you have plenty of opportunities to bank a few bucks.

Và vì các công ty Mỹ chuyển hơn một nửa nhân viên của họ cứ sau bốn năm hoặc lâu hơn, bạn có rất nhiều cơ hội để gửi một vài đô la.

There’s also a clear connection between employee retention, customer satisfaction, and corporate profitability. A few years ago, Sears analyzed data collected over two decades from 800 of their stores. They found that a 5 percent increase in employee satisfaction generated a 1.4 percent increase in customer satisfaction, which in turn yielded a 1 percent increase in profitability. I don’t know about you, but that says something to me: Happy employees make for happy customers.

Ngoài ra còn có mối liên hệ rõ ràng giữa giữ chân nhân viên, sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận của công ty. Vài năm trước, Sears đã phân tích dữ liệu được thu thập trong hơn hai thập kỷ từ 800 cửa hàng của họ. Họ phát hiện ra rằng sự hài lòng của nhân viên tăng 5% đã tạo ra sự hài lòng của khách hàng tăng 1,4%, từ đó mang lại lợi nhuận tăng 1%. Tôi không biết bạn thế nào, nhưng điều đó nói lên điều gì đó đối với tôi: Nhân viên hạnh phúc tạo ra những khách hàng hạnh phúc.

What do you have to do to retain your people? The first thing is to recognize that there’s a difference between satisfied employees and loyal ones.

Bạn phải làm gì để giữ chân nhân viên của mình? Điều đầu tiên là nhận ra rằng có sự khác biệt giữa nhân viên hài lòng và những nhân viên trung thành.

In the same way that satisfied customers can abandon your brand at any time, having satisfied employees is no guarantee of anything.

Giống như cách khách hàng hài lòng có thể từ bỏ thương hiệu của bạn bất cứ lúc nào, việc có nhân viên hài lòng không đảm bảo bất cứ điều gì.

In 2000, a couple of big international consulting firms surveyed close to 10,000 workers in 32 countries and came up with some pretty horrifying results. It seems that no matter where they are in the world, employees fit into one of four categories:

Năm 2000, một vài công ty tư vấn quốc tế lớn đã khảo sát gần 10.000 công nhân ở 32 quốc gia và đưa ra một số kết quả khá kinh hoàng. Có vẻ như bất kể họ ở đâu trên thế giới, nhân viên đều thuộc một trong bốn loại:

1. Truly loyal (34 percent): These are the dream employees. They come in early, stay late, bend over backward to make customers happy, and recruit their friends to come work for you.

1. Thực sự trung thành (34 phần trăm): Đây là những nhân viên trong mơ. Họ đến sớm, ở lại muộn, cúi xuống phía sau để làm cho khách hàng hài lòng và tuyển dụng bạn bè của họ đến làm việc cho bạn.

2. Accessible (8 percent): These guys are pretty much like the Truly Loyal types, but they’ll probably leave within a year or two, most likely for family reasons rather than a lapse of commitment to you.

2. Dễ tiếp cận (8 phần trăm): Những người này khá giống kiểu người thực sự trung thành, nhưng họ có thể sẽ rời đi trong vòng một hoặc hai năm, rất có thể vì lý do gia đình chứ không phải là một sự thiếu cam kết với bạn.

3. Trapped (31 percent): They hate their jobs and would like to leave but can’t. They might need the money or the prestige, or maybe they’re afraid they won’t be able to get another job.

3. Bị mắc kẹt (31 phần trăm): Họ ghét công việc của mình và muốn rời đi nhưng không thể. Họ có thể cần tiền hoặc uy tín, hoặc có thể họ sợ rằng họ sẽ không thể kiếm được một công việc khác.

4. High Risk (27 percent): They hardly do any productive work at all and are halfway out the door, anyway.

4. Rủi ro cao (27%): Họ hầu như không làm bất kỳ công việc hiệu quả nào và dù sao cũng đang đi được nửa chặng đường.

What this means is that only a third of your employees are truly loyal, are committed to your brand, and are planning to stick with you. The rest are satisfied but they just work there. They’re not committed to the success of the company. They’re also just killing time until something better comes along. If you think that these satisfied employees care about your

Điều này có nghĩa là chỉ một phần ba nhân viên của bạn thực sự trung thành, cam kết với thương hiệu của bạn và đang có kế hoạch gắn bó với bạn. Những người còn lại hài lòng nhưng họ chỉ làm việc ở đó. Họ không cam kết với sự thành công của công ty. Họ cũng chỉ giết thời gian cho đến khi điều gì đó tốt hơn xuất hiện. Nếu bạn nghĩ rằng những nhân viên hài lòng này quan tâm đến bạn

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 215

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 215

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

215
company and are going to go out of their way to do anything to help you, think again. I hope you find this as depressing as I do.

công ty và sẽ cố gắng làm bất cứ điều gì để giúp bạn, hãy suy nghĩ lại. Tôi hy vọng bạn thấy điều này cũng chán nản như tôi.

MAKING EMPLOYEES INTO BRAND AMBASSADORS

ĐƯA NHÂN VIÊN TRỞ THÀNH ĐẠI SỨ THƯƠNG HIỆU

What turns a satisfied employee into a loyal one? Well, except at the very bottom of the wage scale, people leave jobs for all sorts of reasons, most of which don’t have anything to do with money. Take-your-ferret-to-work Tuesdays and free Snapple in the refrigerator may satisfy employees’

Điều gì biến một nhân viên hài lòng thành một nhân viên trung thành? Chà, ngoại trừ ở mức thấp nhất của thang lương, mọi người rời bỏ công việc vì đủ loại lý do, hầu hết trong số đó không liên quan gì đến tiền bạc. Đưa chồn hương đi làm vào thứ Ba và Snapple miễn phí trong tủ lạnh có thể làm hài lòng nhân viên
desires for rodents and iced tea, but it won’t make them loyal.

mong muốn loài gặm nhấm và trà đá, nhưng điều đó sẽ không khiến họ trung thành.

What they really want is to be treated well. If they feel mistreated in any way, they’ll take out their frustrations and anger on you and your customers, doing anything they can to get revenge. They’ll make personal phone calls while they should be working, and they’ll steal your pencils and paper clips. They’ll charge personal expenses to company credit cards and pad their expense reports. They won’t pass on important messages from vendors, they’ll be surly to your customers, and they’ll bad-mouth the company to everyone they see. Petty, vindictive, and childish? Absolutely.

Điều họ thực sự muốn là được đối xử tốt. Nếu họ cảm thấy bị ngược đãi theo bất kỳ cách nào, họ sẽ trút bỏ sự thất vọng và tức giận của mình lên bạn và khách hàng của bạn, làm bất cứ điều gì có thể để trả thù. Họ sẽ thực hiện các cuộc gọi điện thoại cá nhân trong khi họ đang làm việc, và họ sẽ ăn cắp bút chì và kẹp giấy của bạn. Họ sẽ tính chi phí cá nhân vào thẻ tín dụng của công ty và điền vào báo cáo chi phí của họ. Họ sẽ không truyền tải những thông điệp quan trọng từ các nhà cung cấp, họ sẽ gây khó chịu với khách hàng của bạn và họ sẽ nói xấu công ty với tất cả những người họ gặp. Nhỏ nhen, thù hận và trẻ con? Hoàn toàn.

But also incredibly common. Employees can be either positive or negative evangelists: Treat them badly and they’ll take you down; treat them well and they can really grow your business.

Nhưng cũng cực kỳ phổ biến. Nhân viên có thể là những người truyền bá tích cực hoặc tiêu cực: Đối xử tệ với họ và họ sẽ hạ gục bạn; Đối xử tốt với họ và họ thực sự có thể phát triển doanh nghiệp của bạn.

Do you remember Eastern Airlines? The employees absolutely hated the management and thought they weren’t being treated fairly. When the company started having problems, the employees took it out on passengers. The result? No more Eastern Airlines.

Bạn có nhớ Eastern Airlines không? Các nhân viên hoàn toàn ghét ban quản lý và nghĩ rằng họ không được đối xử công bằng. Khi công ty bắt đầu gặp vấn đề, các nhân viên đã lấy nó ra cho hành khách. Kết quả? Không còn Eastern Airlines.

Contrast that with Continental. Continental was in Chapter 11 not that long ago and now they’re the top airline in terms of customer satisfaction. Was it the management? Nope. New planes? Wrong again. It was top-quality customer service, which, in case you haven’t noticed, is delivered by employees. Gordon Bethune, the CEO, really gets the importance of treating people right and so do his employees.

Trái ngược với Continental. Continental đã ở trong Chương 11 cách đây không lâu và bây giờ họ là hãng hàng không hàng đầu về sự hài lòng của khách hàng. Đó có phải là quản lý? Nope. Máy bay mới? Sai một lần nữa. Đó là dịch vụ khách hàng chất lượng hàng đầu, trong trường hợp bạn chưa nhận thấy, được cung cấp bởi nhân viên. Gordon Bethune, Giám đốc điều hành, thực sự hiểu được tầm quan trọng của việc đối xử đúng với mọi người và nhân viên của ông cũng vậy.

Of course, “treat them well” is a phrase that means different things to different people. To me it’s about giving employees recognition, apprecia-tion, opportunities for growth and development, a chance to be part of a team, some degree of control over their environment, independence, and the right tools to do the job.

Tất nhiên, "đối xử tốt với họ" là một cụm từ có ý nghĩa khác nhau đối với những người khác nhau. Đối với tôi, đó là việc cho nhân viên sự công nhận, đánh giá cao, cơ hội tăng trưởng và phát triển, cơ hội trở thành một phần của nhóm, kiểm soát môi trường của họ ở một mức độ nào đó, sự độc lập và các công cụ phù hợp để thực hiện công việc.

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 216

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 216

216

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

Train Them

Huấn luyện họ

One of the best ways of all to retain employees is to invest in them (yes, I’m going to talk about getting a return on your investment in a minute). And the best way to do that is through training and education, which will allow them to grow, develop, and learn new skills. It’s actually one of the very best investments your company can make to have direct bottom-line impact.

Một trong những cách tốt nhất để giữ chân nhân viên là đầu tư vào họ (vâng, tôi sẽ nói về việc nhận được lợi tức đầu tư của bạn trong một phút). Và cách tốt nhất để làm điều đó là thông qua đào tạo và giáo dục, điều này sẽ cho phép họ phát triển, phát triển và học các kỹ năng mới. Đó thực sự là một trong những khoản đầu tư tốt nhất mà công ty của bạn có thể thực hiện để có tác động trực tiếp đến lợi nhuận.

Every single cast member at any of Disney’s theme parks gets at least a few days of training in how to treat every customer as a valued guest, the park layout, and delivering on the company’s four major promises: safety, courtesy, efficiency, and entertainment. When Disney found that guests were asking sweepers, cleaners, and other janitorial staff all sorts of questions, they started training them, making sure they know where the rest rooms are, how to get from one ride to the next, what time the parade starts, and anything else a guest might want to know.

Mỗi diễn viên tại bất kỳ công viên giải trí nào của Disney đều được đào tạo ít nhất một vài ngày về cách đối xử với mọi khách hàng như một vị khách có giá trị, cách bố trí công viên và thực hiện bốn lời hứa chính của công ty: an toàn, lịch sự, hiệu quả và giải trí. Khi Disney phát hiện ra rằng khách đang hỏi nhân viên quét rác, nhân viên dọn dẹp và các nhân viên vệ sinh khác tất cả các loại câu hỏi, họ bắt đầu đào tạo họ, đảm bảo rằng họ biết phòng vệ sinh ở đâu, làm thế nào để đi từ chuyến đi này sang chuyến đi tiếp theo, mấy giờ cuộc diễu hành bắt đầu và bất cứ điều gì khác mà khách có thể muốn biết.

Land’s End gets about 14 million calls a year at their various call centers, but new operators and customer service people aren’t allowed to take a single call until they’ve received 75 hours of training. And at the Ritz-Carlton hotels, first-year managers and employees receive 250 to 310

Land's End nhận được khoảng 14 triệu cuộc gọi mỗi năm tại các trung tâm cuộc gọi khác nhau của họ, nhưng các nhà điều hành mới và nhân viên dịch vụ khách hàng không được phép nhận một cuộc gọi nào cho đến khi họ nhận được 75 giờ đào tạo. Và tại khách sạn Ritz-Carlton, các nhà quản lý và nhân viên năm nhất nhận được 250 đến 310
hours of training.

số giờ đào tạo.

Unfortunately, a lot of companies I know have actually cut training programs because they’re tired of spending money giving employees skills to put on their resume so that they can get a job with the competition. I see the point, but I think money spent training employees and improving their skill base is well worth it. Sure, you’ll have some jerks who will take advantage of you. But most of the time employees see training as a sign that you’re interested in them and committed to them, which will make them more loyal. Even if someone you trained does leave before you have a chance to recoup your investment, chances are that she’ll be so delighted with the way you treated her that she’ll tell her friends how great it was to work for you. Southwest Airlines, for example, has a great reputation in the industry for the way it treats employees. Turnover is far lower than the industry average, and the company is consistently rated as one of the best places to work. I think it’s no coincidence that Forbes says the company is one of the most admired in the country.

Thật không may, rất nhiều công ty mà tôi biết đã thực sự cắt giảm các chương trình đào tạo vì họ mệt mỏi với việc chi tiền cho nhân viên các kỹ năng để đưa vào sơ yếu lý lịch của họ để họ có thể kiếm được việc làm với đối thủ cạnh tranh. Tôi hiểu vấn đề, nhưng tôi nghĩ số tiền dành cho việc đào tạo nhân viên và cải thiện cơ sở kỹ năng của họ là rất xứng đáng. Chắc chắn, bạn sẽ có một số kẻ ngu ngốc sẽ lợi dụng bạn. Nhưng hầu hết thời gian nhân viên coi đào tạo là một dấu hiệu cho thấy bạn quan tâm đến họ và cam kết với họ, điều này sẽ khiến họ trung thành hơn. Ngay cả khi một người mà bạn đã đào tạo rời đi trước khi bạn có cơ hội thu hồi khoản đầu tư của mình, rất có thể cô ấy sẽ rất hài lòng với cách bạn đối xử với cô ấy đến mức cô ấy sẽ nói với bạn bè rằng việc làm việc cho bạn thật tuyệt vời như thế nào. Ví dụ, Southwest Airlines có danh tiếng lớn trong ngành về cách đối xử với nhân viên. Doanh thu thấp hơn nhiều so với mức trung bình của ngành và công ty luôn được đánh giá là một trong những nơi tốt nhất để làm việc. Tôi nghĩ không phải ngẫu nhiên mà Forbes nói rằng công ty là một trong những công ty được ngưỡng mộ nhất trong cả nước.

Okay, here’s the return-on-investment part: The American Society of Training and Development found that spending money on training actually improves companies’ shareholder return and gross profits. In a recent

Được rồi, đây là phần lợi tức đầu tư: Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Hoa Kỳ phát hiện ra rằng chi tiền cho đào tạo thực sự cải thiện lợi nhuận cổ đông và lợi nhuận gộp của các công ty. Trong một gần đây

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 217

9436_Zyman_08.r.qxd 24/7/02 9:35 sáng Trang 217

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

217
survey they did, ASTD found that companies that spent about $1,500 per employee on training every year saw a 24 percent increase in profits and a 218 percent increase in income per employee.

khảo sát họ đã thực hiện, ASTD phát hiện ra rằng các công ty chi khoảng 1.500 đô la cho mỗi nhân viên cho việc đào tạo mỗi năm đã tăng 24% lợi nhuận và tăng 218% thu nhập trên mỗi nhân viên.

Empower Them

Trao quyền cho họ

Giving employees some control over their environment and the authority to make decisions goes a long way. After being trained, Disney’s cast members are given the authority to do whatever’s required on the spot to deal with problems and keep guests happy. They’re actually discouraged from getting management involved. And at the Ritz-Carlton, any employee can spend up to $2,000 to handle a customer complaint or rectify a problem.

Cho phép nhân viên kiểm soát môi trường của họ và quyền đưa ra quyết định sẽ đi một chặng đường dài. Sau khi được đào tạo, các diễn viên của Disney được trao quyền làm bất cứ điều gì cần thiết tại chỗ để giải quyết các vấn đề và giữ cho khách hài lòng. Họ thực sự không được khuyến khích tham gia vào ban quản lý. Và tại Ritz-Carlton, bất kỳ nhân viên nào cũng có thể chi tới 2.000 đô la để xử lý khiếu nại của khách hàng hoặc khắc phục vấn đề.

Quit Giving Them Bonuses

Ngừng cho họ tiền thưởng

Well, sort of. If you do give bonuses, at least tie them to customer satisfaction and not some other useless measures. You can’t reward your in-house sales reps for achieving calls-per-hour and sales-per-call goals and still expect them to establish rapport with your customers and build relationships with them.

Chà, đại loại như vậy. Nếu bạn tặng tiền thưởng, ít nhất hãy gắn chúng với sự hài lòng của khách hàng chứ không phải một số biện pháp vô ích khác. Bạn không thể thưởng cho các đại diện bán hàng nội bộ của mình vì đã đạt được các mục tiêu cuộc gọi mỗi giờ và doanh số mỗi cuộc gọi mà vẫn mong đợi họ thiết lập mối quan hệ với khách hàng của bạn và xây dựng mối quan hệ với họ.

Your employees need to understand and have respect for what you’re doing. Not long ago, MCI did a study of seven telephone customer service centers. They found a significant link between employees’ perceptions of the quality of MCI’s service and how satisfied their employees were. The more satisfied employees were, the more satisfied customers were, and the more likely they were to keep using MCI.

Nhân viên của bạn cần hiểu và tôn trọng những gì bạn đang làm. Cách đây không lâu, MCI đã thực hiện một nghiên cứu về bảy trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại. Họ tìm thấy mối liên hệ đáng kể giữa nhận thức của nhân viên về chất lượng dịch vụ của MCI và mức độ hài lòng của nhân viên. Nhân viên càng hài lòng, khách hàng càng hài lòng và họ càng có nhiều khả năng tiếp tục sử dụng MCI.

One big consulting firm surveyed tons of employees at different companies and asked whether their employers deserved their loyalty. Less than half of them felt that their company stood for anything that was worth making a commitment to. That’s a dangerous place for you to be.

Một công ty tư vấn lớn đã khảo sát hàng tấn nhân viên tại các công ty khác nhau và hỏi liệu người sử dụng lao động của họ có xứng đáng với lòng trung thành của họ hay không. Chưa đến một nửa trong số họ cảm thấy rằng công ty của họ đại diện cho bất cứ điều gì đáng để cam kết. Đó là một nơi nguy hiểm đối với bạn.

The final piece of the puzzle is that you’re going to have to learn to quickly adapt to a constantly evolving environment. As the economy and political situation change, customers will insist on better service. This means you’ll have to provide your employees with extra training in how to deal with customers’ demands.

Mảnh ghép cuối cùng của câu đố là bạn sẽ phải học cách nhanh chóng thích nghi với môi trường không ngừng phát triển. Khi tình hình kinh tế và chính trị thay đổi, khách hàng sẽ yêu cầu dịch vụ tốt hơn. Điều này có nghĩa là bạn sẽ phải đào tạo thêm cho nhân viên của mình về cách đối phó với nhu cầu của khách hàng.

At the same time, employees’ quality-of-life and work-life balance issues are going to gain importance, and they’ll put a higher value on

Đồng thời, các vấn đề về chất lượng cuộc sống và cân bằng giữa công việc và cuộc sống của nhân viên sẽ trở nên quan trọng và chúng sẽ đặt giá trị cao hơn

9436_Zyman_08.r.qxd 7/24/02 9:35 AM Page 218

9436_Zyman_08.r.qxd 24/07/02 9:35 sáng Trang 218

218

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
intangible benefits such as flexibility and telecommuting. Some may decide that life’s too short to be stuck doing things they don’t like, which may make them more likely to leave jobs if they aren’t happy. Others who are more risk averse may be more inclined in uncertain times to stay with employers who provide them a safe haven and give them a chance to increase their value in the marketplace.

những lợi ích vô hình như tính linh hoạt và làm việc từ xa. Một số người có thể quyết định rằng cuộc sống quá ngắn để bị mắc kẹt khi làm những việc họ không thích, điều này có thể khiến họ có nhiều khả năng rời bỏ công việc nếu họ không hạnh phúc. Những người khác không thích rủi ro hơn có thể có xu hướng ở lại với các nhà tuyển dụng trong những thời điểm không chắc chắn, những người cung cấp cho họ một nơi trú ẩn an toàn và cho họ cơ hội tăng giá trị của họ trên thị trường.

9436_Zyman_09.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page 219

9436_Zyman_09.r.qxd 24/7/02 9:36 sáng Trang 219

C H A P T E R 9

C H A P T E R 9

3333

The Proof Is in the Pudding

Bằng chứng là trong bánh pudding

I’ve given you dozens of examples of mistakes that companies in every country in the world make when it comes to their advertising. And I’ve tried to drill home the point that companies will fail if they don’t stop making those mistakes. We need to broaden their definition of advertising to include more than 30-second television commercials or well-designed print ads. We need to stop resting on our laurels and stop acting as though a big brand name is enough to get customers to walk through the door. We need to figure out who our customers are and what they want, and we all need to constantly give those customers reasons to buy. We need to demand concrete results from every dollar we spend and stay focused on selling more stuff more often to more people for more money. Finally, we need to never, ever forget that everything communicates.

Tôi đã đưa ra hàng tá ví dụ về những sai lầm mà các công ty ở mọi quốc gia trên thế giới mắc phải khi nói đến quảng cáo của họ. Và tôi đã cố gắng tìm hiểu quan điểm rằng các công ty sẽ thất bại nếu họ không ngừng mắc phải những sai lầm đó. Chúng ta cần mở rộng định nghĩa của họ về quảng cáo để bao gồm quảng cáo truyền hình dài hơn 30 giây hoặc quảng cáo in ấn được thiết kế tốt. Chúng ta cần ngừng nghỉ ngơi trên vòng nguyệt quế của mình và ngừng hành động như thể một thương hiệu lớn là đủ để khiến khách hàng bước qua cửa. Chúng ta cần tìm ra khách hàng của mình là ai và họ muốn gì, và tất cả chúng ta cần liên tục đưa ra lý do cho những khách hàng đó để mua. Chúng ta cần yêu cầu kết quả cụ thể từ mỗi đô la chúng ta chi tiêu và tập trung vào việc bán nhiều thứ hơn cho nhiều người hơn để kiếm được nhiều tiền hơn. Cuối cùng, chúng ta không bao giờ cần phải quên rằng mọi thứ đều giao tiếp.

In this chapter, I give you two case studies that do an excellent job of illustrating exactly what happens when companies don’t follow my advice.

Trong chương này, tôi cung cấp cho bạn hai nghiên cứu điển hình thực hiện một công việc tuyệt vời trong việc minh họa chính xác những gì xảy ra khi các công ty không làm theo lời khuyên của tôi.

You’ve heard of both these companies. One became famous because of a dog, the other because of a number: Chapter 11.

Bạn đã nghe nói về cả hai công ty này. Một người trở nên nổi tiếng vì một, người kia vì một con số: Chương 11.

Feeling a little skeptical? Don’t be embarrassed; you’re certainly not alone. Most businesspeople feel the same way. But let me put it this way: A lot of the companies I currently consult for are run by executives who just a few years ago were telling me I was nuts and were making all sorts of excuses for why they had to keep doing what they’d always done. Eventually they came around, and if you keep paying attention, so will you.

Cảm thấy hơi hoài nghi? Đừng xấu hổ; bạn chắc chắn không đơn độc. Hầu hết các doanh nhân đều cảm thấy như vậy. Nhưng hãy để tôi nói theo cách này: Rất nhiều công ty mà tôi hiện đang tư vấn được điều hành bởi các giám đốc điều hành, những người chỉ vài năm trước đã nói với tôi rằng tôi điên rồ và đưa ra đủ loại lý do tại sao họ phải tiếp tục làm những gì họ luôn làm. Cuối cùng họ đã quay lại, và nếu bạn tiếp tục chú ý, bạn cũng vậy.

Oh, one other thing: Although some of the information I’m talking about in these cases came from my talks with company execs and Zyman Marketing Group’s proprietary research, most of it came from trade jour-nals (including Advertising Age, Chain Store Age, Brand Week, and Restaurant News), newspapers (including the Wall Street Journal, New York Times, Chicago Tribune, and Los Angeles Times), magazines (including The

Ồ, một điều khác: Mặc dù một số thông tin tôi đang nói đến trong những trường hợp này đến từ các cuộc nói chuyện của tôi với các giám đốc điều hành của công ty và nghiên cứu độc quyền của Zyman Marketing Group, hầu hết trong số đó đến từ các tạp chí thương mại (bao gồm Advertising Age, Chain Store Age, Brand Week và Restaurant News), báo chí (bao gồm Wall Street Journal, New York Times, Chicago Tribune, và Los Angeles Times), tạp chí (bao gồm cả

9436_Zyman_09.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page 220

9436_Zyman_09.r.qxd 24/7/02 9:36 sáng Trang 220

220

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

Economist), analyst reports ( Dow Jones Corporate Filings Alerts and others), and other public sources, which in a way makes these cases even sadder than they already are. After all, by the time news about how badly a company is screwing up gets into a place where anyone with a computer can get to it, the company itself has known—and not acted on—the same information for a long, long time.

Nhà kinh tế), báo cáo phân tích (Cảnh báo hồ sơ công ty Dow Jones và các nguồn khác) và các nguồn công khai khác, theo một cách nào đó làm cho những trường hợp này thậm chí còn buồn hơn so với hiện tại. Rốt cuộc, vào thời điểm tin tức về việc một công ty đang làm hỏng tồi tệ như thế nào đi vào một nơi mà bất kỳ ai có máy tính đều có thể tiếp cận nó, bản thân công ty đã biết - và không hành động - cùng một thông tin trong một thời gian dài.

KMART

KMART

If Kmart has such a well-known brand, what’s it doing in bankruptcy? Simple: Kmart forgot about positioning. It was once the low-price leader, but when the competition forced a change from promotion-based pricing to everyday low pricing, Kmart couldn’t—or at least didn’t—make the shift.

Nếu Kmart có một thương hiệu nổi tiếng như vậy, nó sẽ làm gì trong tình trạng phá sản? Đơn giản: Kmart đã quên về định vị. Nó đã từng là công ty dẫn đầu về giá thấp, nhưng khi đối thủ cạnh tranh buộc phải thay đổi từ giá dựa trên khuyến mãi sang giá thấp hàng ngày, Kmart không thể — hoặc ít nhất là không — thực hiện sự thay đổi.

Remember what I said about positioning yourself or someone else will do it for you? Instead of vigorously defending its position or trying to reposition its core brand to keep it current, the company moved into specialty retailing—a big mistake for a generalist. It couldn’t keep up with changing demographics and let its stores fall apart. The result, as Dustin Hoffman’s character said in Rain Man, is that “Kmart sucks.”

Hãy nhớ những gì tôi đã nói về việc định vị bản thân hoặc người khác sẽ làm điều đó cho bạn? Thay vì mạnh mẽ bảo vệ vị trí của mình hoặc cố gắng định vị lại thương hiệu cốt lõi của mình để giữ cho nó luôn cập nhật, công ty đã chuyển sang bán lẻ đặc biệt - một sai lầm lớn đối với một người tổng quát. Nó không thể theo kịp sự thay đổi nhân khẩu học và để các cửa hàng của mình sụp đổ. Kết quả, như nhân vật của Dustin Hoffman đã nói trong Rain Man, là "Kmart thật tệ".

Almost no one remembers anymore, but Kmart actually created the concept of discount retailing in America in 1962. It was such a success that it quickly overshadowed its parent company, Kresge, which had been around since 1897 and was one of the largest general merchandise retailers in the country. Kmart was the absolute change leader. They defined a whole new way of shopping, offering a low-price alternative and focusing on understanding consumers and their behavior.

Hầu như không ai nhớ nữa, nhưng Kmart thực sự đã tạo ra khái niệm bán lẻ giảm giá ở Mỹ vào năm 1962. Đó là một thành công đến mức nó nhanh chóng làm lu mờ công ty mẹ của nó, Kresge, đã tồn tại từ năm 1897 và là một trong những nhà bán lẻ hàng hóa tổng hợp lớn nhất trong cả nước. Kmart là người dẫn đầu sự thay đổi tuyệt đối. Họ xác định một cách mua sắm hoàn toàn mới, cung cấp một giải pháp thay thế giá thấp và tập trung vào việc hiểu người tiêu dùng và hành vi của họ.

Growth was phenomenal. In the 1970s, Kmart doubled their annual sales and decimated the competition (which at this point included Wal-Mart) by opening as many as 250 stores a year. Then it seems that they got a little cocky and kicked back, thinking that the incredibly powerful and well-known Kmart brand would be enough to keep discount shoppers streaming in the doors.

Sự tăng trưởng là phi thường. Vào những năm 1970, Kmart đã tăng gấp đôi doanh số hàng năm của họ và tiêu diệt đối thủ cạnh tranh (tại thời điểm này bao gồm cả Wal-Mart) bằng cách mở tới 250 cửa hàng mỗi năm. Sau đó, có vẻ như họ đã hơi tự mãn và quay trở lại, nghĩ rằng thương hiệu Kmart cực kỳ mạnh mẽ và nổi tiếng sẽ đủ để giữ cho những người mua sắm giảm giá tràn ngập cửa.

It reminds me of when the Pepsi Challenge rolled into the first Texas market. It created a lot of buzz and Coke’s sales actually grew! Top management’s immediate response was “See? No problem. They can’t touch us.” Others of us, which would include me, said, “Better watch out—

Nó làm tôi nhớ lại khi Pepsi Challenge lăn bánh vào thị trường Texas đầu tiên. Nó đã tạo ra rất nhiều tiếng vang và doanh số bán hàng của Coke thực sự tăng lên! Phản ứng ngay lập tức của quản lý cấp cao là "Thấy không? Không vấn đề gì. Họ không thể chạm vào chúng tôi." Những người khác trong chúng tôi, bao gồm cả tôi, nói, "Tốt hơn hết hãy coi chừng—
they’re stealing our future.” But no one paid any attention. Apparently the
họ đang đánh cắp tương lai của chúng ta." Nhưng không ai chú ý. Rõ ràng là

9436_Zyman_09.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page 221

9436_Zyman_09.r.qxd 24/7/02 9:36 sáng Trang 221

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

221
same thing happened to Kmart. Competitors were quietly copying all or part of their positioning. I can just imagine someone in the company saying, “Hey, they’re ripping us off left and right out there.” And I can imagine some dumb manager answering, “Nah, they’re not the same. They can try, but they can’t be us.” Famous last words.

điều tương tự cũng xảy ra với Kmart. Các đối thủ đã lặng lẽ sao chép tất cả hoặc một phần vị trí của họ. Tôi chỉ có thể tưởng tượng ai đó trong công ty nói, "Này, họ đang xé toạc chúng tôi bên trái và bên kia." Và tôi có thể tưởng tượng một người quản lý ngu ngốc nào đó trả lời, "không, chúng không giống nhau. Họ có thể thử, nhưng họ không thể là chúng tôi." Những lời cuối cùng nổi tiếng.

By the 1980s, Wal-Mart was still playing the part of the tortoise to Kmart’s hare. They and Kmart’s other competitors continually upgraded their merchandise and inventory systems and modernized the look of their stores to keep up with current trends. Kmart kept napping. In 1990, Wal-Mart had used the straight-to-the-point slogan, “We Sell for Less,” to completely reposition Kmart right out of their own niche. Wal-Mart overtook Kmart as the biggest discount retailer.

Vào những năm 1980, Wal-Mart vẫn đóng vai rùa đối với thỏ của Kmart. Họ và các đối thủ cạnh tranh khác của Kmart liên tục nâng cấp hệ thống hàng hóa và hàng tồn kho của họ, đồng thời hiện đại hóa diện mạo của cửa hàng để bắt kịp xu hướng hiện tại. Kmart tiếp tục ngủ trưa. Năm 1990, Wal-Mart đã sử dụng khẩu hiệu thẳng thắn, "Chúng tôi bán với giá ít hơn", để định vị lại hoàn toàn Kmart ngay khỏi thị trường ngách của riêng họ. Wal-Mart đã vượt qua Kmart để trở thành nhà bán lẻ giảm giá lớn nhất.

When Kmart finally woke up, it was too late. They thrashed around looking for some way to get back in the business and settled on trying to attract a more affluent clientele. Their plan was to keep using Blue Light specials and deep discounts on a few items to entice customers into the stores, then get them to buy more expensive, high-markup, designer-label products, such as Martha Stewart.

Khi Kmart cuối cùng cũng thức dậy, đã quá muộn. Họ loay hoay tìm cách quay trở lại công việc kinh doanh và quyết định cố gắng thu hút một lượng khách hàng giàu có hơn. Kế hoạch của họ là tiếp tục sử dụng các sản phẩm đặc biệt của Blue Light và giảm giá sâu cho một số mặt hàng để lôi kéo khách hàng vào các cửa hàng, sau đó khiến họ mua các sản phẩm đắt tiền hơn, có nhãn hiệu thiết kế, chẳng hạn như Martha Stewart.

If Kmart would have done even the most basic market research, they would have found what just about anyone in the country could have told them: The Kmart brand meant low-cost merchandise. Shoppers looking for Martha Stewart wouldn’t think of going to Kmart, and current Kmart shoppers couldn’t have afforded Martha even if they’d wanted her.

Nếu Kmart thực hiện nghiên cứu thị trường cơ bản nhất, họ sẽ tìm thấy điều mà bất kỳ ai trong nước có thể nói với họ: Thương hiệu Kmart có nghĩa là hàng hóa giá rẻ. Những người mua sắm đang tìm kiếm Martha Stewart sẽ không nghĩ đến việc đến Kmart, và những người mua sắm Kmart hiện tại không thể mua được Martha ngay cả khi họ muốn cô ấy.

Kmart was chasing after two completely different demographics, and the results were predictable, just as they would be if Southwest Airlines were to all of a sudden install expensive first-class seats and dress their flight attendants in ball gowns. People fly Southwest because it’s cheap and fun. People shopped Kmart because it was cheap, period. Eventually, Kmart was repositioned by both Wal-Mart, which outdiscounted Kmart, and by Target, which went for the cool-stuff-for-less market in their modern, architect-designed stores.

Kmart đang theo đuổi hai nhân khẩu học hoàn toàn khác nhau, và kết quả có thể dự đoán được, giống như nếu Southwest Airlines đột nhiên lắp đặt ghế hạng nhất đắt tiền và mặc váy dạ hội cho tiếp viên hàng không. Mọi người bay Tây Nam vì nó rẻ và thú vị. Mọi người mua sắm Kmart vì nó rẻ. Cuối cùng, Kmart đã được định vị lại bởi cả Wal-Mart, công ty giảm giá cao hơn Kmart, và bởi Target, công ty đã tìm kiếm thị trường rẻ tiền trong các cửa hàng hiện đại, được thiết kế bởi kiến trúc sư của họ.

As if that weren’t bad enough, Kmart had relied for years on an outdated (although pretty successful) way of reaching customers: They used huge numbers of newspaper supplements and advertising circulars to announce massive reductions on the loss leaders that they hoped would lure customers over to the designer section. Besides being phenomenally expensive, this kind of advertising put a strain on the company’s merchandising and distribution systems because orders for those loss leaders

Như thể điều đó vẫn chưa đủ tệ, Kmart đã dựa vào một cách lạc hậu (mặc dù khá thành công) trong nhiều năm để tiếp cận khách hàng: Họ đã sử dụng một số lượng lớn các tờ báo bổ sung và thông tư quảng cáo để thông báo cắt giảm lớn các nhà lãnh đạo thua lỗ mà họ hy vọng sẽ thu hút khách hàng đến khu vực thiết kế. Bên cạnh việc đắt đỏ một cách phi thường, loại quảng cáo này gây căng thẳng cho hệ thống bán hàng và phân phối của công ty vì các đơn đặt hàng cho những người dẫn đầu mất mát

9436_Zyman_09.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page 222

9436_Zyman_09.r.qxd 24/7/02 9:36 sáng Trang 222

222

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
came in huge waves. This kind of erratic order cycle also made it impossible for Kmart’s suppliers to predict manufacturing runs, which ultimately raised Kmart’s prices.

đến theo những đợt sóng lớn. Loại chu kỳ đặt hàng thất thường này cũng khiến các nhà cung cấp của Kmart không thể dự đoán được số lần sản xuất, điều này cuối cùng đã làm tăng giá của Kmart.

If nothing else, this last point illustrates what I’ve been saying about needing to see a return on every expenditure. Because Kmart’s advertising methods ended up increasing their costs, there was no way they could compete head-to-head with Wal-Mart on price. (Wal-Mart’s “everyday low pricing” strategy completely eliminated blips in their supply chain and almost completely eliminated the need for advertising, since they rarely had any sales to announce.)

Nếu không có gì khác, điểm cuối cùng này minh họa những gì tôi đã nói về việc cần phải thấy lợi nhuận trên mọi khoản chi tiêu. Bởi vì các phương pháp quảng cáo của Kmart cuối cùng đã làm tăng chi phí của họ, không có cách nào họ có thể cạnh tranh trực tiếp với Wal-Mart về giá cả. (Chiến lược "giá thấp hàng ngày" của Wal-Mart đã loại bỏ hoàn toàn các đốm sáng trong chuỗi cung ứng của họ và gần như loại bỏ hoàn toàn nhu cầu quảng cáo, vì họ hiếm khi có bất kỳ doanh số bán hàng nào để công bố.)

In 2000, Kmart’s new CEO, Charles Conway, tried to stop the hemor-rhaging by upgrading the company’s computer systems and supply chain.

Năm 2000, Giám đốc điều hành mới của Kmart, Charles Conway, đã cố gắng ngăn chặn tình trạng xuất huyết bằng cách nâng cấp hệ thống máy tính và chuỗi cung ứng của công ty.

But the patient was practically dead.

Nhưng bệnh nhân thực tế đã chết.

Okay, let’s talk about packaging, which, as I hope you remember, goes beyond the actual carton that something comes in. When it comes to Kmart, the packaging I’m talking about is the store itself.

Được rồi, hãy nói về bao bì, như tôi hy vọng bạn nhớ, vượt ra ngoài thùng carton thực tế mà một cái gì đó đi vào. Khi nói đến Kmart, bao bì mà tôi đang nói đến là chính cửa hàng.

During their big growth period in the 1970s, Kmart built most of their stores in cities. As people began relocating from the cities to the suburbs, Kmart was left with a declining customer base. Wal-Mart and Target, on the other hand, who had built stores in the suburbs from the start, were having a field day. To top it off, Kmart spent hardly anything on upgrading stores or on employee training. Along the way, they earned themselves a reputation for having dingy, old-looking, outdated stores staffed by people who couldn’t get jobs anywhere else. After a while, Kmart became a cliche for low rent and low class. Everything communicates.

Trong thời kỳ tăng trưởng lớn vào những năm 1970, Kmart đã xây dựng hầu hết các cửa hàng của họ ở các thành phố. Khi mọi người bắt đầu di dời từ các thành phố đến vùng ngoại ô, Kmart bị bỏ lại với một lượng khách hàng giảm. Mặt khác, Wal-Mart và Target, những người đã xây dựng các cửa hàng ở vùng ngoại ô ngay từ đầu, đã có một ngày thực địa. Trên hết, Kmart hầu như không chi bất cứ thứ gì để nâng cấp cửa hàng hoặc đào tạo nhân viên. Trên đường đi, họ nổi tiếng là có những cửa hàng tồi tàn, cũ kỹ, lỗi thời với những người không thể kiếm được việc làm ở bất kỳ nơi nào khác. Sau một thời gian, Kmart trở thành một câu nói sáo rỗng về tiền thuê nhà thấp và tầng lớp thấp. Mọi thứ đều giao tiếp.

And it only gets worse. Apparently things weren’t bad enough for Kmart, so starting in about 1984 they went on a buying binge, snapping up Walden Book Co., Payless drugstores, Office Max, Borders bookstores, and Builder’s Square—businesses that had little or nothing to do with Kmart’s core brand. I don’t know how many times I’ve said this, but if you’re increasing your revenues through acquisitions, it’s going to catch up with you eventually. By 1994, that’s exactly what happened, and the company nearly went bankrupt. They ended up having to sell almost all of their recent acquisitions, plus they closed about 200 of their own stores.

Và nó chỉ trở nên tồi tệ hơn. Rõ ràng mọi thứ không đủ tồi tệ đối với Kmart, vì vậy bắt đầu từ khoảng năm 1984, họ đã mua sắm Walden Book Co., các hiệu thuốc Payless, Office Max, hiệu sách Borders và Builder's Square - những doanh nghiệp ít hoặc không liên quan gì đến thương hiệu cốt lõi của Kmart. Tôi không biết tôi đã nói điều này bao nhiêu lần, nhưng nếu bạn đang tăng doanh thu của mình thông qua việc mua lại, cuối cùng nó sẽ bắt kịp bạn. Đến năm 1994, đó chính xác là những gì đã xảy ra, và công ty gần như phá sản. Cuối cùng, họ phải bán gần như tất cả các thương vụ mua lại gần đây của mình, cộng với việc họ đóng cửa khoảng 200 cửa hàng của riêng mình.

Then Kmart did perhaps the worst thing of all. They started cutting advertising, which naturally put the nail in their coffin. All they would have had to do was keep defining what the Kmart brand was all about. If you’re having trouble getting people to buy your brand, you need to give

Sau đó, Kmart có lẽ đã làm điều tồi tệ nhất. Họ bắt đầu cắt quảng cáo, điều này tự nhiên đặt đinh vào quan tài của họ. Tất cả những gì họ phải làm là tiếp tục xác định thương hiệu Kmart là gì. Nếu bạn gặp khó khăn trong việc thu hút mọi người mua thương hiệu của mình, bạn cần phải cho

9436_Zyman_09.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page 223

9436_Zyman_09.r.qxd 24/7/02 9:36 sáng Trang 223

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

223
them a reason to buy, right? But if you don’t advertise, how can consumers possibly know what you want them to do?

chúng là một lý do để mua, phải không? Nhưng nếu bạn không quảng cáo, làm thế nào người tiêu dùng có thể biết bạn muốn họ làm gì?

Let me give you some hard numbers that might illustrate for you the exact financial ramifications of Kmart’s packaging, positioning, strategy, branding, market research, and advertising failures, and their refusal to demand a return on their investment:

Hãy để tôi cung cấp cho bạn một số con số khó có thể minh họa cho bạn những phân nhánh tài chính chính xác của bao bì, định vị, chiến lược, xây dựng thương hiệu, nghiên cứu thị trường và thất bại quảng cáo của Kmart, và việc họ từ chối yêu cầu lợi tức đầu tư của họ:

• From 1990 to 2000, Kmart’s market share dropped from 30 to 17 percent. Wal-Mart’s went up from 30 to 55 percent on sales of $218 billion, up from $33 billion, and Target’s rose from 10 to 13 percent on sales of $39 billion, up from only $15 billion in 1990.

Từ năm 1990 đến năm 2000, thị phần của Kmart giảm từ 30 xuống 17%. Wal-Mart đã tăng từ 30 lên 55% trên doanh thu 218 tỷ USD, tăng từ 33 tỷ USD, và Target tăng từ 10% lên 13% trên doanh thu 39 tỷ USD, tăng từ chỉ 15 tỷ USD vào năm 1990.

• Kmart seems to do pretty well in places where they aren’t competing head-to-head with Wal-Mart or Target. Unfortunately, according to some estimates I’ve seen, there’s a Wal-Mart or a Target within seven driving minutes of 80 percent of Kmart’s stores. Too bad.

• Kmart dường như hoạt động khá tốt ở những nơi mà họ không cạnh tranh trực tiếp với Wal-Mart hoặc Target. Thật không may, theo một số ước tính mà tôi đã thấy, có một Wal-Mart hoặc một Target trong vòng bảy phút lái xe từ 80% cửa hàng của Kmart. Quá tồi.

• Since 1987, Kmart’s sales were up 52 percent. Sounds pretty good, until you hear that Target’s were up 600 percent and Wal-Mart’s were up 1,800 percent over the same period.

Kể từ năm 1987, doanh số bán hàng của Kmart đã tăng 52%. Nghe có vẻ khá tốt, cho đến khi bạn nghe rằng Target đã tăng 600% và Wal-Mart tăng 1.800% trong cùng kỳ.

• Over the last 14 years or so, Kmart has earned less than $4 billion.

Trong 14 năm qua, Kmart đã kiếm được ít hơn 4 tỷ đô la.

That’s what Wal-Mart earns in 6 months.

Đó là những gì Wal-Mart kiếm được trong 6 tháng.

TACO BELL

CHUÔNG TACO

The Taco Bell story is similar to the Kmart story in a number of ways: Both created powerful brands that defined their category, both rode a wave of incredible growth, both sat back and did nothing while their competitors responded to the market’s needs and overtook them, both lost touch with their core customers and got repositioned by the competition, both tried to be all things to all people, and both had to deal with serious quality, customer service, and packaging issues. But what really makes Taco Bell so interesting is that they had one of the most popular ad campaigns of the late 20th century.

Câu chuyện của Taco Bell tương tự như câu chuyện của Kmart theo một số cách: Cả hai đều tạo ra các thương hiệu mạnh mẽ xác định danh mục của họ, cả hai đều cưỡi một làn sóng tăng trưởng đáng kinh ngạc, cả hai đều ngồi lại và không làm gì trong khi các đối thủ cạnh tranh của họ đáp ứng nhu cầu của thị trường và vượt qua họ, cả hai đều mất liên lạc với khách hàng cốt lõi của họ và bị đối thủ cạnh tranh định vị lại. Cả hai đều cố gắng trở thành tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người, và cả hai đều phải đối phó với các vấn đề nghiêm trọng về chất lượng, dịch vụ khách hàng và đóng gói. Nhưng điều thực sự làm cho Taco Bell trở nên thú vị là họ có một trong những chiến dịch quảng cáo phổ biến nhất vào cuối thế kỷ 20.

The company got started in the early 1950s in San Bernardino, California at the same time and in the same town as the McDonald brothers opened their first restaurant. The idea of good-quality, inexpensive, quickly served Mexican food was a hit. The company grew rapidly, and by 1977, when they were bought by Pepsico, they had about 900 stores and

Công ty bắt đầu vào đầu những năm 1950 tại San Bernardino, California cùng lúc và trong cùng thị trấn với anh em nhà McDonald mở nhà hàng đầu tiên của họ. Ý tưởng về đồ ăn Mexico chất lượng tốt, rẻ tiền, được phục vụ nhanh chóng là một thành công. Công ty đã phát triển nhanh chóng và đến năm 1977, khi họ được Pepsico mua lại, họ có khoảng 900 cửa hàng và

9436_Zyman_09.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page 224

9436_Zyman_09.r.qxd 24/7/02 9:36 sáng Trang 224

224

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
sales of $108 million (essentially a rounding error next to McDonald’s $3.7 billion).

doanh thu 108 triệu đô la (về cơ bản là lỗi làm tròn bên cạnh 3,7 tỷ đô la của McDonald's).

But Taco Bell wasn’t worried about McDonald’s because they’d done a fine job of differentiating themselves from the burger chains with their adobe-looking buildings, sombreros, and Mexican-sounding menu. By 1984, they’d become so successful that they decided to move out of the Mexican fast-food sector and into the mainstream.

Nhưng Taco Bell không lo lắng về McDonald's vì họ đã làm rất tốt việc phân biệt mình với các chuỗi cửa hàng bánh mì kẹp thịt với các tòa nhà trông như adobe, sombreros và thực đơn nghe có vẻ như Mexico. Đến năm 1984, họ đã trở nên thành công đến mức họ quyết định rời khỏi lĩnh vực thức ăn nhanh Mexico và trở thành xu hướng chủ đạo.

That meant taking on McDonald’s and Burger King and the others, which they did by remodeling their stores, making their uniforms less eth-nic looking, adding drive-thrus, and including some gourmet items on the menu—in other words, getting rid of most of the things that had differentiated them from their competitors in the first place. At the same time, though, they created new differences: “We have all the same stuff as the burger guys,” they said, “meat, cheese, lettuce, tomatoes—it just looks a little different. Plus, we make your order fresh for you right on the spot, so it doesn’t have to sit around under a heat lamp for hours.” All in all, a fantastic example of how a company can reinvent and reposition itself in response to changing trends. The new identity gave people a reason to buy and sales kept rising.

Điều đó có nghĩa là tiếp nhận McDonald's và Burger King và những người khác, điều mà họ đã làm bằng cách tu sửa các cửa hàng của mình, làm cho đồng phục của họ kém mang tính dân tộc hơn, thêm drive-thrus và bao gồm một số món ngon trong thực đơn - nói cách khác, loại bỏ hầu hết những thứ đã phân biệt họ với các đối thủ cạnh tranh ngay từ đầu. Tuy nhiên, đồng thời, họ đã tạo ra những khác biệt mới: "Chúng tôi có tất cả những thứ giống như những người bán bánh mì kẹp thịt," họ nói, "thịt, pho mát, rau diếp, cà chua - nó trông hơi khác một chút. Thêm vào đó, chúng tôi làm cho đơn đặt hàng của bạn ngay tại chỗ, vì vậy nó không cần phải ngồi dưới đèn nhiệt hàng giờ." Nói chung, một ví dụ tuyệt vời về cách một công ty có thể tái tạo và định vị lại bản thân để đáp ứng với xu hướng thay đổi. Bản sắc mới đã cho mọi người lý do để mua và doanh số bán hàng tiếp tục tăng.

In 1988, though, growth stalled and Taco Bell snapped into action.

Tuy nhiên, vào năm 1988, tăng trưởng bị đình trệ và Taco Bell bắt tay vào hoạt động.

They did some consumer research and introduced the 49-cent taco—a move clearly aimed at attracting 18–34-year-old guys, daily users who actually ate some kind of fast food 17 times a week. Really. They identified a group of consumers, found out what they wanted, and gave it to them—

Họ đã thực hiện một số nghiên cứu người tiêu dùng và giới thiệu bánh taco 49 xu - một động thái rõ ràng nhằm thu hút những người đàn ông từ 18-34 tuổi, những người sử dụng hàng ngày, những người thực sự ăn một số loại thức ăn nhanh 17 lần một tuần. Thực sự. Họ xác định một nhóm người tiêu dùng, tìm ra những gì họ muốn và đưa nó cho họ—
great stuff. They developed a huge following among college-age students and budget shoppers and sales took off again. Later, they added a three-tiered pricing structure and business just kept getting better and better.

những thứ tuyệt vời. Họ đã phát triển một lượng lớn người theo dõi trong số các sinh viên ở độ tuổi đại học và những người mua sắm ngân sách và doanh số bán hàng lại tăng vọt. Sau đó, họ đã thêm một cấu trúc giá ba tầng và hoạt động kinh doanh ngày càng tốt hơn.

Pretty soon Taco Bell had a 70% share of the Mexican sector and a 3%

Chẳng mấy chốc, Taco Bell đã chiếm 70% thị phần của khu vực Mexico và 3%
share of the overall fast food category. Not bad.

thị phần của danh mục thức ăn nhanh tổng thể. Không tồi.

But then a whole bunch of things happened that turned the tide. First, there were reports that in order to keep their prices low, the company had cut corners on quality, including their beef, which was obviously a main ingredient. Second, they neglected to take into consideration that their core market—broke college students—were growing up, getting jobs, having kids, and watching in horror as the fried tacos of their youth started to build up around their guts. Third, by the mid-1990s, everyone in fast food had some kind of value pricing, which meant that cheap tacos weren’t

Nhưng sau đó một loạt những điều đã xảy ra để lật ngược tình thế. Đầu tiên, có báo cáo rằng để giữ giá thấp, công ty đã cắt giảm chất lượng, bao gồm cả thịt bò, rõ ràng là một thành phần chính. Thứ hai, họ đã bỏ qua việc xem xét rằng thị trường cốt lõi của họ - sinh viên đại học bị phá sản - đang lớn lên, kiếm việc làm, có con và kinh hoàng nhìn những chiếc bánh tét chiên thời trẻ của họ bắt đầu tích tụ xung quanh ruột thịt của họ. Thứ ba, vào giữa những năm 1990, mọi người trong lĩnh vực thức ăn nhanh đều có một số loại giá trị giá, có nghĩa là bánh tét rẻ tiền không phải là

9436_Zyman_09.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page 225

9436_Zyman_09.r.qxd 24/7/02 9:36 sáng Trang 225

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

225
enough to grab anyone’s attention anymore, and Taco Bell couldn’t come up with any other compelling reasons to get people to buy Mexican instead of a burger and fries.

đủ để thu hút sự chú ý của bất kỳ ai nữa, và Taco Bell không thể đưa ra bất kỳ lý do thuyết phục nào khác để khiến mọi người mua món Mexico thay vì bánh mì kẹp thịt và khoai tây chiên.

When sales flattened out, Taco Bell did exactly the right thing by firing their ad agency: If the ads aren’t selling the product, dump them. But then, in some kind of misguided attempt to reduce expenses, they stupidly cut their ad budget from 8% of sales down to 5%.

Khi doanh số bán hàng giảm xuống, Taco Bell đã làm chính xác điều đúng đắn bằng cách sa thải công ty quảng cáo của họ: Nếu quảng cáo không bán được sản phẩm, hãy bán phá giá chúng. Nhưng sau đó, trong một nỗ lực sai lầm nào đó để giảm chi phí, họ đã ngu ngốc cắt giảm ngân sách quảng cáo của mình từ 8% doanh số xuống còn 5%.

And then they got hit with something completely beyond their control: The press started going on and on about how unhealthy fast food (and Mexican fast food in particular) was—too much fat and cholesterol.

Và sau đó họ bị ảnh hưởng bởi một điều gì đó hoàn toàn nằm ngoài tầm kiểm soát của họ: Báo chí bắt đầu tiếp tục nói về việc thức ăn nhanh không lành mạnh (và đặc biệt là thức ăn nhanh Mexico) - quá nhiều chất béo và cholesterol.

Taco Bell responded immediately, coming up with “Border Lights,” a line of lower-calorie, lower-fat items. “Border Lights” must have seemed like a good idea at the time (their CEO even announced to the press that they’d sell $5 billion worth of “Border Lights” over the next 5 years) but they really should have done some more research.

Taco Bell đã phản ứng ngay lập tức, đưa ra "Border Lights", một dòng các mặt hàng ít calo, ít chất béo. "Border Lights" chắc hẳn là một ý tưởng hay vào thời điểm đó (CEO của họ thậm chí còn thông báo với báo chí rằng họ sẽ bán "Border Lights" trị giá 5 tỷ đô la trong 5 năm tới) nhưng họ thực sự nên nghiên cứu thêm.

The fact that they came up with a low-cal, low-fat menu at all seemed to a lot of people almost like an admission that Taco Bell had been selling unhealthy food. And the fact that they left the high-cal, high-fat items on the menu and charged less for them seemed (to me, anyway) like a sign that they didn’t care. Also, by announcing such an optimistic sales goal, they set a target that they couldn’t possibly hit—a violation of my rule about making changes first, shooting your mouth off later. Worst of all, they abandoned their core customers. Male college students think they’re indestructible and don’t care about fat or calories. Women do. Another rule broken: Work on keeping the customers you have before you go out and chase down new ones. No big surprise that same-store sales immediately tanked, dropping 4% in 1995 and another 2% the next year.

Thực tế là họ đã đưa ra một thực đơn ít calo, ít chất béo đối với nhiều người dường như giống như một sự thừa nhận rằng Taco Bell đã bán thực phẩm không lành mạnh. Và thực tế là họ để lại các món có hàm lượng calon, chất béo cao trong thực đơn và tính phí thấp hơn cho chúng dường như (dù sao đối với tôi) giống như một dấu hiệu cho thấy họ không quan tâm. Ngoài ra, bằng cách công bố một mục tiêu bán hàng lạc quan như vậy, họ đã đặt ra một mục tiêu mà họ không thể đạt được - một sự vi phạm quy tắc của tôi về việc thực hiện các thay đổi trước, sau đó là những thay đổi của bạn. Tệ nhất là họ đã từ bỏ khách hàng cốt lõi của mình. Nam sinh viên đại học nghĩ rằng họ không thể phá hủy và không quan tâm đến chất béo hoặc calo. Phụ nữ làm. Một quy tắc khác bị phá vỡ: Làm việc để giữ chân khách hàng bạn có trước khi bạn ra ngoài và theo đuổi những người mới. Không có gì ngạc nhiên khi doanh số bán hàng cùng cửa hàng ngay lập tức giảm xuống, giảm 4% vào năm 1995 và thêm 2% vào năm sau.

As you can see, what started off as a responsive, well-run marketing organization had started to fray around the edges. In 1997 Taco Bell started a completely new ad campaign featuring talking Chihuahuas and wrestlers wearing pink tights. The wrestlers disappeared fairly quickly, but people loved the dogs, and by the end of 1997, Taco Bell had introduced the phrase “Yo quiero Taco Bell,” which doubled the amount of Spanish most people knew. The dog went on to become the most recognized—and most awarded—spokesanimal of the decade.

Như bạn có thể thấy, những gì bắt đầu như một tổ chức tiếp thị nhạy bén, hoạt động tốt đã bắt đầu sờn xung quanh. Năm 1997, Taco Bell bắt đầu một chiến dịch quảng cáo hoàn toàn mới với Chihuahua biết nói và các đô vật mặc quần tất màu hồng. Các đô vật biến mất khá nhanh, nhưng mọi người yêu thích những chú chó, và vào cuối năm 1997, Taco Bell đã giới thiệu cụm từ "Yo quiero Taco Bell", tăng gấp đôi số lượng tiếng Tây Ban Nha mà hầu hết mọi người biết. tiếp tục trở thành người phát ngôn được công nhận nhiều nhất và được trao giải thưởng nhiều nhất trong thập kỷ.

Immediately after the first Chihuahua commercial aired, sales took off.

Ngay sau khi quảng cáo Chihuahua đầu tiên được phát sóng, doanh số bán hàng đã cất cánh.

People—especially teens—stopped what they were doing, took a new look

Mọi người - đặc biệt là thanh thiếu niên - dừng lại những gì họ đang làm, có một cái nhìn mới

9436_Zyman_09.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page 226

9436_Zyman_09.r.qxd 24/7/02 9:36 sáng Trang 226

226

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
at the company, thought “Hey, cool,” and went to Taco Bell and bought something. But when the next dog ad and the one after that never went beyond the humor and didn’t give customers any reason to go back to Taco Bell, they said, “So what?” and went to Pizza Hut instead.

tại công ty, nghĩ "Này, tuyệt", và đến Taco Bell và mua một cái gì đó. Nhưng khi quảng cáo chó tiếp theo và quảng cáo sau đó không bao giờ vượt quá sự hài hước và không cho khách hàng bất kỳ lý do nào để quay lại Taco Bell, họ nói, "Vậy thì sao?" và thay vào đó đến Pizza Hut.

One of the main reasons to hire spokespeople (or spokesanimals) is to borrow some of their imagery. Can you tell me what kind of image a talking dog that looks more like a long-legged rat could have for a restaurant? Personally, I don’t think the connection could possibly do a restaurant any good.

Một trong những lý do chính để thuê người phát ngôn (hoặc người phát ngôn) là mượn một số hình ảnh của họ. Bạn có thể cho tôi biết một biết nói trông giống một con chuột chân dài có thể có hình ảnh như thế nào đối với một nhà hàng không? Cá nhân tôi không nghĩ rằng mối liên hệ này có thể giúp ích cho một nhà hàng.

Sales slipped and kept on slipping for the next two years. Eventually, the company realized that winning ad industry awards wasn’t selling any enchiladas, so they dumped the dog, who was followed pretty quickly by the CEO, who’d agreed to keep the campaign running long after it was obvious that it was a disaster.

Doanh số bán hàng giảm và tiếp tục trượt trong hai năm tiếp theo. Cuối cùng, công ty nhận ra rằng giành được các giải thưởng trong ngành quảng cáo không bán được bất kỳ món enchilada nào, vì vậy họ đã loại bỏ, người được theo dõi khá nhanh bởi Giám đốc điều hành, người đã đồng ý giữ chiến dịch hoạt động lâu dài sau khi rõ ràng đó là một thảm họa.

The board brought in a new CEO, Emil Brolick, who used to run Wendy’s. He figured that the way to turn things around was to introduce some higher-priced items, just like Wendy’s had done. But instead of helping, that just made things worse: Was Taco Bell going after more affluent customers by offering upscale fresh-Mex, or were they going after the Gen-X-ers with low-priced bulk food? While Taco Bell was trying to get a prescription for corporate schizophrenia drugs, other Mexican fast-food chains (like El Pollo Loco, Rubio’s, Del Taco, and Baja Fresh) that knew their customers were delighted to step in and pick up some market share.

Hội đồng quản trị đã đưa một Giám đốc điều hành mới, Emil Brolick, người từng điều hành Wendy's. Anh nghĩ rằng cách để xoay chuyển tình thế là giới thiệu một số mặt hàng có giá cao hơn, giống như Wendy's đã làm. Nhưng thay vì giúp đỡ, điều đó chỉ làm cho mọi thứ trở nên tồi tệ hơn: Taco Bell đang theo đuổi những khách hàng giàu có hơn bằng cách cung cấp Mex tươi cao cấp, hay họ đang theo đuổi Gen-X-ers với thực phẩm số lượng lớn giá rẻ? Trong khi Taco Bell đang cố gắng kê đơn thuốc tâm thần phân liệt của công ty, các chuỗi thức ăn nhanh Mexico khác (như El Pollo Loco, Rubio's, Del Taco và Baja Fresh) biết khách hàng của họ rất vui khi tham gia và giành được một số thị phần.

Taco Bell’s more upscale menu generated slightly more revenues but also reduced transaction volume. So they flip-flopped again and tried to get back into value pricing with some new 99-cent selections. But by then it was almost hopeless: The company that had created value pricing in the first place and had completely defined its category had completely lost track of who its customers were. To make things worse, they’d let their packaging go to hell, too: Consumers were tired of the watery beef the company had been using to cut costs, and they were bored with a menu that hadn’t changed much in years. The restaurants were dirty, service was slow, and the employees had a lot to learn about customer service.

Thực đơn cao cấp hơn của Taco Bell tạo ra doanh thu nhiều hơn một chút nhưng cũng giảm khối lượng giao dịch. Vì vậy, họ lại lật ngược và cố gắng quay trở lại giá trị với một số lựa chọn 99 xu mới. Nhưng vào lúc đó, nó gần như vô vọng: Công ty đã tạo ra giá trị ngay từ đầu và đã xác định hoàn toàn danh mục của mình đã hoàn toàn mất dấu khách hàng của mình là ai. Để làm cho mọi thứ tồi tệ hơn, họ cũng đã để bao bì của họ xuống địa ngục: Người tiêu dùng đã mệt mỏi với thịt bò nước mà công ty đã sử dụng để cắt giảm chi phí, và họ cảm thấy nhàm chán với một thực đơn không thay đổi nhiều trong nhiều năm. Các nhà hàng bẩn, dịch vụ chậm và nhân viên có rất nhiều điều để tìm hiểu về dịch vụ khách hàng.

Taco Bell has started taking steps to rebuild. They’re cleaning up stores, improving customer service, and trying to make up their mind about which customers to go after. They’ve already started to see results:

Taco Bell đã bắt đầu thực hiện các bước để xây dựng lại. Họ đang dọn dẹp các cửa hàng, cải thiện dịch vụ khách hàng và cố gắng quyết định xem khách hàng nào sẽ theo đuổi. Họ đã bắt đầu thấy kết quả:

9436_Zyman_09.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page 227

9436_Zyman_09.r.qxd 24/7/02 9:36 AM Trang 227

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

227

Earnings from the second half of 2001 through the first quarter of 2002

Thu nhập từ nửa cuối năm 2001 đến quý I năm 2002
were up a little. But given where they were before, they’ve still got a long way to go.

đã tăng lên một chút. Nhưng với vị trí của họ trước đây, họ vẫn còn một chặng đường dài phía trước.

Still, Taco Bell doesn’t give up easily. They fought back before and they can do it again. They just need to stick to what they know and remember that people need reasons to buy, and they need them over and over and over again.

Tuy nhiên, Taco Bell không dễ dàng bỏ cuộc. Họ đã chiến đấu trước đây và họ có thể làm điều đó một lần nữa. Họ chỉ cần bám sát những gì họ biết và nhớ rằng mọi người cần lý do để mua hàng, và họ cần chúng hết lần này đến lần khác.

9436_Zyman_09.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page 228

9436_Zyman_09.r.qxd 24/7/02 9:36 sáng Trang 228

9436_Zyman_10.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page 229

9436_Zyman_10.r.qxd 24/7/02 9:36 sáng Trang 229

C H A P T E R 1 0

C H A P T E R 1 0

3333

Never Miss Another

Không bao giờ bỏ lỡ một người khác

Opportunity

Cơ hội

I’ve been in marketing and advertising for about 30 years, and I still mar-vel at the number of companies that never seem to miss an opportunity to miss an opportunity. I know that I’ve pointed out dozens of ways that businesses of all sizes screw up their advertising either by refusing to recognize that everything they do communicates and that everything is advertising or by simply mismanaging their existing advertising efforts. At the same time, I’ve given a lot of real-life examples of companies that do their advertising right, and there are plenty more that I didn’t talk about. But it is puzzling that very few companies ever try to apply to their business what has been successful for others.

Tôi đã làm việc trong lĩnh vực tiếp thị và quảng cáo khoảng 30 năm, và tôi vẫn ngạc nhiên về số lượng các công ty dường như không bao giờ bỏ lỡ cơ hội để bỏ lỡ cơ hội. Tôi biết rằng tôi đã chỉ ra hàng tá cách mà các doanh nghiệp thuộc mọi quy mô làm hỏng quảng cáo của họ bằng cách từ chối nhận ra rằng mọi thứ họ làm đều truyền đạt và mọi thứ đều là quảng cáo hoặc chỉ đơn giản là quản lý sai các nỗ lực quảng cáo hiện tại của họ. Đồng thời, tôi đã đưa ra rất nhiều ví dụ thực tế về các công ty thực hiện quảng cáo đúng đắn và còn rất nhiều ví dụ khác mà tôi không nói đến. Nhưng thật khó hiểu khi rất ít công ty cố gắng áp dụng vào doanh nghiệp của họ những gì đã thành công cho người khác.

As you were reading the previous chapters, you may have occasionally muttered to yourself that you already knew what I was talking about and you may have wondered what kind of return you’d be getting on the money you spent on this book. I have two things to say about that: (1) If you already know or have seen or have thought of all these things, why haven’t you acted on them? (2) The fact that you thought about the investment you made in this book is a sign that you’ve already absorbed one of my biggest points: Get a return on every nickel you spend. I’ll bet you weren’t doing that before.

Khi bạn đang đọc các chương trước, bạn có thể thỉnh thoảng lẩm bẩm với bản thân rằng bạn đã biết tôi đang nói gì và bạn có thể tự hỏi bạn sẽ nhận được loại lợi nhuận nào từ số tiền bạn đã chi cho cuốn sách này. Tôi có hai điều để nói về điều đó: (1) Nếu bạn đã biết hoặc đã thấy hoặc đã nghĩ về tất cả những điều này, tại sao bạn không hành động theo chúng? (2) Thực tế là bạn nghĩ về khoản đầu tư mà bạn đã thực hiện trong cuốn sách này là một dấu hiệu cho thấy bạn đã tiếp thu một trong những điểm lớn nhất của tôi: Nhận được lợi nhuận trên mỗi đồng niken bạn chi tiêu. Tôi cá là bạn đã không làm điều đó trước đây.

Finding learning opportunities isn’t hard—they’re all over the place.

Tìm kiếm cơ hội học tập không khó — chúng ở khắp mọi nơi.

All it takes is a bit of looking and some creativity. So I’m going to leave you with a whole bunch of questions that I’ve thought about over the years—questions that I think will show you just how many opportunities there are out there that most people miss.

Tất cả những gì cần là một chút nhìn và một số sáng tạo. Vì vậy, tôi sẽ để lại cho bạn một loạt các câu hỏi mà tôi đã suy nghĩ trong nhiều năm - những câu hỏi mà tôi nghĩ sẽ cho bạn thấy có bao nhiêu cơ hội ngoài kia mà hầu hết mọi người bỏ lỡ.

The object here isn’t to get you to answer all these questions. My goal for this chapter (and for the whole book, really) is to have it be like yoga

Mục tiêu ở đây không phải là để bạn trả lời tất cả những câu hỏi này. Mục tiêu của tôi cho chương này (và cho toàn bộ cuốn sách, thực sự) là làm cho nó giống như yoga

9436_Zyman_10.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page 230

9436_Zyman_10.r.qxd 24/7/02 9:36 sáng Trang 230

230

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
for your brain—a tool that can help you limber up those synapses and stretch your limits a little. At the end of the workout, you’ll be able to look at things in a different way, and you’ll never have to miss another opportunity to deepen your relationships with your customers, grow your brand, and increase your sales.

cho bộ não của bạn - một công cụ có thể giúp bạn làm dịu các khớp thần kinh đó và kéo dài giới hạn của bạn một chút. Khi kết thúc bài tập, bạn sẽ có thể nhìn mọi thứ theo một cách khác và bạn sẽ không bao giờ phải bỏ lỡ một cơ hội nào khác để làm sâu sắc thêm mối quan hệ với khách hàng, phát triển thương hiệu và tăng doanh số bán hàng.

• Have you ever wondered why in-flight airline magazines don’t sell airline tickets? Those magazines have actually become independent profit centers that generate their own income stream. Typically, they always have a letter from the president of the airline talking about some award the airline won or the newest employee of the quarter. Then they move on to a series of ads for credit cards and exercise machines and executive book clubs and speed reading programs and everything but the most important thing: airline tickets.

• Bạn đã bao giờ tự hỏi tại sao các tạp chí hàng không trên chuyến bay không bán vé máy bay? Những tạp chí đó đã thực sự trở thành trung tâm lợi nhuận độc lập tạo ra nguồn thu nhập của riêng họ. Thông thường, họ luôn có một lá thư từ chủ tịch của hãng hàng không nói về một số giải thưởng mà hãng hàng không đã giành được hoặc nhân viên mới nhất của quý. Sau đó, họ chuyển sang một loạt quảng cáo cho thẻ tín dụng, máy tập thể dục, câu lạc bộ sách điều hành và các chương trình đọc nhanh, và mọi thứ ngoại trừ điều quan trọng nhất: vé máy bay.

What a missed opportunity! Here they are with a captive audience.

Thật là một cơ hội bị bỏ lỡ! Ở đây họ có một khán giả bị giam cầm.

They’ve got a guy sitting in front of their magazine for an hour or two or five or eleven. The fact that he’s on the plane reading the magazine in the first place is a pretty good indication that he flies once in a while and that he flies that airline. So why don’t they try to sell him more tickets? The simple answer is that airlines—and most other businesses—suffer from the same disease: an insistence that it’s more important to go after the customers they don’t have than to try to sell more stuff to the ones they do have. If you’ve been paying attention, you know where I’m going with this: Acquiring new customers is a hell of a lot more expensive than retaining existing customers.

Họ có một người đàn ông ngồi trước tạp chí của họ trong một hoặc hai hoặc năm hoặc mười một giờ. Thực tế là anh ấy đang trên máy bay đọc tạp chí ngay từ đầu là một dấu hiệu khá tốt cho thấy anh ấy thỉnh thoảng bay và anh ấy bay hãng hàng không đó. Vậy tại sao họ không cố gắng bán cho anh ấy nhiều vé hơn? Câu trả lời đơn giản là các hãng hàng không - và hầu hết các doanh nghiệp khác - cũng mắc phải căn bệnh tương tự: nhấn mạnh rằng việc theo đuổi những khách hàng mà họ không có quan trọng hơn là cố gắng bán nhiều thứ hơn cho những người họ có. Nếu bạn đã chú ý, bạn biết tôi sẽ đi đâu với điều này: Có được khách hàng mới tốn kém hơn rất nhiều so với việc giữ chân khách hàng hiện tại.

You saw what happened after September 11: People stopped traveling, at least for a while. Swissair went out of business and so did Sabena. And most of the airlines that were left posted record losses and cut routes left and right. But there are still plenty of people flying. All the airlines would have to do is devote a little space in their own magazines to helping current passengers plan their next vacation, or explain how flying to places they normally drive to can save them time and money. If every regular passenger took just one more trip a year, the airlines would be back in the black in no time.

Bạn đã thấy những gì đã xảy ra sau ngày 11 tháng 9: Mọi người ngừng đi du lịch, ít nhất là trong một thời gian. Swissair đã ngừng kinh doanh và Sabena cũng vậy. Và hầu hết các hãng hàng không bị bỏ lại đều thua lỗ kỷ lục và cắt giảm các tuyến bay trái phải. Nhưng vẫn còn rất nhiều người bay. Tất cả những gì các hãng hàng không phải làm là dành một chút không gian trong tạp chí của riêng họ để giúp hành khách hiện tại lên kế hoạch cho kỳ nghỉ tiếp theo của họ, hoặc giải thích cách bay đến những nơi họ thường lái xe có thể tiết kiệm thời gian và tiền bạc cho họ. Nếu mỗi hành khách thường xuyên chỉ thực hiện thêm một chuyến đi mỗi năm, các hãng hàng không sẽ trở lại trong tình trạng đen tối ngay lập tức.

• How many times have you sat in a movie theater watching the pre-views and decided months before the movie has even been released that you’re going to see a particular film? So why don’t other companies in other businesses copy the coming attraction model? Microsoft does, but

• Đã bao nhiêu lần bạn ngồi trong rạp chiếu phim xem trước và quyết định vài tháng trước khi bộ phim được phát hành rằng bạn sẽ xem một bộ phim cụ thể? Vậy tại sao các công ty khác trong các doanh nghiệp khác không sao chép mô hình thu hút sắp tới? Microsoft có, nhưng

9436_Zyman_10.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page 231

9436_Zyman_10.r.qxd 24/7/02 9:36 sáng Trang 231

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

231
they’re pretty much alone. They announce that they’re coming out with a new version of XP or Office or whatever; they tell us how they’ve developed the program, what’s new about it, how it responds to customers’ concerns, and how it’s going to change our lives. The result is a lot of buzz, a lot of publicity, and a lot of people making purchase decisions well in advance. Chances are that you can do the same kind of thing, maybe on a different scale, in your own business. Hey, if George Lucas can have people camping out in front of movie theaters three months before he releases the latest Star Wars installment, why can’t you?

họ khá đơn độc. Họ thông báo rằng họ sẽ ra mắt phiên bản XP hoặc Office mới hoặc bất cứ thứ gì; Họ cho chúng tôi biết họ đã phát triển chương trình như thế nào, có gì mới về nó, cách nó đáp ứng mối quan tâm của khách hàng và nó sẽ thay đổi cuộc sống của chúng ta như thế nào. Kết quả là rất nhiều tiếng vang, rất nhiều công khai và rất nhiều người đưa ra quyết định mua hàng trước. Rất có thể bạn có thể làm cùng một thứ, có thể ở một quy mô khác, trong doanh nghiệp của riêng bạn. Này, nếu George Lucas có thể để mọi người cắm trại trước rạp chiếu phim ba tháng trước khi anh ấy phát hành phần Chiến tranh giữa các vì sao mới nhất, tại sao bạn không thể?

• Why do retailers spend so much of their money and time trying to increase store traffic and so little to convert the traffic that’s already there into sales? Back when I was just starting out in marketing, I remember some more senior people talking about how supermarkets engineered their stores. They figured out that consumers tend to walk into a store and mosey along the inside perimeter. So the grocery traffic engineers set things up so that the biggest impulse buys and the products that had the most velocity—which, coincidentally, happened to be the biggest margin products—were arranged right where the most customers would be.

Tại sao các nhà bán lẻ dành quá nhiều tiền bạc và thời gian của họ để cố gắng tăng lưu lượng truy cập cửa hàng và quá ít để chuyển đổi lưu lượng truy cập đã có thành doanh số bán hàng? Trở lại khi tôi mới bắt đầu tiếp thị, tôi nhớ một số người cao tuổi hơn đã nói về cách siêu thị thiết kế cửa hàng của họ. Họ phát hiện ra rằng người tiêu dùng có xu hướng bước vào một cửa hàng và đi dọc theo chu vi bên trong. Vì vậy, các kỹ sư lưu lượng hàng tạp hóa thiết lập mọi thứ để các giao dịch mua bốc đồng lớn nhất và các sản phẩm có tốc độ cao nhất - mà tình cờ là sản phẩm có lợi nhuận lớn nhất - được sắp xếp ngay nơi có nhiều khách hàng nhất.

Why don’t more companies do that? The Limited is a pretty typical case, redesigning their store layouts every week for the past twenty years.

Tại sao nhiều công ty không làm điều đó? The Limited là một trường hợp khá điển hình, thiết kế lại bố cục cửa hàng của họ mỗi tuần trong hai mươi năm qua.

If very many companies are taking a cue from the grocers, I haven’t heard about it. And even if they are, why is it that only about 20% of people who go into retail stores actually buy something?

Nếu rất nhiều công ty đang lấy gợi ý từ các cửa hàng tạp hóa, tôi chưa nghe nói về điều đó. Và ngay cả khi có, tại sao chỉ có khoảng 20% người đi vào các cửa hàng bán lẻ thực sự mua thứ gì đó?

A few companies try to convert their existing customers. Ikea does it in the most infuriating way, by making their stores into mazes and practically imprisoning their customers. Wal-Mart, however, has done a great job.

Một số công ty cố gắng chuyển đổi khách hàng hiện tại của họ. Ikea làm điều đó theo cách phẫn nộ nhất, bằng cách biến các cửa hàng của họ thành mê cung và thực tế giam cầm khách hàng của họ. Tuy nhiên, Wal-Mart đã làm rất tốt.

They know they have to talk to consumers in every possible way. They not only greet each one at the door, but channel them through to different places and manage the interaction between them and the merchandise in a very proactive way.

Họ biết họ phải nói chuyện với người tiêu dùng bằng mọi cách có thể. Họ không chỉ chào đón từng người ở cửa mà còn chuyển họ đến những nơi khác nhau và quản lý sự tương tác giữa họ và hàng hóa một cách rất chủ động.

• Why don’t very many companies know exactly who their heavy users are? When I worked for the Coca-Cola Company, our business grew because we understood the daily drinkers, the heavy users. If all we could get is all the people that drank every day, we’d have been perfectly happy.

Tại sao không có rất nhiều công ty biết chính xác người dùng nặng của họ là ai? Khi tôi làm việc cho Công ty Coca-Cola, công việc kinh doanh của chúng tôi phát triển vì chúng tôi hiểu những người uống rượu hàng ngày, những người sử dụng nặng. Nếu tất cả những gì chúng tôi có thể nhận được là tất cả những người uống rượu mỗi ngày, chúng tôi sẽ hoàn toàn hạnh phúc.

Wouldn’t Pearle Vision Centers be thrilled to have customers who buy new glasses or contacts every year? (They probably have the information right in their computers and could print up a list anytime they wanted—

Pearle Vision Centers sẽ không vui mừng khi có những khách hàng mua kính hoặc kính áp tròng mới hàng năm sao? (Họ có thể có thông tin ngay trong máy tính của họ và có thể in danh sách bất cứ lúc nào họ muốn—
assuming they’d think to do so.) Wouldn’t McDonald’s like to serve only
giả sử họ sẽ nghĩ đến việc làm như vậy.) Chẳng phải McDonald's chỉ muốn phục vụ

9436_Zyman_10.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page 232

9436_Zyman_10.r.qxd 24/7/02 9:36 sáng Trang 232

232

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN
the people who buy a Happy Meal or some kind of combo every day instead of trying to get Pizza Hut customers to make a change? Wouldn’t the airlines like to have people who travel more often—not necessarily the business traveler, but people who pay those full fares? And shouldn’t the auto makers know which people buy a new car every year and target them? Why are so many companies leaving so much money on the table when all they’d have to do is reach right out and grab it?

những người mua Bữa ăn hạnh phúc hoặc một số loại combo mỗi ngày thay vì cố gắng thu hút khách hàng của Pizza Hut thay đổi? Chẳng phải các hãng hàng không muốn có những người đi du lịch thường xuyên hơn - không nhất thiết phải là khách công tác, mà là những người trả đầy đủ giá vé đó sao? Và các nhà sản xuất ô tô không nên biết những người nào mua một chiếc xe mới mỗi năm và nhắm mục tiêu đến họ? Tại sao rất nhiều công ty để lại quá nhiều tiền trên bàn trong khi tất cả những gì họ phải làm là tiếp cận và nắm lấy nó?

• Why don’t businesses pay attention to what politicians do? Politicians know how to win customers, and the reason they’re so successful is that they have a drop dead date. In business we don’t have drop dead dates. There’s always some excuse for why we aren’t selling as much as we should be or making as much as we should be: a bad quarter, the economy, the weather, the cat ate my homework, whatever. Politicians who have bad quarters go back home and can’t attract customers for four years. Can you imagine what would happen if companies that didn’t make what they should have had to close a plant for a year? Don’t you think that having a sword like that hanging over their heads might make them just a touch more aggressive and might get them to create ads that sell instead of ads that entertain and win awards?

Tại sao các doanh nghiệp không chú ý đến những gì các chính trị gia làm? Các chính trị gia biết cách giành được khách hàng, và lý do họ thành công như vậy là vì họ có một ngày chết. Trong kinh doanh, chúng tôi không có ngày chết. Luôn có một số lý do cho lý do tại sao chúng tôi không bán được nhiều như chúng tôi nên làm hoặc kiếm được nhiều như chúng tôi nên có: một quý tồi tệ, nền kinh tế, thời tiết, con mèo ăn bài tập về nhà của tôi, bất cứ điều gì. Các chính trị gia có khu vực tồi tệ sẽ trở về nhà và không thể thu hút khách hàng trong bốn năm. Bạn có thể tưởng tượng điều gì sẽ xảy ra nếu các công ty không sản xuất được những gì họ nên làm phải đóng cửa một nhà máy trong một năm? Bạn không nghĩ rằng việc có một thanh kiếm như vậy treo trên đầu họ có thể khiến họ trở nên hung hăng hơn một chút và có thể khiến họ tạo ra quảng cáo bán chạy thay vì quảng cáo giải trí và giành giải thưởng sao?

• How come insurers don’t think of the total consumer capture? I have a different insurer for my cars than for my houses. And none of the agents I deal with have bothered to call me with an offer to consolidate all my coverage. Why aren’t these agents being trained to see a massive opportunity to get existing customers to buy something from them that customers are paying more to get from someone else? How come we haven’t been able to figure out that advertising and communication in general is intended to build relationships that will create customers for life? Whenever I give a speech, I ask people how many of them are customers for life.

• Tại sao các công ty bảo hiểm không nghĩ đến việc thu hút toàn bộ người tiêu dùng? Tôi có một công ty bảo hiểm khác cho xe của tôi so với nhà của tôi. Và không ai trong số các đại lý mà tôi giao dịch bận tâm đến việc gọi cho tôi với lời đề nghị hợp nhất tất cả bảo hiểm của tôi. Tại sao những đại lý này không được đào tạo để nhìn thấy cơ hội lớn để thu hút khách hàng hiện tại mua thứ gì đó từ họ mà khách hàng đang trả nhiều tiền hơn để có được từ người khác? Tại sao chúng ta không thể tìm ra rằng quảng cáo và truyền thông nói chung nhằm xây dựng các mối quan hệ sẽ tạo ra khách hàng suốt đời? Bất cứ khi nào tôi phát biểu, tôi hỏi mọi người có bao nhiêu người trong số họ là khách hàng suốt đời.

No one raises their hand. Then I ask them how long they’ve been patronizing the same neighborhood restaurants or gas station or grocery store or cleaners. It’s amazing that even though so many of us are someone’s customer for life, we don’t recognize it and do what it would take to get our own customers into the same position.

Không ai giơ tay lên. Sau đó, tôi hỏi họ đã bảo trợ các nhà hàng hoặc trạm xăng hoặc cửa hàng tạp hóa hoặc người dọn dẹp trong khu phố bao lâu. Thật ngạc nhiên khi mặc dù rất nhiều người trong chúng ta là khách hàng của ai đó suốt đời, nhưng chúng ta không nhận ra điều đó và làm những gì cần thiết để đưa khách hàng của mình vào cùng một vị trí.

• How come we didn’t learn anything from the dot-coms about the stupidity of capturing any eyeballs they could instead of targeting the ones with the wallets?

• Tại sao chúng tôi không học được bất cứ điều gì từ các dot-com về sự ngu ngốc của việc nắm bắt bất kỳ nhãn cầu nào mà họ có thể thay vì nhắm mục tiêu vào những người có ví?

• We’re all probably members of some “reward and recognition” program, such as a Hertz #1 or United Airlines Mileage Plus. So why don’t

• Tất cả chúng ta đều có thể là thành viên của một số chương trình "phần thưởng và công nhận", chẳng hạn như Hertz #1 hoặc United Airlines Mileage Plus. Vậy tại sao không

9436_Zyman_10.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page 233

9436_Zyman_10.r.qxd 24/7/02 9:36 sáng Trang 233

THE END OF ADVERTISING AS WE KNOW IT

SỰ KẾT THÚC CỦA QUẢNG CÁO NHƯ CHÚNG TA BIẾT

233
more of us understand that recognition is more important than reward? We feel special when we get to board the plane first. And we feel special when the maid at the hotel drops a USA Today or the local newspaper outside our room. And we feel special when the desk clerk tells us when we’re checking in that she’s upgrading us—at no charge—to a room on the VIP

Nhiều người trong chúng ta hiểu rằng sự công nhận quan trọng hơn phần thưởng? Chúng tôi cảm thấy đặc biệt khi lên máy bay trước. Và chúng tôi cảm thấy đặc biệt khi người giúp việc tại khách sạn thả một tờ USA Today hoặc tờ báo địa phương bên ngoài phòng của chúng tôi. Và chúng tôi cảm thấy đặc biệt khi nhân viên quầy nói với chúng tôi khi chúng tôi đăng ký rằng cô ấy đang nâng cấp chúng tôi - miễn phí - lên một phòng trên VIP
floor. Those neatly arranged little bottles of shampoo in the bathroom, which cost the hotel almost nothing, say “I care.” The broken ice machine down the hall says “I don’t.” Why don’t more companies get this?

sàn. Những chai dầu gội đầu nhỏ được sắp xếp gọn gàng trong phòng tắm, hầu như không tốn kém gì cho khách sạn, nói "Tôi quan tâm". Máy làm đá bị hỏng ở hành lang nói "Tôi không." Tại sao nhiều công ty không nhận được điều này?

I spent some time talking in several earlier chapters about how what happened on September 11, 2001 changed the business landscape. I don’t want to rehash those discussions here, but I want you to get a sense of how profound those changes have been.

Tôi đã dành một chút thời gian nói trong một số chương trước về những gì xảy ra vào ngày 11 tháng 9 năm 2001 đã thay đổi bối cảnh kinh doanh như thế nào. Tôi không muốn nhắc lại những cuộc thảo luận đó ở đây, nhưng tôi muốn bạn cảm nhận được những thay đổi đó sâu sắc như thế nào.

Imagine taking a glass of water and just shaking it a bit. When the water stops sloshing around it’ll look pretty much the same as it did. But the water you’re looking at after the shakeup is fundamentally different.

Hãy tưởng tượng bạn lấy một cốc nước và chỉ cần lắc nó một chút. Khi nước ngừng chảy xung quanh, nó sẽ trông khá giống như nó đã làm. Nhưng nước bạn đang nhìn sau khi rung chuyển về cơ bản là khác.

There’s not a single hydrogen or oxygen molecule that’s in the same place it was. The molecules that were there still are, just in a completely different place. This may seem like a silly analogy, but it really isn’t.

Không có một phân tử hydro hoặc oxy nào ở cùng một vị trí của nó. Các phân tử ở đó vẫn còn, chỉ ở một nơi hoàn toàn khác. Điều này có vẻ như là một phép so sánh ngớ ngẩn, nhưng thực sự không phải vậy.

Too many companies made the mistake of just wrapping themselves in the flag and hoping that the impact of September 11 would blow over and that everything would get back to normal soon. They were wrong. Sure, at this point things may have settled down, and they may even look the same as they used to, but everything is different.

Quá nhiều công ty đã mắc sai lầm khi chỉ bọc mình trong lá cờ và hy vọng rằng tác động của ngày 11 tháng 9 sẽ qua đi và mọi thứ sẽ sớm trở lại bình thường. Họ đã sai. Chắc chắn, tại thời điểm này, mọi thứ có thể đã ổn định, và thậm chí chúng có thể trông giống như trước đây, nhưng mọi thứ đã khác.

September 11 gave us an excuse to center ourselves, to rethink exactly where our values are and to figure out what we want to do with our lives in the future. It also brought us out of the closet and made it okay to say that the economic situation in the United States and the rest of the world wasn’t quite as rosy as we’d have liked. And it allowed us to rethink a lot of the value propositions we live by, to figure out what kind of capacity we truly have for action and how we’re going to utilize our assets.

Ngày 11 tháng 9 cho chúng tôi một cái cớ để tập trung vào bản thân, để suy nghĩ lại chính xác giá trị của chúng tôi ở đâu và tìm ra những gì chúng tôi muốn làm với cuộc sống của mình trong tương lai. Nó cũng đưa chúng tôi ra khỏi tủ quần áo và khiến chúng tôi có thể nói rằng tình hình kinh tế ở Hoa Kỳ và phần còn lại của thế giới không hoàn toàn màu hồng như chúng tôi mong muốn. Và nó cho phép chúng tôi suy nghĩ lại rất nhiều đề xuất giá trị mà chúng tôi sống, để tìm ra loại năng lực thực sự mà chúng tôi có để hành động và cách chúng tôi sẽ sử dụng tài sản của mình.

All this has turned the ad business on its head. Our consumers may look the same, but the molecules in their brains have shifted. Asking what isn’t enough anymore; we also have to ask why. And knowing how people think isn’t enough, either; we have to know what they feel. But one thing hasn’t changed: If all that knowledge about your consumers doesn’t make them buy your product or service, you’re pouring your advertising money down the drain.

Tất cả những điều này đã làm thay đổi hoạt động kinh doanh quảng cáo. Người tiêu dùng của chúng ta có thể trông giống nhau, nhưng các phân tử trong não của họ đã thay đổi. Hỏi điều gì là không đủ nữa; Chúng ta cũng phải hỏi tại sao. Và biết mọi người suy nghĩ như thế nào cũng không đủ; chúng ta phải biết họ cảm thấy gì. Nhưng có một điều không thay đổi: Nếu tất cả kiến thức về người tiêu dùng của bạn không khiến họ mua sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn, bạn đang đổ tiền quảng cáo của mình xuống cống.

9436_Zyman_10.r.qxd 7/24/02 9:36 AM Page 234

9436_Zyman_10.r.qxd 24/7/02 9:36 sáng Trang 234

234

SERGIO ZYMAN

SERGIO ZYMAN

I could write another 500 pages and still not hit all the sales-increasing advertising opportunities that businesses miss every day. Even if I could list them all, I’m not sure it would help you. But you can help yourself by learning to think critically about what’s going on around you. Whenever you buy something, ask yourself why you bought that product instead of the alternative. And whenever you find yourself patronizing someone else’s business and saying, “Hey, that was a good idea,” think about whether there’s some way for you to adapt that idea to your own business.

Tôi có thể viết thêm 500 trang nữa và vẫn không đạt được tất cả các cơ hội quảng cáo tăng doanh số mà các doanh nghiệp bỏ lỡ mỗi ngày. Ngay cả khi tôi có thể liệt kê tất cả, tôi không chắc nó sẽ giúp ích cho bạn. Nhưng bạn có thể tự giúp mình bằng cách học cách suy nghĩ nghiêm túc về những gì đang xảy ra xung quanh bạn. Bất cứ khi nào bạn mua thứ gì đó, hãy tự hỏi bản thân tại sao bạn mua sản phẩm đó thay vì sản phẩm thay thế. Và bất cứ khi nào bạn thấy mình bảo trợ công việc kinh doanh của người khác và nói, "Này, đó là một ý tưởng hay", hãy nghĩ xem liệu có cách nào để bạn điều chỉnh ý tưởng đó vào công việc kinh doanh của riêng mình hay không.

If you pay attention, you’ll see that I’ve been right all along: Everything communicates. Advertising opportunities are everywhere, and just being aware of this will help you get more out of your existing programs and will enable you to develop broader, more effective strategies. With that under your belt, you’ll be better able to do what you really wanted to learn to do when you picked up this book in the first place: Sell more stuff more often to more people for more money.

Nếu bạn chú ý, bạn sẽ thấy rằng tôi đã đúng: Mọi thứ đều giao tiếp. Cơ hội quảng cáo ở khắp mọi nơi và chỉ cần nhận thức được điều này sẽ giúp bạn tận dụng được nhiều hơn từ các chương trình hiện có của mình và sẽ cho phép bạn phát triển các chiến lược rộng hơn, hiệu quả hơn. Với điều đó, bạn sẽ có thể làm tốt hơn những gì bạn thực sự muốn học khi bạn cầm cuốn sách này ngay từ đầu: Bán nhiều thứ hơn thường xuyên hơn cho nhiều người hơn để kiếm nhiều tiền hơn.

One last thing: Microsoft has their proprietary code, Kentucky Fried Chicken has their patented combination of 11 herbs and spices, and McDonald’s has their secret sauce. And then, of course, there’s Coca-Cola’s closely guarded secret formula. All that mystery and mystique makes for great advertising slogans, but the real secret behind the success of these companies and many others has nothing to do with Java script or food and chemical ingredients. Instead, it all comes down to hiring the right people for your organization and giving them the leadership and skills they need to succeed. If you can’t do that, you’re doomed to fail.

Một điều cuối cùng: Microsoft có mã độc quyền của họ, Kentucky Fried Chicken có sự kết hợp được cấp bằng sáng chế của 11 loại thảo mộc và gia vị, và McDonald's có nước sốt bí mật của họ. Và sau đó, tất nhiên, có công thức bí mật được bảo vệ chặt chẽ của Coca-Cola. Tất cả những bí ẩn và bí ẩn đó tạo nên những khẩu hiệu quảng cáo tuyệt vời, nhưng bí mật thực sự đằng sau sự thành công của các công ty này và nhiều công ty khác không liên quan gì đến chữ viết Java hoặc thực phẩm và thành phần hóa học. Thay vào đó, tất cả đều phụ thuộc vào việc thuê đúng người cho tổ chức của bạn và cung cấp cho họ khả năng lãnh đạo và kỹ năng cần thiết để thành công. Nếu bạn không thể làm điều đó, bạn sẽ thất bại.

Most corporate CEOs will agree with me. Whether they’re heading up a huge multinational or a small start-up, they’ll tell you all day long that their people are their most important asset. Too bad so few of them actually act that way. The truth is that when it comes to people, most companies have no idea what they’re doing. They don’t know how to find the best people, they don’t know how to lead them, they don’t know how to manage and teach them, and they don’t know when to get rid of them.

Hầu hết các CEO của công ty sẽ đồng ý với tôi. Cho dù họ đang đứng đầu một công ty đa quốc gia lớn hay một công ty khởi nghiệp nhỏ, họ sẽ nói với bạn cả ngày rằng con người của họ là tài sản quan trọng nhất của họ. Thật tệ vì rất ít người trong số họ thực sự hành động theo cách đó. Sự thật là khi nói đến con người, hầu hết các công ty không biết họ đang làm gì. Họ không biết làm thế nào để tìm ra những người giỏi nhất, họ không biết cách dẫn dắt họ, họ không biết cách quản lý và dạy dỗ họ, và họ không biết khi nào nên loại bỏ họ.

But I do. I’m the guy with the secret formula. Hey, maybe I’ll write a book about it. . . .

Nhưng tôi có. Tôi là người có công thức bí mật. Này, có lẽ tôi sẽ viết một cuốn sách về nó. . . .

9436_Zyman_ind.r.qxd 7/24/02 9:37 AM Page 235

9436_Zyman_ind.r.qxd 24/7/02 9:37 sáng Trang 235

INDEX

CHỈ SỐ

AC Nielsen. See Nielsen, and con-

AC Nielsen. Xem Nielsen, và con-

Brand. See also Branding; Color; Dif-sumer research

Thương hiệu. Xem thêm Xây dựng thương hiệu; Màu; Nghiên cứu Dif-sumer
ferentiation; Packaging
ferentiation; Đóng gói

Ad Execs Anonymous, 5–6

Giám đốc điều hành quảng cáo ẩn danh, 5–6
customer loyalty toward, 55–57

Lòng trung thành của khách hàng, 55–57

Advertising:

Quảng cáo:

definition of, 37, 39–48

Định nghĩa của, 37, 39–48
cigarette, 116, 120
thuốc lá, 116, 120
name recognition of, 38
công nhận tên của, 38
as contrasted with publicity and
trái ngược với công khai và
and property utilization, 153,
và sử dụng tài sản, 153,
public relations, 173–174, 175

Quan hệ công chúng, 173–174, 175

154–159
and customer service, 202
và dịch vụ khách hàng, 202
repositioning of, 35–36, 59–65,
định vị lại, 35–36, 59–65,
and failure to generate sales, 18–20
và không tạo ra doanh số bán hàng, 18–20

172, 224
misconceptions of, 1, 9, 13, 16–18,
những quan niệm sai lầm về, 1, 9, 13, 16–18,
steps in adopting, 58–59, 60

Các bước nhận con nuôi, 58–59, 60

29
successful, building of, 42
thành công, xây dựng của, 42
spending cuts on, 17, 222, 225
cắt giảm chi tiêu trên, 17, 222, 225
use of celebrities to promote,
sử dụng người nổi tiếng để quảng bá,

Advertising agencies, 14–15, 21–22,

Các công ty quảng cáo, 14–15, 21–22,

104–115

34–35, 104

Branding, 33–34, 35, 41–43. See also

Xây dựng thương hiệu, 33–34, 35, 41–43. Xem thêm
choosing, 93–98
lựa chọn, 93–98

Brand; Color; Differentiation;

Thương hiệu; Màu; Sự khác biệt;
evaluating relationship with, 98–99
đánh giá mối quan hệ với, 98–99

Packaging

Đóng gói

Advertising media:

Phương tiện quảng cáo:

Budweiser “Wassup?” campaign, 18

Chiến dịch "What's Up?" của Budweiser, 18
choosing, 79–80
lựa chọn, 79–80

Building Bandwidth, 19

Băng thông tòa nhà, 19
forms of, 82–85
các hình thức của, 82–85

Burger King, 16, 224

Vua bánh mì kẹp thịt, 16, 224

AFLAC duck campaign, 20

Chiến dịch vịt AFLAC, 20

“Have it your way,” 189

"Hãy làm theo cách của bạn," 189

Airlines:

Airlines:

Bush, George W.:

Bush, George W.:

and customer satisfaction, 189, 195
và sự hài lòng của khách hàng, 189, 195
as brand, 25, 43, 44
như thương hiệu, 25, 43, 44
and differentiation, 49, 59, 134
và sự khác biệt, 49, 59, 134
image of, 54
hình ảnh của, 54
promotion of after September 11,
thăng chức sau ngày 11 tháng 9,

Bus shelter advertising, advantages

Quảng cáo nhà chờ xe buýt, ưu điểm

2001, 49, 230
and disadvantages of, 84
và nhược điểm của, 84

Ambush marketing, 164–165

Tiếp thị phục kích, 164–165

American Express (Amex):

American Express (Amex):

and competition with Visa, 45–46,
và cạnh tranh với Visa, 45–46,

California Milk Advisory Board “Got

Ban Cố vấn Sữa California "Có

164

Milk?” ads, 123

Sữa?" quảng cáo, 123

“Membership-Has-Its-Privileges”

"Tư cách thành viên có đặc quyền"

Celebrities, use of for product promo-

Người nổi tiếng, sử dụng để quảng bá sản phẩm-
campaign, 111
chiến dịch, 111
tion:

Tion:

Apple “Think Different” campaign,

Chiến dịch "Think Different" của Apple,
reasons, 102–106

Lý do, 102–106

18–19, 50–51, 63
relationship with product,
mối quan hệ với sản phẩm,

109–115
selecting, 106–115

Chọn, 106–115

Billboard advertising, advantages and

Quảng cáo biển quảng cáo, ưu điểm và
spokespeople versus endorsers,
người phát ngôn so với người ủng hộ,
disadvantages of, 84
nhược điểm của, 84

106–109

9436_Zyman_ind.r.qxd 7/24/02 9:37 AM Page 236

9436_Zyman_ind.r.qxd 24/7/02 9:37 sáng Trang 236

236

INDEX

CHỈ SỐ

Chevrolet “Like a Rock” campaign,

Chiến dịch "Like a Rock" của Chevrolet,

Customer service. See also Customers; 102

Dịch vụ khách hàng. Xem thêm Khách hàng; 102

Customer satisfaction

Sự hài lòng của khách hàng

Cigarette advertising, 116, 120

Quảng cáo thuốc lá, 116, 120
as advertising, 188, 193
như quảng cáo, 188, 193
and branding, 34
và xây dựng thương hiệu, 34
and communication, 198–201
và truyền thông, 198–201

Clinton, Bill, 51

Clinton, Bill, 51 tuổi
good, 192–195
tốt, 192–195
as brand, 44–45
với tư cách là thương hiệu, 44–45
improvement of, 201–204
cải tiến của, 201–204
image of, 54–55
hình ảnh của, 54–55
and lack of company competition,
và thiếu cạnh tranh của công ty,

Coca-Cola Company, 10–12;

Công ty Coca-Cola, 10–12;

197–198

23–24

Coke. See also specific Coke products

Than cốc. Xem thêm các sản phẩm Coke cụ thể

“Always Coca-Cola” campaign, 52,

Chiến dịch "Luôn luôn Coca-Cola", 52,

Diet Coke, 115, 213

Coke ăn kiêng, 115, 213

53

“Just for the Taste of It” campaign,

Chiến dịch "Just for the Taste of It",
classic contoured bottle design,
thiết kế chai có đường viền cổ điển,

21–22, 51

59–61, 136

“Taste It All” campaign, 21–22, 51,

Chiến dịch "Taste It All", 21–22, 51,

“Coke Is It!” campaign, 210

Chiến dịch "Coke Is It!", 210

53

“Enjoy” campaign, 52, 53

Chiến dịch "Tận hưởng", 52, 53

Differentiation, 48–49, 104, 188, 189,

Sự khác biệt, 48–49, 104, 188, 189,

“It’s the Real Thing” campaign, 72,

Chiến dịch "Đó là điều có thật", 72,

224. See also Brand; Branding;

224. Xem thêm Thương hiệu; Thương hiệu;

73

Color; Packaging

Màu; Đóng gói

“Life Tastes Good” campaign,

Chiến dịch "Cuộc sống có hương vị tốt",

Dot-com companies:

Các công ty dot-com:

53
demise of, 37, 70–71, 173

Cái chết của, 37, 70–71, 173
packaging to differentiate flavors

Bao bì để phân biệt hương vị
publicity of, 178
công khai của, 178
of, 139
của, 139
polar bear campaign, 40, 118

Chiến dịch Gấu Bắc Cực, 40, 118

Coke Classic, 66

Coke cổ điển, 66

“The Emperor’s New Clothes,” 14–15

"Quần áo mới của Hoàng Đế," trang 14–15

Color, 50–51, 56, 130–132, 137, 139,

Màu sắc, 50–51, 56, 130–132, 137, 139,

Employees:

Nhân viên:

140. See also Brand; Branding;

140. Xem thêm Thương hiệu; Thương hiệu;
and customer satisfaction, 204–218
và sự hài lòng của khách hàng, 204–218

Differentiation; Packaging

Sự khác biệt; Đóng gói
and free media, 175–176, 177
và truyền thông tự do, 175–176, 177

Consumers. See Customers

Người tiêu dùng. Xem khách hàng
and product promotion, 26–27
và quảng bá sản phẩm, 26–27

Customers. See also Customer satisfac-and product utilization, 158

Khách hàng. Xem thêm Mức độ hài lòng của khách hàng và sử dụng sản phẩm, 158
tion; Customer service

Tion; Dịch vụ khách hàng

The End of Marketing As We Know It,

Sự kết thúc của tiếp thị như chúng ta biết,
identifying, 77–78, 80–81, 86–91,
nhận dạng, 77–78, 80–81, 86–91,

3, 5, 114, 209

224

Enron, 13, 34

Enron, 13, 34 tuổi
identifying wants and needs of,
xác định mong muốn và nhu cầu của,

50–52, 55, 137–140, 187
research and gathering data on,
nghiên cứu và thu thập dữ liệu về,

Firestone:

Firestone:

86–91
and Ford, 45, 65
và Ford, 45, 65

September 11, 2001, impact on,

Ngày 11 tháng 9 năm 2001, tác động vào,
and media management, 45
và quản lý truyền thông, 45

91–92

Ford. See Firestone

Chỗ cạn. Xem Firestone
steps in brand adoption, 58–59

Các bước trong việc áp dụng thương hiệu, 58–59

Fruit of the Loom (FOL), 68–69

Trái cây của khung dệt (FOL), 68–69

Customer satisfaction. See also Customers; Customer service

Sự hài lòng của khách hàng. Xem thêm Khách hàng; Dịch vụ khách hàng
and employees, 204–218
và nhân viên, 204–218

The Gap, 41, 46, 47–48, 147, 163

Khoảng trống, 41, 46, 47–48, 147, 163
level of, 190
cấp của, 190

“Who Wore Khakis?” campaign,

Chiến dịch "Ai đã mặc quần kaki?"

and self-service, 195–197
và tự phục vụ, 195–197

117

9436_Zyman_ind.r.qxd 7/24/02 9:37 AM Page 237

9436_Zyman_ind.r.qxd 24/7/02 9:37 sáng Trang 237

INDEX

CHỈ SỐ

237

Gore, Al:

Gore, Al:

New Coke, 66, 89, 175, 181–182,

Than cốc mới, 66, 89, 175, 181–182,
as brand, 25, 39
như thương hiệu, 25, 39

213
image of, 54
hình ảnh của, 54

Newspaper advertising, advantages

Quảng cáo trên báo, ưu điểm
and disadvantages of, 83
và nhược điểm của, 83

Nielsen, and consumer research, 29,

Nielsen, và nghiên cứu người tiêu dùng, 29,

Hertz, as differentiated from competi-

Hertz, như được phân biệt với cạnh tranh-

86
tors, 40–41
thân, 40–41

Hollywood Video “Don” campaign, 20

Chiến dịch "Don" của Hollywood Video, 20

Packaging. See also Brand; Branding; Color; Differentiation

Đóng gói. Xem thêm Thương hiệu; Thương hiệu; Màu; Sự khác biệt

Infomercials, 82

Thông tin thương mại, 82
changing, 50, 70, 136, 137–141
thay đổi, 50, 70, 136, 137–141

The Internet:

The Internet:

defined, 7
được xác định, 7
advertising on, advantages and dis-

Quảng cáo về, ưu điểm và nhược điểm
nontraditional, 133–136
phi truyền thống, 133–136
advantages of, 85

Ưu điểm của, 85
product, 128–133
sản phẩm, 128–133
and consumer research, 86, 90
và nghiên cứu người tiêu dùng, 86, 90

Pepsi:

Pepsi:

and viral marketing, 183
và tiếp thị lan truyền, 183

“Challenge” campaign, 12, 72, 108,

Chiến dịch "Thử thách", 12, 72, 108,

220

“Generation” campaign, 72, 73,

Chiến dịch "Thế hệ", 72, 73,

Kmart, 34, 139

Kmart, 34, 139

109
reasons for bankruptcy, 13,
lý do phá sản, 13,
promotion of after September 11,
thăng chức sau ngày 11 tháng 9,

220–223

2001, 73

“The Choice of the New Genera-

"Sự lựa chọn của các thế hệ mới-
tion” campaign, 72, 109
tion" chiến dịch, 72, 109

Magazine advertising, advantages and

Quảng cáo tạp chí, ưu điểm và

“Twice as much for a nickel” tag

Thẻ "gấp đôi cho một niken"

disadvantages of, 84
nhược điểm của, 84
line, 71
dòng, 71

Mail advertising, advantages and dis-

Quảng cáo qua thư, ưu điểm và nhược điểm

Pets.com sock puppet campaign, 19,

Pets.com chiến dịch con rối tất, 19,
advantages of, 85

Ưu điểm của, 85

54, 113, 173

Map Quest, and competition with

Nhiệm vụ bản đồ và cạnh tranh với

Polaroid, and branding, 35–36

Polaroid và xây dựng thương hiệu, 35–36

Rand McNally, 58

Rand McNally, 58 tuổi

Procter & Gamble (P&G), 9, 10, 27,

Procter & Gamble (P&G), 9, 10, 27,

Marketplace rules, comparison of old

Quy tắc thị trường, so sánh cũ

28
and new, 22–30
và mới, 22–30

Property utilization:

Sử dụng tài sản:

MasterCard, positioning of, 46

MasterCard, định vị, 46
and ambush marketing, 164–165
và tiếp thị phục kích, 164–165

McDonald’s, 224

McDonald's, 224
buyer–seller relationships, 146,
mối quan hệ người mua-người bán, 146,
positioning of, 46, 47
định vị của, 46, 47

166–169

Media management, 175–184

Quản lý truyền thông, 175–184
and customers, 157–158, 165
và khách hàng, 157–158, 165
and Firestone, 45
và Firestone, 45
defined, 150
được xác định, 150

Media spokespersons, 176–177, 181

Người phát ngôn truyền thông, 176–177, 181
evaluating effectiveness of,
đánh giá hiệu quả của,

Microsoft:

Microsoft:

160–162
as brand, 39–40
với tư cách là thương hiệu, 39–40
mistakes made in, 146–147
sai lầm trong, 146–147
ways of satisfying customer needs,
cách thức đáp ứng nhu cầu của khách hàng,
myths of, 162–166

Huyền thoại của, 162–166

201–202
reasons for, 151–153

Lý do, 151–153

Montgomery Ward, and branding, 36

Montgomery Ward, và xây dựng thương hiệu, 36
research prior to, 154–156

Nghiên cứu trước, 154–156

Music, use of for product promotion,

Âm nhạc, sử dụng để quảng bá sản phẩm,
types of, 150
các loại, 150

109, 120–122

Publicists, 177, 185, 186

Nhà quảng cáo, 177, 185, 186

9436_Zyman_ind.r.qxd 7/24/02 9:37 AM Page 238

9436_Zyman_ind.r.qxd 24/7/02 9:37 sáng Trang 238

238

INDEX

CHỈ SỐ

Publicity, 177–180, 183

Công khai, 177–180, 183
publicity of food donation after,
công khai quyên góp thực phẩm sau đó,
contrasted with advertising and
trái ngược với quảng cáo và

180
public relations, 173–174,
quan hệ công chúng, 173–174,
and recession, 92
và suy thoái, 92

175

Southwest Airlines, promotion

Southwest Airlines, khuyến mãi
firms ( see publicists)

công ty (xem nhà quảng cáo)

of after September 11, 2001,
sau ngày 11 tháng 9 năm 2001,
of food donation after September
quyên góp thực phẩm sau tháng 9

49

11, 2001, 180

Sponsorship. See Property utilization Public relations (PR):

Bảo trợ. Xem Sử dụng tài sản Quan hệ công chúng (PR):

Sprite, 75, 171, 172

Sprite, 75, 171, 172
contrasted with advertising and
trái ngược với quảng cáo và

Starbucks, and brand management,

Starbucks, và quản lý thương hiệu,
publicity, 173–175
công khai, 173–175

74
and crisis management, 175,
và quản lý khủng hoảng, 175,

180–183
and customer service problems,
và các vấn đề dịch vụ khách hàng,

Taco Bell:

Chuông Taco:

203
and advertising mistakes,
và sai lầm quảng cáo,
firms, 177, 180, 183, 185–186
công ty, 177, 180, 183, 185–186

223–227

Public service announcements

Thông báo dịch vụ công cộng

Chihuahua, 54, 113, 118,

Chihuahua, 54, 113, 118,

(PSAs), 183

(PSA), 183

225–226

Target:

Mục tiêu:

and branding, 36
và xây dựng thương hiệu, 36

Q scores, 113

Điểm Q, 113
and competition with Kmart,
và cạnh tranh với Kmart,

221–223

Television advertising, 14, 219

Quảng cáo truyền hình, 14, 219

Radio advertising, advantages and

Quảng cáo trên đài phát thanh, ưu điểm và
advantages and disadvantages of,

Ưu điểm và nhược điểm của,
disadvantages of, 83
nhược điểm của, 83

82

Rand McNally, and competition with

Rand McNally, và cạnh tranh với
and Tyco, 30
và Tyco, 30 tuổi

Map Quest, 58

Nhiệm vụ bản đồ, 58

Tiffany’s, and little blue box,

Tiffany, và chiếc hộp nhỏ màu xanh,

Recession:

Suy thoái:

127–128, 142–143
and advertising spending, 17
và chi tiêu quảng cáo, 17

Tyco, and television advertising,

Tyco, và quảng cáo trên truyền hình,
and September 11, 2001, 92
và ngày 11 tháng 9 năm 2001, 92

30

Tylenol tamperproof packaging:

Bao bì chống giả mạo Tylenol:

image of, 55
hình ảnh của, 55

September 11, 2001:

Ngày 11 tháng 9 năm 2001:

and public relations, 181
và quan hệ công chúng, 181
and George W. Bush, 43, 44
và George W. Bush, 43, 44
and impact on advertising, 91–92,
và tác động đến quảng cáo, 91–92,

110, 187

Usage and attitudes (U and A) stud-

Cách sử dụng và thái độ (bạn và A) stud-
and impact on consumers, 92–93,
và tác động đến người tiêu dùng, 92–93,
ies, 29
ies, 29

187
and impact on Xerox, 69–70
và tác động đến Xerox, 69–70
promotion of New York City after,
quảng bá thành phố New York sau đó,

Vicks “I’m-not-a-doctor” ads, 106

Quảng cáo "Tôi không phải là bác sĩ" của Vicks, 106

25, 92

Viral marketing, 183

Tiếp thị lan truyền, 183
promotion of Pepsi after, 73
quảng bá Pepsi sau, 73

Visa, and competition with

Visa và cạnh tranh với
promotion of Southwest Airlines
khuyến mãi của Southwest Airlines

American Express (Amex),

American Express (Amex),
after, 49
sau, 49

45–46, 164

9436_Zyman_ind.r.qxd 7/24/02 9:37 AM Page 239

9436_Zyman_ind.r.qxd 24/7/02 9:37 sáng Trang 239

INDEX

CHỈ SỐ

239

Wal-Mart:

Wal-Mart:

Xerox

Xerox
and competition with Kmart,
và cạnh tranh với Kmart,
impact from September 11, 2001,
tác động từ ngày 11 tháng 9 năm 2001,

220–223

69–70
and customers, 231
và khách hàng, 231

“The Document Company” con-

"Công ty Tài liệu" con-
and recession, 92
và suy thoái, 92
cept, 70
cept, 70

Wendy’s, 140

Wendy's, 140

“Dave” campaign, 19–20, 102

Chiến dịch "Dave", 19–20, 102

“Where’s the beef?” campaign, 20,

Chiến dịch "Thịt bò ở đâu?", 20,

Zyman Marketing Group, 33–34, 160

Nhóm tiếp thị Zyman, 33–34, 160

120
award-winning ads, qualities of,

Quảng cáo từng đoạt giải thưởng, chất lượng của,

White elephants, 146, 151

Voi trắng, 146, 151

20–21

Wisk “ring-around-the-collar” cam-

Wisk "vòng quanh cổ áo" cam-
process of evaluating advertising

Quy trình đánh giá quảng cáo
paign, 37, 119
paign, 37, 119
agencies, 98–99
cơ quan, 98–99

Document Outline

- The End of Advertising As We Know It

- ACKNOWLEDGMENTS
- CONTENTS
- Introduction

- CHAPTER 1 The First Casualty: How We Killed Traditional Advertising

- CHAPTER 2 Success Can Be Deadly—Don’t Take Your Brand Awareness for Granted

- CHAPTER 3 Fish Where the Fish Are

- CHAPTER 4 Celebrity Endorsers, Spokespeople, and Icons: When to Use ’Em, When Not To

- CHAPTER 5 Packaging Matters: It’s Your Last, Best Shot, So Make It a Good One

- CHAPTER 6 To Sponsor or Not to Sponsor: That Is the Question

- CHAPTER 7 Free Media—Your Best Friend or Your Worst Enemy

- CHAPTER 8 Making Your Employees Part of Your Message and Your Product

- CHAPTER 9 The Proof Is in the Pudding
- CHAPTER 10 Never Miss Another Opportunity
- Index

Đề cương tài liệu Sự kết thúc của quảng cáo như chúng ta biết LỜI CẢM ƠN NỘI DUNG Giới thiệu CHƯƠNG 1 Nạn nhân đầu tiên: Chúng ta đã giết chết quảng cáo truyền thống như thế nào CHƯƠNG 2 Thành công có thể gây chết người — Đừng coi nhận thức về thương hiệu của bạn là điều hiển nhiên CHƯƠNG 3 Cá nơi cá là CHƯƠNG 4 Người ủng hộ, người phát ngôn và biểu tượng của người nổi tiếng: Khi nào nên sử dụng chúng, khi nào không sử dụng CHƯƠNG 5 Vấn đề bao bì: Đó là cú đánh cuối cùng, tốt nhất của bạn, vì vậy hãy làm cho nó trở thành một điều tốt CHƯƠNG 6 để tài trợ hay không tài trợ: đó là câu hỏi CHƯƠNG 7 Phương tiện truyền thông miễn phí — Người bạn tốt nhất của bạn hoặc kẻ thù tồi tệ nhất của bạn CHƯƠNG 8 Làm cho nhân viên của bạn trở thành một phần của thông điệp và sản phẩm của bạn CHƯƠNG 9 Bằng chứng nằm trong bánh pudding CHƯƠNG 10 Không bao giờ bỏ lỡ một chỉ số cơ hội nào khác

Table of Contents

- The End of Advertising As We Know It Sự kết thúc của quảng cáo như chúng ta biết

- ACKNOWLEDGMENTS LỜI CẢM ƠN
- CONTENTS NỘI DUNG
- Introduction Giới thiệu

- CHAPTER 1 The First Casualty: How We Killed Traditional Advertising CHƯƠNG 1 Nạn nhân đầu tiên: Chúng ta đã giết chết quảng cáo truyền thống như thế nào

- CHAPTER 2 Success Can Be Deadly—Don’t Take Your Brand Awareness for Granted CHƯƠNG 2 Thành công có thể gây chết người — Đừng coi nhận thức về thương hiệu của bạn là điều hiển nhiên

- CHAPTER 3 Fish Where the Fish Are CHƯƠNG 3 Cá ở nơi có cá

- CHAPTER 4 Celebrity Endorsers, Spokespeople, and Icons: When to Use ’Em, When Not To CHƯƠNG 4 Người ủng hộ, người phát ngôn và biểu tượng của người nổi tiếng: Khi nào nên sử dụng chúng, khi nào không nên sử dụng

- CHAPTER 5 Packaging Matters: It’s Your Last, Best Shot, So Make It a Good One CHƯƠNG 5 Vấn đề đóng gói: Đây là bức ảnh cuối cùng, tốt nhất của bạn, vì vậy hãy làm cho nó trở thành một bức ảnh tốt

- CHAPTER 6 To Sponsor or Not to Sponsor: That Is the Question CHƯƠNG 6 Tài trợ hay Không Tài trợ: Đó là câu hỏi

- CHAPTER 7 Free Media—Your Best Friend or Your Worst Enemy CHƯƠNG 7 Phương tiện truyền thông miễn phí—Người bạn tốt nhất của bạn hoặc kẻ thù tồi tệ nhất của bạn

- CHAPTER 8 Making Your Employees Part of Your Message and Your Product CHƯƠNG 8 Làm cho nhân viên của bạn trở thành một phần của thông điệp và sản phẩm của bạn

- CHAPTER 9 The Proof Is in the Pudding CHƯƠNG 9 Bằng chứng nằm trong bánh pudding

- CHAPTER 10 Never Miss Another Opportunity CHƯƠNG 10 Không bao giờ bỏ lỡ cơ hội nào khác

- Index Chỉ số